電力工程項目管理的探討2篇

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（一）

一、電力工程管理中存在的問題

1.1電力工程項目工期進度的影響

電力工程項目建設(shè)當(dāng)中，有很多因素對電力工程項目的進度造成影響，主要有：人才因素、材料因素、設(shè)備因素、技術(shù)因素、資金問題、地質(zhì)情況、氣象因素、環(huán)境影響、社會環(huán)境等。

1.2管理人員的整體素質(zhì)不高

很多項目管理人員和技術(shù)人員，沒有效益認(rèn)識，缺乏施工合同經(jīng)驗，對工程造價缺乏必要的認(rèn)識。從而造成在設(shè)備訂貨當(dāng)中，管理人員只關(guān)注設(shè)備的價格控制，由于附屬設(shè)備沒有在合同中有所體現(xiàn)，所以沒有注意到附屬設(shè)備的造價，因此造成還需投入資金進行附屬設(shè)備的采購，使支出資金超出經(jīng)濟預(yù)算。

1.3電力工程施工管理流程不完善

電力工程的業(yè)務(wù)管理流程當(dāng)中，供用電技術(shù)工程公司起決定作用，不但具有龍頭的作用，還具有引導(dǎo)作用。公司內(nèi)部和電力工程產(chǎn)生聯(lián)系的單位有：業(yè)務(wù)部、工程管理部、財務(wù)部。財務(wù)部負(fù)責(zé)向各個用戶征收技術(shù)咨詢費和工程款，然后把工程款下?lián)芙o施工方，把材料款和設(shè)備款下?lián)芙o供應(yīng)商，具有明顯的作用。業(yè)務(wù)部和工程管理部分別在工程建設(shè)的不同階段發(fā)揮各自的職能，從而使各個部門之間多次接觸，限制了電力工程建設(shè)的速度。所以電力工程的業(yè)務(wù)流程仍需進一步完善和改進。

1.4施工安全管理薄弱

施工安全管理中不能全面監(jiān)管，不斷出現(xiàn)安全管理漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。如沒有認(rèn)識到其重要性，不能很好地發(fā)揮監(jiān)督作用，時常發(fā)生安全事故等。

二、加強電力工程項目管理的具體措施

2.1加強電力工程項目的進度控制

電力工程項目的進度控制要求管理人員編制不同建設(shè)階段的生產(chǎn)計劃，主要內(nèi)容涉及工作內(nèi)容、工作步驟、施工時間、銜接關(guān)系等，及時糾正出現(xiàn)偏差的工程進度，對全部計劃的實行進行控制。在電站的工程項目建設(shè)中，進度控制與質(zhì)量控制、成本控制之間的關(guān)系復(fù)雜，具有互相影響、互相制約和互相依存的關(guān)系。從經(jīng)濟方面來看，并不是工程項目的施工時間越短越好。假如只是一味地縮短工期，就會極大地浪費工程項目投資。在電力工程項目的建設(shè)工期確定以后，則依據(jù)工程項目的實際情況進行適度地控制，確保工程項目建設(shè)能夠如期完成施工任務(wù)，避免出現(xiàn)工期延長現(xiàn)象。保證電力工程項目的施工能夠按時完成，只制定完善的計劃是不行的，必須要有效控制項目計劃的執(zhí)行情況?？梢赃\用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和項目管理軟件來控制項目的進展情況，和基準(zhǔn)進度進行對比，也可依據(jù)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵點進行檢查，評估項目建設(shè)的進度，使項目的進度得到合理控制，來保證在時間和可用資源要素，如范圍、目標(biāo)、約束條件中途產(chǎn)生變化時，運用合理的辦法來保證項目建設(shè)的正常進行。同時還應(yīng)及時分析工程的進度評審情況，用來明確工程項目的進度變化，對以后的進展能有一個充分的估計，以便制定對應(yīng)措施，積極應(yīng)對。建設(shè)階段進行進度控制的主要內(nèi)容有：事前、事中和事后控制。

2.2提高技術(shù)人員的素質(zhì)

在電力工程的施工過程中，要充分關(guān)注人的重要性，施工人員的素質(zhì)對電力工程的質(zhì)量具有非常重要的作用。人員素質(zhì)內(nèi)容主要包括：文化知識水平、技術(shù)能力、決策水平、管理能力、組織水平、操作能力、控制能力、身體條件和職業(yè)道德等。只有不斷提高相關(guān)人員的素質(zhì)，才能確保電力工程質(zhì)量的提高。在各種電力工程施工中都要重視人才的作用，不但要看到國內(nèi)人才，還要注意引進國外人才，運用一切有利時機進行人才的培養(yǎng)，運用多種人才培訓(xùn)形式進行施工人員的素質(zhì)培養(yǎng)。

