房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制問(wèn)題

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一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題

(一)財(cái)務(wù)管控長(zhǎng)效性不足

過(guò)去幾年間，A企業(yè)實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，隨著公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，A企業(yè)對(duì)內(nèi)控體系也進(jìn)行了一定的完善，特別是2017年集團(tuán)對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行了分拆，并重新設(shè)置了管理架構(gòu)，同時(shí)制定了一系列新的管理規(guī)章與制度。不過(guò)，在此過(guò)程中，A企業(yè)并沒(méi)有明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，導(dǎo)致很多管理工作只能依靠員工的自律性來(lái)實(shí)現(xiàn)，也就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管控淪為一種形式，不具足夠的長(zhǎng)效性。如果分析A企業(yè)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的話，不難發(fā)現(xiàn)，他們并沒(méi)有建立起明確的崗位責(zé)任制，部分員工甚至不清楚自己所承擔(dān)的財(cái)務(wù)內(nèi)控責(zé)任；雖然A企業(yè)會(huì)為每個(gè)子公司委派管理者，但是管理者基本上也都只是進(jìn)行表面上的管理而已，實(shí)質(zhì)的管理權(quán)還是由子公司原有的管理結(jié)構(gòu)掌握，因此，出現(xiàn)了各子公司都有自己的小金庫(kù)以及管理人員管理具有很大隨意性的情況。

(二)營(yíng)運(yùn)資金安排未與市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)

A企業(yè)當(dāng)前某些經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目一直處于虧損狀態(tài)，究其原因主要在于：第一，未進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)分析與論證就盲目投資新項(xiàng)目，導(dǎo)致新項(xiàng)目的建設(shè)并不符合市場(chǎng)要求，而且目標(biāo)客戶群也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于預(yù)期；第二，某些自持性物業(yè)作為一種經(jīng)營(yíng)常態(tài)，并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)模式，導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大打折扣；第三，沒(méi)有合理的營(yíng)運(yùn)資金控制機(jī)制，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)資金經(jīng)常出現(xiàn)失控的情況；第四，粗放型管理慣性，導(dǎo)致企業(yè)浪費(fèi)了大量資源，無(wú)疑降低了建設(shè)項(xiàng)目的盈利能力。

(三)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識(shí)淡薄

雖然現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控管理理論已經(jīng)建立了明確的內(nèi)部管控流程，可A企業(yè)的高管層還一直沿用著過(guò)去的管理模式與管理理念，具有很大的管理惰性，財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制意識(shí)非常淡薄。具體表現(xiàn)在：第一，對(duì)內(nèi)控流程執(zhí)行不到位，很多工作都是按照領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿開(kāi)展的，各項(xiàng)工作之間缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制；第二，聚焦于賬面管理，沒(méi)有對(duì)相關(guān)人員的職業(yè)操守以及專業(yè)技能進(jìn)行限定，導(dǎo)致部分管理者為了實(shí)現(xiàn)管理任務(wù)或者私人目的進(jìn)行違規(guī)操作；第三，沒(méi)有建設(shè)起成熟的財(cái)務(wù)管控文化，很多業(yè)務(wù)流程參與人員還不知道自己需要進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制，導(dǎo)致崗位之間的職能經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

