談大型承包項目成本管理

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【摘要】工程項目呈現(xiàn)大型化的趨勢，面臨的成本管理風(fēng)險加大，要在激烈的市場競爭中立足，承包企業(yè)必須加強項目的成本管理?；诖?，論文首先闡明加強項目成本管理的意義，并對目前項目成本管理存在的現(xiàn)狀進行分析，結(jié)合PDCA管理理論，從成本管理體系各個環(huán)節(jié)提出改進對策，為大型項目在成本管理方面提供參考。

【關(guān)鍵詞】大型承包項目；成本管理；成本預(yù)算

1加強項目成本管理的意義

隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不斷深化，公共私營合作制（Public-PrivatePartnership，PPP）、工程總承包（EngineeringProcurementConstruction，EPC）等新型投資承包模式的逐漸流行，項目承包呈現(xiàn)合同額大、技術(shù)復(fù)雜化的特點，單項施工承包合同額有的甚至達到幾十億元。大型項目建設(shè)時間跨度大，各項成占用比例大，涉及的管理人員、技術(shù)方案、供應(yīng)商、分包商較多，管理難度較大【1】，尤其對于海外項目來講，受當?shù)卣呒皣H環(huán)境的影響，風(fēng)險較高，任何一個分項或材料成本都可能對項目經(jīng)濟效益帶來巨大的影響，也可能是項目盈利與虧損的關(guān)鍵。因此，項目部以及工程公司必須加強項目成本管理，有效管控施工生產(chǎn)及管理過程中的各項成本費用，提高項目創(chuàng)效水平，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

2項目成本管理的現(xiàn)狀分析

造價管理存在于從項目決策、建設(shè)、使用、消亡的全壽命管理，針對施工承包企業(yè)來講，關(guān)注的重點在于投標和實施階段。對于大型承包項目成本管理是總承包在管理上的一個新課題，大多數(shù)承包企業(yè)的成本管理水平在發(fā)展過程雖有所提升，但整體水平仍然偏低。

2.1項目承接估算不足，成本目標不明確

在項目承接階段，行業(yè)的競爭越來越激烈，中標率的高低、利潤空間的大小在一定程度上決定了建筑企業(yè)能否做大做強，并決定著是否能夠在市場中獲得持續(xù)發(fā)展的機會。低價中標仍是行業(yè)內(nèi)的常用準則，承包企業(yè)不得不以更短的工期及更低質(zhì)量成本抵消可能帶來的虧損壓力。而在成本策劃階段，大多數(shù)承包企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗值確定項目目標成本，忽略了項目的實際情況，施工策劃不夠翔實，依葫蘆畫瓢的現(xiàn)象大量存在，成本控制銜接不夠緊密，造成前期對項目本身的利潤空間估計不足，常常邊施工邊制定目標成本，或者根本就沒有具體的目標成本。

2.2組織協(xié)作不緊密，考核機制不完善

大型承包項目的組織機構(gòu)相對較大，目前大多數(shù)采用成本、技術(shù)、施工管理之間職能型的管理模式。不同部門業(yè)績考核按各自對應(yīng)指標考核，施工部門追求進度，技術(shù)部門追求工藝和質(zhì)量控制，成本考核與施工、技術(shù)部門無關(guān)。長此以往，造成施工、技術(shù)部門人員成本意識淡薄，在制定施工方案時，成本考慮得相對較少，甚至為追求管理方便而不愿意推動相對復(fù)雜但節(jié)省成本的方案。成本管理部門對具體的施工情況、技術(shù)方案了解較少，合同整體策劃與工程實際需求存在差異，分包選擇方式不合理，在個別合同上節(jié)約了成本，但總體上造成了成本的增加。

2.3施工管理人員合同管理意識淡薄

不管在國內(nèi)還是國外，大型項目涉及工作內(nèi)容較多，業(yè)主方在建設(shè)過程中常常會提出很多意見，要求承包單位按照意見來實施，產(chǎn)生的設(shè)計變更和簽證增多，為完成相應(yīng)的工作內(nèi)容，經(jīng)常會產(chǎn)生額外費用，增加成本。而施工管理人員因為缺乏合同管理意識，常常未能形成有效的費用增加相關(guān)記錄，未能及時反饋給合同談判人員，及時提交給業(yè)主相關(guān)的索賠或補償申請，等到結(jié)算時難以得到相應(yīng)的補償。

3項目成本管理的改進對策

基于上述承包項目的普遍現(xiàn)狀，結(jié)合PDCA（Plan-Do-Check-Action）基本管理理論（見圖1），從成本的預(yù)算、控制、核算及考核4個方面提出改進措施。3.1明確項目成本目標項目成本預(yù)算應(yīng)由公司成本管理部牽頭，聯(lián)合市場營銷部門、技術(shù)生產(chǎn)部門、采購設(shè)備管理部門、財務(wù)部門等，依據(jù)施工項目的具體情況，按照施工項目要求的相關(guān)數(shù)據(jù)資料實地考察。針對該項目的工程特點、技術(shù)難點，配備項目管理人員、確定項目管理組織機構(gòu)設(shè)置，對施工生產(chǎn)進行資源配置，對各責(zé)任崗位進行人員布局，包括勞務(wù)隊伍數(shù)量、選擇錄用、材料來源及價格的調(diào)查，主要周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備等工作，運用工程造價經(jīng)驗統(tǒng)計分析、數(shù)學(xué)模型等方法對成本進行綜合測算，結(jié)合公司管理層戰(zhàn)略性利潤目標，確定項目管理目標成本。目標成本是一個動態(tài)管理的過程，尤其是生產(chǎn)周期長的項目，外部政治和經(jīng)濟環(huán)境、計劃工期的改變，都需要公司及項目成本管理部門根據(jù)實際情況不斷調(diào)整目標成本，指導(dǎo)項目部進行成本控制。

