企業(yè)并購(gòu)的成本控制策略

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摘要：本文基于并購(gòu)成本的構(gòu)成，對(duì)企業(yè)并購(gòu)成本控制中存在的問(wèn)題展開(kāi)分析，并提出相關(guān)成本控制策略。認(rèn)為企業(yè)在并購(gòu)時(shí)應(yīng)采取以下措施：企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)力及優(yōu)勢(shì)尋找并購(gòu)企業(yè)并量力而行；詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況；通過(guò)創(chuàng)新巧妙的進(jìn)行并購(gòu)融資；合理編制預(yù)算；加強(qiáng)對(duì)成本的整合與控制，以有效控制成本，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)收益最大化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu);成本控制;并購(gòu)預(yù)算;整合成本

1企業(yè)并購(gòu)成本控制的重要性

企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)快速擴(kuò)張的有效途徑，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展提供了可能。2016年，國(guó)內(nèi)并購(gòu)大戲不斷上演，有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的蘑菇街、美麗說(shuō)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，也有家電行業(yè)海爾并購(gòu)?fù)ㄓ眉译娫┘衣?lián)姻，有產(chǎn)業(yè)鏈整合，也有用資本買(mǎi)斷市場(chǎng)中國(guó)平安并購(gòu)汽車(chē)之家，有騰訊并購(gòu)Supercell成世界游戲第一的行業(yè)洗牌，也有完美世界借殼完美環(huán)球回A，還有一直撕逼的老大老二滴滴優(yōu)步，最后在一起了，讓用戶不再相信愛(ài)情。但是并購(gòu)“勝利果實(shí)”的背后，其實(shí)以遺憾告終的并購(gòu)案數(shù)量并不少，如聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，烯碳新材并購(gòu)晨陽(yáng)碳材失敗，恒信移動(dòng)并購(gòu)易視騰，海爾并購(gòu)美泰失敗等。在重新審視后，不難發(fā)現(xiàn)這些并購(gòu)失敗案例背后，主要原因之一是并購(gòu)成本過(guò)高，直接或間接導(dǎo)致并購(gòu)失敗。通常企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程可分為計(jì)劃、實(shí)施和整合三個(gè)階段，根據(jù)每個(gè)階段相應(yīng)的活動(dòng)結(jié)合并購(gòu)過(guò)程的分類，交易成本又由并購(gòu)計(jì)劃期間的交易成本、實(shí)施期間的交易成本和整合期間的交易成本組成。企業(yè)在并購(gòu)行為中所獲得的綜合收益是否大于其綜合成本，是判斷并購(gòu)成敗的根本要素。只有前者大于后者，并購(gòu)才是有利可圖的；相反如果前者小于后者，則該并購(gòu)行為是沒(méi)有任何意義的。并購(gòu)成本被低估，并購(gòu)者過(guò)于自信和樂(lè)觀，正是由于企業(yè)缺乏對(duì)并購(gòu)成本要素的全面理解和把握，最終導(dǎo)致不少企業(yè)并購(gòu)計(jì)劃的失敗。由此對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言，控制并購(gòu)成本的可見(jiàn)、合理和有效性，無(wú)疑是十分重要的。