(四)沒(méi)有建立起有效的激勵(lì)機(jī)制

當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的整體市場(chǎng)環(huán)境較之過(guò)去發(fā)生了很大變化，企業(yè)也紛紛調(diào)整了自身的治理結(jié)構(gòu)，國(guó)家對(duì)于企業(yè)的監(jiān)管與約束機(jī)制也越來(lái)越完善，因此，人力資本在房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的作用變得更加重要，職業(yè)經(jīng)理人成為了房地產(chǎn)行業(yè)的必然選擇。A企業(yè)沒(méi)有建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致管理層的薪酬一直停留在較低的水平，因此，他們的工作積極性與主動(dòng)性也一直不高，雖然表面上看大家仍然各司其職，但實(shí)際上卻會(huì)經(jīng)常發(fā)生一些“權(quán)利尋租”的情況；換句話說(shuō)，就算管理者兢兢業(yè)業(yè)完成了管理任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但是其收入?yún)s沒(méi)有得到相應(yīng)的提高，為了提升個(gè)人生活品質(zhì)，他們難免會(huì)利用擁有的權(quán)利進(jìn)行一些違規(guī)操作。此外，基層管理人員的薪酬待遇就更加不理想，因此，工作過(guò)程中他們基本上都是推一下、動(dòng)一下的狀態(tài)，很少會(huì)進(jìn)行任何形式的管理創(chuàng)新。所以，A企業(yè)急需建立有效的激勵(lì)機(jī)制。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制優(yōu)化建議

(一)建立有效的全面預(yù)算管理體系

隨著A企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，該公司當(dāng)前面臨的最主要問(wèn)題就是沒(méi)有建立有效的全面預(yù)算管理機(jī)制和體系，導(dǎo)致投資不但金額巨大而且項(xiàng)目選擇相對(duì)盲目，基于這種情況，作者認(rèn)為A企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是要加大財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制力度，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行全過(guò)程控制。實(shí)際工作中，A企業(yè)應(yīng)注意在根本上解決問(wèn)題，就是要以財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的流程為切入點(diǎn)進(jìn)行完善，而不是簡(jiǎn)單的喊喊口號(hào)、做做宣傳而已。作者認(rèn)為，A企業(yè)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：1.建立全面預(yù)算管理組織A企業(yè)需要結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)實(shí)際，在集團(tuán)公司層面建立領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理的組織，并要求各子公司也建立相應(yīng)的全面預(yù)算管理組織和體系，各子公司預(yù)算管理組織既對(duì)子公司高級(jí)管理人員匯報(bào)，也同時(shí)向總部預(yù)算管理職能部門(mén)匯報(bào)。全面預(yù)算管理從每個(gè)地塊、每個(gè)項(xiàng)目的甄選開(kāi)始、貫穿整個(gè)開(kāi)發(fā)建設(shè)，并以此作為整個(gè)集團(tuán)公司預(yù)算管理和投、融資導(dǎo)向的根本，進(jìn)行資金籌措并合理分配使用。2.完善全面預(yù)算的編制A企業(yè)應(yīng)以公司當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)實(shí)際為基礎(chǔ)，結(jié)合長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略以及運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，編制預(yù)算。作者認(rèn)為采取上下結(jié)合的預(yù)算方式最為合適，這樣不但能夠保證公司運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還能充分考慮到各預(yù)算責(zé)任主體的實(shí)際情況，提升預(yù)算方案的可操作性。