2.3加強電力工程項目的質(zhì)量保證與控制

只有保證電力工程項目的建設(shè)質(zhì)量，才能使質(zhì)量管理計劃得到全面實施，主要有定期評價總體項目的建設(shè)情況，使項目建設(shè)質(zhì)量達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。利用質(zhì)量管理系統(tǒng)來保證工程建設(shè)的質(zhì)量。建立質(zhì)量管理系統(tǒng)，確保質(zhì)量管理計劃的準(zhǔn)確落實。電力工程項目的質(zhì)量控制指的是為了達到工程項目建設(shè)的質(zhì)量要求，所進行的技術(shù)活動，負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制項目建設(shè)的進度和結(jié)果，看其是否和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相符；研究出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，制定針對性措施，消除引起質(zhì)量問題的因素，保證項目質(zhì)量達到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)。

2.4加強電力工程項目的成本管理與控制

在具體施工過程中，對每一個環(huán)節(jié)都要研究投入產(chǎn)出，做好成本管理工作，對工程建設(shè)所需各種資源依據(jù)時間進度，采取最優(yōu)組合，確保在低投入的情況下，取得最好地經(jīng)濟利益，也就是說，在電力工程項目的建設(shè)過程中，每一個生產(chǎn)步驟都要控制成本支出，測算成本過程和施工建設(shè)過程同步進行，在相同的時間進行成本控制，只有這樣，才能做到項目成本測算高度準(zhǔn)確，才能切實做好項目成本控制工作。項目成本控制，指的是在形成項目成本時，對進行生產(chǎn)所需要的人力資源、物質(zhì)資源和支出費用，予以監(jiān)督、調(diào)整、限制，發(fā)現(xiàn)偏差要及時糾正，使每一項生產(chǎn)發(fā)生的費用都在成本預(yù)算范圍內(nèi)，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。建設(shè)項目成本控制的主要目的，就是為了降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟收益。重要方面在于項目前期工作成本的控制，也就是控制項目規(guī)劃和方案設(shè)計時的成本。項目負(fù)責(zé)人在控制項目成本時，可以從組織、經(jīng)濟和技術(shù)等方面著手進行控制。

2.5加強施工現(xiàn)場的材料管理

在項目開始建設(shè)前，做好材料供應(yīng)計劃并提交給企業(yè)材料部門，作為施工材料供應(yīng)憑證。在建設(shè)過程中，依據(jù)工程的材料消耗情況、工程改變情況、調(diào)整工程預(yù)算情況，及時提出調(diào)整材料供應(yīng)計劃，使材料供應(yīng)要根據(jù)工程建設(shè)的實際情況。進入施工現(xiàn)場的建筑材料，要有購料計劃、購料憑證和產(chǎn)品合格證，驗收材料數(shù)量和質(zhì)量，依據(jù)驗收標(biāo)準(zhǔn)和計量檢測，對材料進行驗收，并做好記錄工作，辦理驗收手續(xù)。對于長期不用的材料要登記入庫，露天堆放的材料要做好防火、防潮工作。要有專門人員負(fù)責(zé)材料的安全保管工作，保管人員要切實負(fù)責(zé)，確保材料的安全。在具體施工時用料要依據(jù)工程定額使用，遇有超額用料情況，需要辦理超額用料手續(xù)，在領(lǐng)料單上注明材料超額使用的原因。

三、結(jié)語

總之，電力工程項目管理，要根據(jù)施工項目的特點、人員構(gòu)成，在保證安全、質(zhì)量的前提下，制定最優(yōu)管理措施和與工程項目建設(shè)相符的規(guī)章制度，并確保落實和執(zhí)行，調(diào)動企業(yè)全部人員的工作積極性，發(fā)揮創(chuàng)造作用，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

作者：柴秋林 單位：國網(wǎng)湖北省電力公司應(yīng)城市供電公司

（二）

一、傳統(tǒng)電力工程項目管理模式的缺陷

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷改革，使得一些電力工程基本建設(shè)的管理體制也相應(yīng)的進行了一些改變。主要體現(xiàn)在以下三方面：一是投資主體多元化?，F(xiàn)在的投資主體不僅僅局限于政府自身的投資分配，而是個人、企業(yè)、地方與國家相結(jié)合的多元化的投資格局。二是建立并推行業(yè)主責(zé)任制。此責(zé)任制也就是項目建設(shè)的任何申請方，在申請之前都要先對其業(yè)主單位進行確定，由業(yè)主單位對其進行投資建設(shè)和還貸。三是以招標(biāo)投標(biāo)的方式來吸引承發(fā)方進行建設(shè)項目。這些改革雖有一定的積極作用，但也應(yīng)該看到其存在的一些問題。臨時組建的項目管理機構(gòu)中的經(jīng)理部和工程指揮部，基本上是國家的工程建設(shè)項目管理機構(gòu)。里面的員工也是臨時的，且沒有足夠的電力工程建設(shè)項目管理的經(jīng)驗，并且成員之間很難去配合開展工作，使管理效率和水平大幅度降低，等到員工積累到一些經(jīng)驗之時也是工程項目結(jié)束之際，人員又將會即將散去。依據(jù)此模式的循環(huán)往復(fù)，將不利于電力工程建設(shè)項目的投資和管理水平的提高。