3.2提升項目全員成本管理素質(zhì)

成本管理的主體是項目部全體人員，而不單單是某一部門或某一個人的責(zé)任，“定崗定責(zé)”“一崗雙責(zé)”已不能滿足現(xiàn)有大型項目管理的需求，“一崗多責(zé)”需滲入每個項目管理人員日常管理當中，項目部可定期舉行多部門之間的相互學(xué)習(xí)，相互培訓(xùn)，成本管理人員了解相關(guān)的專業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)實際，生產(chǎn)技術(shù)部門在制定施工方案的同時應(yīng)進行初步的成本預(yù)算等，通過管理手段提升全員意識，實現(xiàn)全員參與的管理目標。

3.3加強合同規(guī)劃設(shè)計

大型項目本身具有周期長、地質(zhì)情況復(fù)雜、專業(yè)工程多、工程本身難度大、不確定因素多的特點。合同漏簽、遲簽，項目界面劃分不清，導(dǎo)致補簽及實施過程中的合同變更、索賠糾紛等問題，從而造成成本超支、工期延期等現(xiàn)象的發(fā)生，如在合同規(guī)劃期間就對合同體系進行優(yōu)化可避免上述問題的發(fā)生，好的合同規(guī)劃模板能夠在為項目順利實施提供制度保障的同時【2】，節(jié)省項目不必要的人力、物力和財力，減少無效成本的發(fā)生。因此，在項目實施前期，應(yīng)重視合同規(guī)劃設(shè)計，應(yīng)多部門之間研究討論，分解優(yōu)化，也為后期的成本控制、核算指引了方向。

3.4價值工程法運用加強成本控制

在項目實施過程中，成本管理部門或相關(guān)責(zé)任部門應(yīng)根據(jù)成本預(yù)算，計算各項成本的功能系數(shù)，功能系數(shù)是綜合項目合同規(guī)劃及施工條件、方案、工程分項難度等相對目標成本的影響而計算出來的系數(shù)，成本系數(shù)則是根據(jù)在已完工的工程范圍內(nèi)某類費用實際成本占實際總成本的比例。項目在項目承接、建設(shè)到竣工結(jié)算的過程中不斷對目標成本進行調(diào)整，可分階段進行成本的價值系數(shù)測算，不斷對項目成本運行情況進行監(jiān)控，價值系數(shù)小于1的控制對象應(yīng)該進行改進，應(yīng)想辦法節(jié)省該對象的工程成本。尤其對于功能系數(shù)占比較大的成本控制對象應(yīng)予以更多的關(guān)注和分析。

3.5建立責(zé)任成本核算體系

大型項目在原有職能型管理方式上的成本管理反應(yīng)不夠靈敏，糾偏周期過長，導(dǎo)致成本管理失效【3，4】。因此，應(yīng)在原有管理組織基礎(chǔ)上建立責(zé)任成本管理組織，將責(zé)任成本目標具體到各部門、各管理人員，明確每個單位、分部甚至分項的責(zé)任人，責(zé)任人對項目人、機、料具有一定的支配額度，對責(zé)任內(nèi)的成本進行核算和分析。

3.6建立多指標考核機制

項目的考核機制很大程度上影響了項目部的管理效力，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)不僅僅將業(yè)務(wù)指標作為自身的考核指標，而應(yīng)引入多方面考核指標，成本管理部門應(yīng)考慮與技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量部門的協(xié)作情況，生產(chǎn)管理部門應(yīng)引入主材包括周轉(zhuǎn)材料使用率、責(zé)任成本目標完成情況等考核指標，技術(shù)管理部門引入新技術(shù)、新工藝成本節(jié)約率等權(quán)重，綜合考核各業(yè)務(wù)部門，并制定相應(yīng)的獎懲辦法，調(diào)動項目全員成本管理積極性。

4結(jié)語

成本管理是承包企業(yè)管理水平的一個重要體現(xiàn)，也是企業(yè)利潤來源的重要保障之一。本文僅從理論研究上提出了各階段的策略解決方案，各承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的體制、組織特點，探索各自切實可行的實操方案，以更好地適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要，為未來的市場競爭贏得一席之地。

【參考文獻】

【1】樊瀟瀟.Z建筑施工公司項目成本管理研究[D].長沙:湖南大學(xué),2018.

【2】牛明珠.基于合約規(guī)劃的房地產(chǎn)項目動態(tài)成本控制研究[D].徐州:中國礦業(yè)大學(xué),2016.

【3】劉濤.關(guān)于建筑工程項目管理中的成本控制重點分析[J].價值工程,2020(13):41-42.

【4】何錦洲.建筑施工企業(yè)成本核算的優(yōu)化[J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報,2020,42(S1):39-40.

作者：汪建亮 單位：中交四航局廣州南沙工程有限公司