作者建議，A企業(yè)采用以下方式編制全面預(yù)算：預(yù)算編制前集團(tuán)管理層與各層級(jí)預(yù)算執(zhí)行主體就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)等問(wèn)題進(jìn)行相互溝通；集團(tuán)層面下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見(jiàn)；預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)根據(jù)下達(dá)的預(yù)算總體目標(biāo)、預(yù)算編制要點(diǎn)，結(jié)合本單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及內(nèi)外部因素的變化等實(shí)際情況編制年度預(yù)算草案，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)上報(bào)；預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算初稿進(jìn)行初步審查、匯總，并平衡年度預(yù)算，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)向預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)反饋、協(xié)商；各執(zhí)行機(jī)構(gòu)對(duì)本單位的預(yù)算草案進(jìn)行修正后，通過(guò)系統(tǒng)再次上報(bào)，預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)審查平衡后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行論證，形成的全面預(yù)算草案報(bào)董事會(huì)審議后，最終經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)，并以文件形式正式下達(dá)執(zhí)行。3.分解并落實(shí)全面預(yù)算目標(biāo)全面預(yù)算編制結(jié)束并獲得公司主管部門(mén)審批之后，就需要分解并落實(shí)具體的預(yù)算目標(biāo)。A企業(yè)需要做到將預(yù)算目標(biāo)分析并細(xì)化至公司的所有部門(mén)與崗位，絕對(duì)不可以出現(xiàn)預(yù)算責(zé)任盲點(diǎn)。4.滾動(dòng)跟蹤預(yù)算執(zhí)行，適時(shí)調(diào)整預(yù)算畢竟是根據(jù)對(duì)未來(lái)運(yùn)營(yíng)的預(yù)期而制定的，因此，與實(shí)際情況之間難免存在一定的差別。為了滿足公司運(yùn)營(yíng)的需求，A企業(yè)應(yīng)滾動(dòng)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)調(diào)整預(yù)算，當(dāng)然，為了保證預(yù)算的權(quán)威性，必須明確調(diào)整預(yù)算需要滿足的條件，只要達(dá)到所需條件才可以調(diào)整預(yù)算，否則的話，就需要由預(yù)算責(zé)任主體進(jìn)行內(nèi)部的預(yù)算再分配。5.建立營(yíng)運(yùn)資金預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)資金預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，是對(duì)A企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金可能出現(xiàn)超支情況的預(yù)警機(jī)制統(tǒng)稱。A企業(yè)可以在預(yù)警系統(tǒng)中設(shè)置各子公司規(guī)定時(shí)段內(nèi)的營(yíng)運(yùn)資金上限，一旦營(yíng)運(yùn)資金接近該上限，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)給出預(yù)警提示，從而便于母公司對(duì)子公司的營(yíng)運(yùn)資金支出情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。優(yōu)化后的A企業(yè)預(yù)算管理流程可以表示為：確定預(yù)算單位；制定預(yù)算總目標(biāo)；擬定預(yù)算草案；編制預(yù)算方案；下達(dá)預(yù)算并分解指標(biāo)到責(zé)任部門(mén)及責(zé)任人；對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤分析；預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中因內(nèi)外部環(huán)境變化等因素需進(jìn)行預(yù)算方案的調(diào)整，編制調(diào)整的預(yù)算方案，經(jīng)審批后再次下達(dá)分解至責(zé)任部門(mén)和個(gè)人，并進(jìn)行執(zhí)行跟蹤分析；對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)構(gòu)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。預(yù)算執(zhí)行的跟蹤分析與結(jié)果的考評(píng)需接受審計(jì)監(jiān)督。