2并購(gòu)成本控制的問(wèn)題與不足——基于企業(yè)并購(gòu)失敗案例的剖析

企業(yè)擴(kuò)張，或上下游整合、多元化的發(fā)展，通過(guò)并購(gòu)重組或者進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，希望實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值和業(yè)務(wù)價(jià)值的進(jìn)一步發(fā)掘。但遺憾的是，看似謹(jǐn)慎的并購(gòu)都讓人感覺(jué)后繼乏力，被收購(gòu)的公司除了失敗的，有被放棄，有的表現(xiàn)平平，絕大多數(shù)并購(gòu)無(wú)法做到正常運(yùn)作。(1)并購(gòu)企業(yè)由于信息不對(duì)稱，未能對(duì)目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，導(dǎo)致并購(gòu)成本低估，而過(guò)高估計(jì)并購(gòu)收益，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗屢見(jiàn)不鮮。2004年TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)最終以失敗告終，原因之一就是信息不對(duì)稱。TCL看好湯姆遜公司的3萬(wàn)～4萬(wàn)多項(xiàng)彩電專利，在2004年湯姆遜彩電業(yè)務(wù)在北美市場(chǎng)虧損1.4億美元，同期歐洲業(yè)務(wù)虧損幾百萬(wàn)美元的情況下，仍然堅(jiān)持并購(gòu)湯姆遜。并購(gòu)后，為在最短時(shí)間止血，TCL集團(tuán)將精兵強(qiáng)將和絕大部分資源用于北美扭虧時(shí)，不料歐洲彩電市場(chǎng)環(huán)境突然急劇變化，平板電視以驚人的速度取代傳統(tǒng)CRT電視。最終TCL付出了沉重的代價(jià)，2006年上半年虧損了7.63億人民幣。2007年5月，TCL集團(tuán)終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電市場(chǎng)破產(chǎn)。(2)并購(gòu)企業(yè)的管理層沒(méi)有真正從企業(yè)的利益出發(fā)，考慮并購(gòu)效益的問(wèn)題，為追求規(guī)模效應(yīng)、轟動(dòng)效應(yīng)而盲目進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)，并購(gòu)成本測(cè)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。2016年4月1日，寧波華翔公告稱，擬定向發(fā)行1.47億股以13.51元每股價(jià)格，用以收購(gòu)寧波勞倫斯汽車(chē)內(nèi)飾件有限公司(下稱“勞倫斯”)100%股權(quán)以及上海戈冉泊精?？萍加邢薰?下稱“戈冉泊”)93.63%股權(quán)。英國(guó)某汽車(chē)公司占據(jù)勞倫斯過(guò)半營(yíng)收，不僅持續(xù)虧損，而且還將在2017年停產(chǎn)；此外，寧波華翔上一次收購(gòu)戈冉泊時(shí)戈冉泊的整體估值為1.88億元，而此次并購(gòu)，戈冉泊的估值上升至6.5億元，半年飆升2.5倍。寧波華翔并購(gòu)勞倫斯、戈冉泊，價(jià)格奇高難信服，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。(3)并購(gòu)時(shí)對(duì)整合期間的交易成本估計(jì)不足。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊螅瑸閷?shí)現(xiàn)收購(gòu)方與被收購(gòu)方的全面融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最佳利用，并購(gòu)方還要作進(jìn)一步的整合。然而在整合過(guò)程中對(duì)目標(biāo)企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本的投入估計(jì)不足，如經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)建設(shè)、資源整合等方面的成本估計(jì)不足，最終也會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗。2004年12月8日聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)。這次“蛇吞象”跨國(guó)并購(gòu)，實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，聯(lián)想通過(guò)承擔(dān)IBMPC部門(mén)5億美元的資產(chǎn)負(fù)債，同時(shí)向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，終獲得5年內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌的權(quán)利。聯(lián)想當(dāng)年?duì)I業(yè)額30億美元，試圖自己走出去，但無(wú)起色；IBMPC業(yè)務(wù)2003年銷(xiāo)售額高達(dá)120億美元，但連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個(gè)沉重的包袱，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。

3企業(yè)并購(gòu)成本控制的實(shí)施策略

企業(yè)并購(gòu)是為了進(jìn)行擴(kuò)張和資源整合，創(chuàng)造更多的利益價(jià)值，實(shí)現(xiàn)效益最大化，因此并購(gòu)成本的高低既影響了并購(gòu)收益的大小，也決定了并購(gòu)成功率大小。為達(dá)到有效企業(yè)并購(gòu)，在并購(gòu)時(shí)企業(yè)應(yīng)采取下列措施控制并購(gòu)成本。

3.1并購(gòu)前進(jìn)行充分的信息調(diào)查

目標(biāo)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身利益，可以利用市場(chǎng)信息的不對(duì)稱性和不完整性，向并購(gòu)方提供虛假信息。因此在并購(gòu)前，收購(gòu)企業(yè)要盡可能地利用一切可利用的資源了解情況，例如：可以從目標(biāo)企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、工商稅務(wù)部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì)以及企業(yè)內(nèi)部員工等各個(gè)渠道，通過(guò)大量收集和了解目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，然后加以歸納分析，掌握目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)的真實(shí)原因、目的以及公司的實(shí)際情況、市場(chǎng)需求等，并據(jù)此預(yù)測(cè)目標(biāo)企業(yè)的未來(lái)情況，對(duì)并購(gòu)作出合理判斷；為提高信息的透明度和真實(shí)度，決策者在并購(gòu)過(guò)程中，要全面參與調(diào)查，防止信息調(diào)查不全面或者存在虛假信息，導(dǎo)致決策失誤，增加并購(gòu)成本，不利于并購(gòu)成本的控制。