二、電力工程項目管理模式探討

2.1委托管理模式

基于設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)采用分包合同方式的基礎(chǔ)上，委托給一家或幾家承包商，由其對項目的實施以及開展進行一體化管理。這就需要項目管理單位具備較強的專業(yè)化的項目管理能力。在我國，并依據(jù)我國電力工程發(fā)展的實際情況，這種模式的實現(xiàn)途徑為：將工程設(shè)計的公司作為總體管理的主體單位。主要指具備工藝開發(fā)和工程設(shè)計的咨詢單位來進行總體管理，從事材料開采、建筑安裝、工程調(diào)試等方面的工作。

2.2總承包商管理模式

這種模式就是將包含著設(shè)備和服務(wù)的項目管理費用僅交由一家工程公司即總承包商，由這一家公司全權(quán)負(fù)責(zé)項目的實施和管理，并自擔(dān)工程風(fēng)險，待工程項目完工之后再移交給業(yè)主。對于這類承包商，需要其自身具備高能力的項目管理。這種“交鑰匙”的合同方式并不意味著業(yè)主無事可做，始終承擔(dān)項目的總責(zé)任。

2.3業(yè)主自建模式

業(yè)主自建模式是一種最為傳統(tǒng)的工程項目管理模式，它完全由業(yè)主籌建工程項目。業(yè)主自行組織工程項目的管理機構(gòu)并進行項目管理，并且這種模式下的機構(gòu)是由人員臨時組成的。由于項目機構(gòu)中的建設(shè)人員是臨時的且其知識技能、管理經(jīng)驗都不充足，所以會造成資源浪費，導(dǎo)致在一些大型的工程項目中造成成本和工期的失控。因此這種模式也僅適用于我國電力建設(shè)工程的前期準(zhǔn)備、輔助性工程等零星、附屬的臨時工程之中。

2.4EPC模式

EPC（EngineeringProcurementandConstruction）是由一承包商負(fù)責(zé)承包整個工程項目，包括其中工程的設(shè)計、供應(yīng)、施工以及配套管理，承包商自主承擔(dān)全部工程項目責(zé)任。這種模式，主要由承包商向向業(yè)主提供從工程融資到項目移交的相關(guān)的全套服務(wù)，業(yè)主代表僅需對項目進行宏觀管理。在這一過程中，承包商承擔(dān)著最大的責(zé)任和風(fēng)險。EPC模式主要應(yīng)用于一些工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，如大型電站、石油化工、鋼鐵冶金等領(lǐng)域，它們主要是以大型裝置、工藝過程為核心技術(shù)的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中存在著共同的項目特點—工藝設(shè)備和材料采購、安裝為項目投資和建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。

2.5CM模式

CM模式也可稱為“施工管理”或“建設(shè)管理”再或是“建筑工程管理”。它是一種與快速路徑法相適應(yīng)的工程項目建設(shè)組織管理模式。快速路徑法就是將設(shè)計工作分為基礎(chǔ)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程等若干階段來進行完成。當(dāng)每一階段的設(shè)計工作完成之后，就會隨即開展施工招標(biāo)。與此同時也在進行著下一階段的設(shè)計工作。在建設(shè)實施過程。之中，CM單位僅需要和業(yè)主簽訂一份咨詢服務(wù)合同，以業(yè)主咨詢身份開展工作。業(yè)主則需要分別與多個施工及供應(yīng)單位簽訂工程施工合同，而CM單位與各施工及供應(yīng)單位之間并無合同關(guān)系但需要對他們進行施工管理和協(xié)調(diào)工作。

2.6DBB模式

DBB模式即為“設(shè)計—招標(biāo)—建造”模式，這是國際上最為普遍采用的模式。工程建設(shè)中設(shè)計和施工相分離，根據(jù)設(shè)計、招標(biāo)、施工的順序來進行工程建設(shè)，且必須要在一階段完成之后才能進行另一個階段。這種模式下，業(yè)主需要事先與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同，設(shè)計完成后，再進行施工招標(biāo)。在施工過程中，工程師對項目管理進行監(jiān)督，并為業(yè)主提供管理服務(wù)。

三、結(jié)論

面對經(jīng)濟體制下的競爭，我國電力工程項目管理模式的創(chuàng)新是勢在必行的。模式的創(chuàng)新不僅僅是電力工程建設(shè)發(fā)展的需要，更是電力工程投資主體與施工企業(yè)的經(jīng)濟利益需要。因此只有通過對電力工程項目的管理模式不斷進行創(chuàng)新，才能真正實現(xiàn)電力工程項目管理工作效果和效益的提升。

作者：馬俊龍 單位：赤峰市敖漢旗農(nóng)電局