(二)組建財(cái)務(wù)集中管理中心

現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)逐步從過(guò)去的交易管理轉(zhuǎn)為了財(cái)務(wù)決策支持管理，主要體現(xiàn)在：1.集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理工作聚焦于集團(tuán)總體價(jià)值的管理，以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)對(duì)總各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并構(gòu)建適合集團(tuán)自身實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管控流程，進(jìn)而將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在較低水平。2.財(cái)務(wù)集中管理中心能夠提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率，并提升各子公司資金流向動(dòng)態(tài)管理的一致性。3.業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t為各項(xiàng)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作提供有力支持，并對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制提出具有建設(shè)性的改進(jìn)建議，以保證集團(tuán)能夠迅速響應(yīng)市場(chǎng)的變化，提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)集中管理中心的實(shí)施，構(gòu)建一套高水平的財(cái)務(wù)集約化管理模式，能夠使財(cái)務(wù)管理更加標(biāo)準(zhǔn)化，增強(qiáng)了服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率，提高了管理力度，能夠?yàn)楹罄m(xù)的規(guī)范授權(quán)、績(jī)效考核提供基礎(chǔ)支撐，使公司上下的責(zé)權(quán)利關(guān)系更加透明。

(三)加大財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)籌力度

A企業(yè)近年來(lái)的營(yíng)業(yè)額保持快速增長(zhǎng)，隨著業(yè)務(wù)量的增加，相應(yīng)的財(cái)務(wù)工作也更加復(fù)雜、更加多樣化。如果一直使用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式，那么不但需要增加大量的工作人員，還不可避免出現(xiàn)各種人為計(jì)算或者操作的失誤，基于此，作者認(rèn)為A企業(yè)有必要加大使用財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的力度，從而提升財(cái)務(wù)管理工作的效率與準(zhǔn)確性。雖然，當(dāng)前A企業(yè)開(kāi)發(fā)了幾個(gè)管理系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)都有自己的側(cè)重點(diǎn)，而且不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)格式與存儲(chǔ)原理都有很大區(qū)別，導(dǎo)致數(shù)據(jù)傳輸與互換的效率非常低下?；诖?，作者建議A企業(yè)做好各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)銜接工作，以保證財(cái)務(wù)信息在不同系統(tǒng)間的實(shí)時(shí)共享。實(shí)施新的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以將共享服務(wù)中心建設(shè)納入日程，構(gòu)建新的數(shù)據(jù)運(yùn)用中心，保障企業(yè)的規(guī)?；瘮U(kuò)張，A企業(yè)在信息化的建設(shè)上，可以向縱深化發(fā)展，完善財(cái)務(wù)管理各子模塊之間的融合，加快各環(huán)節(jié)上的信息傳遞和系統(tǒng)化運(yùn)作。A企業(yè)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制借助信息化方式，效率將會(huì)更加明顯、鏈條將會(huì)更加緊湊、財(cái)務(wù)預(yù)警也將會(huì)更加準(zhǔn)確，能夠明顯降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)建立風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向控制，完善內(nèi)審職能

1.建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系A(chǔ)企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系，限定不同管理層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管控權(quán)限。對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)事件，需要及時(shí)上報(bào)董事會(huì)，由董事會(huì)直接決議風(fēng)險(xiǎn)的管理與應(yīng)對(duì)措施。實(shí)際工作中，A企業(yè)應(yīng)以自身的發(fā)展戰(zhàn)略作為風(fēng)險(xiǎn)管控體系的建立基礎(chǔ)，做好風(fēng)險(xiǎn)管理總體工作把握的同時(shí)，要求各風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任管控主體嚴(yán)格按照母公司的要求完成風(fēng)險(xiǎn)管控任務(wù)。2.準(zhǔn)確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)A企業(yè)需要做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，因?yàn)檫@是后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)對(duì)的重要基礎(chǔ)，只有準(zhǔn)確識(shí)別了集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中面對(duì)的各類風(fēng)險(xiǎn)，才有可能采取行之有效的應(yīng)對(duì)措施?；诖耍髡呓ㄗhA企業(yè)可以設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷，也可以定期組織風(fēng)險(xiǎn)討論會(huì)議，以此來(lái)識(shí)別企業(yè)當(dāng)前可能面對(duì)的各類風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)后續(xù)發(fā)展有著重要影響，因此，對(duì)這類風(fēng)險(xiǎn)一定要更加仔細(xì)的甄別，A企業(yè)可以建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析識(shí)別出運(yùn)營(yíng)過(guò)程中可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3.分析與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出各類風(fēng)險(xiǎn)之后，A企業(yè)就需要對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析與評(píng)估，從而了解這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)形成的影響程度，進(jìn)而對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重要性排序，以便進(jìn)行后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)有明確的指引。4.應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估了風(fēng)險(xiǎn)之后，就需要應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)了。A企業(yè)應(yīng)根據(jù)指定的風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)制度，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)建立針對(duì)性的預(yù)警機(jī)制，將資源集中在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制與持續(xù)跟蹤上，盡量將其扼殺在萌芽狀態(tài)中，以避免其為公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。