3.2企業(yè)并購(gòu)要量力而行

企業(yè)首先要確認(rèn)自身的實(shí)力情況，如資源優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)等，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在及自身發(fā)展要求，尋找目標(biāo)企業(yè)。在充分了解目標(biāo)企業(yè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)實(shí)行有計(jì)劃的并購(gòu)，遵循資本運(yùn)營(yíng)效益增值方式和效益最大化原則，盡量降低規(guī)模成本和管理成本；為保證企業(yè)并購(gòu)和運(yùn)營(yíng)在一個(gè)良好的環(huán)境下進(jìn)行，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡量取得政府的政策支持，同時(shí)也要防止行政部門(mén)的過(guò)度干預(yù)。

3.3詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況

財(cái)務(wù)報(bào)表是并購(gòu)方查看被并購(gòu)方最直接的數(shù)據(jù)，然而會(huì)因各種各樣的原因，在評(píng)估過(guò)程中，使得評(píng)估結(jié)果與實(shí)際不符。一方面，在并購(gòu)前，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債，區(qū)別對(duì)待優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)。為準(zhǔn)確反映資產(chǎn)的實(shí)際狀況，需要有效確認(rèn)和計(jì)量有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)；另一方面，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表以外的多方面情況也要進(jìn)行細(xì)致分析，如或有負(fù)債，因主觀操作空間較大且容易被忽視，需要科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卮_認(rèn)和計(jì)量。同時(shí)對(duì)于也需要詳細(xì)地調(diào)查分析公開(kāi)信息之外信息，尤其是會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響的信息，通過(guò)綜合分析來(lái)幫助決策。

3.4選擇合理的融資方式和支付方式

并購(gòu)融資方式有債務(wù)性融資、權(quán)益性融資及混合性融資。企業(yè)在并購(gòu)融資過(guò)程中，應(yīng)客觀準(zhǔn)確地分析融資活動(dòng)，通過(guò)創(chuàng)新巧妙的進(jìn)行并購(gòu)融資，降低融資成本，安排精心的談判方案、設(shè)計(jì)巧妙的并購(gòu)支付方式、籌劃并購(gòu)各種稅收，在充分利用現(xiàn)有的融資方式的基礎(chǔ)上，結(jié)合多種融資工具，綜合考慮融資成本、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及資本結(jié)構(gòu)，遵循以先內(nèi)后外、先簡(jiǎn)后繁、先快后慢的融資原則，達(dá)到降低融資成本的目的。

3.5科學(xué)編制并購(gòu)預(yù)算，強(qiáng)化成本控制，降低并購(gòu)后運(yùn)行成本

首先，在并購(gòu)目標(biāo)確立后，并購(gòu)方應(yīng)采取自下而上的方式，合理編制預(yù)算。通過(guò)編制并購(gòu)預(yù)算，具體系統(tǒng)的反映出實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)需要的經(jīng)濟(jì)資源和配置情況，并最終由預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行；其次，需明確被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方責(zé)任關(guān)系，通過(guò)加強(qiáng)預(yù)算的過(guò)程控制，來(lái)實(shí)現(xiàn)被并購(gòu)方的自我控制、評(píng)價(jià)和調(diào)整；最后，通過(guò)合理編制并購(gòu)后企業(yè)的預(yù)算來(lái)控制成本，預(yù)算需包括并購(gòu)雙方的經(jīng)營(yíng)管理、資金運(yùn)轉(zhuǎn)、預(yù)算執(zhí)行以及成本控制狀況等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

3.6加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的整合成本控制

首先，把成本控制責(zé)任落實(shí)到人，制定有效的整合計(jì)劃和組建高效的并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)，通過(guò)控制各項(xiàng)具體活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素來(lái)實(shí)現(xiàn)成本控制。例如，明確并購(gòu)團(tuán)隊(duì)分工，注重整合的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，留住關(guān)鍵員工等；其次，以行動(dòng)和結(jié)果為導(dǎo)向，妥善解決并購(gòu)的整合問(wèn)題，盡快產(chǎn)生并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，控制成本。

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作者:廖琴芳 單位:上海金盾消防安全科技有限公司