(五)完善激勵(lì)機(jī)制

A企業(yè)是一個(gè)大型企業(yè)，旗下子公司眾多，如何保證這些子公司都能夠按照母公司的要求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，如何保證這些子公司以實(shí)現(xiàn)母公司運(yùn)營(yíng)目標(biāo)為己任，就成了A企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。其實(shí)，A企業(yè)可以制定一定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，之后再將該目標(biāo)分解落實(shí)至各子公司，想要提升相關(guān)責(zé)任人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性，就必須建立與之相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，從而提升他們工作的主動(dòng)性與積極性。當(dāng)前本行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境下，A企業(yè)需要不斷完善自身的激勵(lì)機(jī)制，建立符合各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系。1.完善經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)體系A(chǔ)企業(yè)應(yīng)以自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)為基礎(chǔ)，建立經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)體系。實(shí)際工作中，A企業(yè)應(yīng)將責(zé)任目標(biāo)作為預(yù)算管理體系的一部分，將其納入預(yù)算編制之中。當(dāng)前子公司的分布范圍從地域上來(lái)講比較廣，因此，在設(shè)定經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)的時(shí)候，也需要綜合考慮不同地域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，不能盲目的一刀切式的設(shè)定責(zé)任目標(biāo)，以免適得其反。2.強(qiáng)化考評(píng)責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)A企業(yè)應(yīng)定期對(duì)責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行跟蹤考評(píng)，按半年甚至強(qiáng)化為按季度進(jìn)行，具體的考評(píng)指標(biāo)可以在選擇一些財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，也選擇一些管理指標(biāo)，以保證考評(píng)的全面性與科學(xué)性。3.考評(píng)的后續(xù)分析考評(píng)結(jié)束并不代表相關(guān)的管理工作也結(jié)束了，考評(píng)的后續(xù)分析同樣也是非常重要的管理環(huán)節(jié)之一，不能忽視。通過(guò)考評(píng)的后續(xù)分析，A企業(yè)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前責(zé)任目標(biāo)管理存在的問(wèn)題，并分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，進(jìn)而采取具有針對(duì)性的改進(jìn)措施。另外，隨著人才培養(yǎng)機(jī)制的不斷完善，A企業(yè)需要做好人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)工作，只有這樣才能一方面應(yīng)對(duì)未來(lái)更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并保持住自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，另一方面鼓勵(lì)優(yōu)秀的人才在企業(yè)內(nèi)部不斷涌現(xiàn)，形成干部能上能下的用人氛圍和以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。

(六)創(chuàng)新財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的新思路

近年來(lái)困擾房地產(chǎn)企業(yè)的主要問(wèn)題就是建設(shè)成本、資金成本受市場(chǎng)波動(dòng)影響太大，其它基礎(chǔ)管理費(fèi)用也有較大的上漲壓力，導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷被壓縮。想要改善這種狀況，A企業(yè)就必須建立長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)制，將成本控制作為一項(xiàng)重要的管理工作，并將管理模式由過(guò)去的粗放型轉(zhuǎn)為更為經(jīng)濟(jì)的集約型，精細(xì)化管理以降低企業(yè)的各項(xiàng)成本，增大盈利空間。此外，作者建議A企業(yè)可以適當(dāng)拓展業(yè)務(wù)類型，向上或者向下進(jìn)行一體化，從而降低中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，既保證企業(yè)能夠獲得穩(wěn)定的資源供應(yīng)，又提升企業(yè)總體的盈利能力。財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制作為重要的內(nèi)控組成部分，同樣也需要更加精細(xì)化、更加標(biāo)準(zhǔn)化，從而提升其對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的適應(yīng)性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)有效控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

三、結(jié)論與建議

綜上所述，面對(duì)當(dāng)前我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的新環(huán)境，A企業(yè)想要提升自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，就必須健全優(yōu)化財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制，以全新的角度開(kāi)展財(cái)務(wù)管控工作，在提升財(cái)務(wù)管理效率、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展?fàn)I造良好的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)環(huán)境、奠定堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

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作者：米露莎 單位：?jiǎn)⒌蠀f(xié)信創(chuàng)新科技發(fā)展 ( 北京 ) 有限公司