談國有建筑企業(yè)營運資金管理

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了談國有建筑企業(yè)營運資金管理范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要:本文以國有建筑企業(yè)的資金管理為研究對象，通過分析國有建筑企業(yè)資金管理存在的問題，結(jié)合實際情況，提出加強資金集中管理、預算管理、融資統(tǒng)籌管理、業(yè)財融合職能聯(lián)動管理、完善評價體系與考核管理等優(yōu)化措施，為國有建筑企業(yè)的資金管理工作提供參考。

關(guān)鍵詞:建筑企業(yè)；資金管理

資金是建筑企業(yè)經(jīng)營運行的血脈，是企業(yè)經(jīng)濟活動的第一推動力，營運資金的管理能力直接反映了建筑企業(yè)的運營情況。當前建筑企業(yè)普遍面臨應收款項回收滯后和應付款支付困難等難題，建筑企業(yè)應努力確保資金鏈的完整與順暢。如何危中窺機，加強營運資金管理、避免資金鏈斷裂是建筑企業(yè)運營的重要著力點。建筑企業(yè)既要控制資金支出，防范資金風險；又要保持基本建設的投資力度，加快重點項目的實施，因此，需要優(yōu)化資金的管理和使用，使資金管得住、用得好、效益高，以獲得更多的發(fā)展優(yōu)勢。

一、現(xiàn)階段國有建筑企業(yè)資金管理存在的問題

國有建筑企業(yè)是我國建筑業(yè)的主力軍。國有建筑企業(yè)在業(yè)務規(guī)模、融資實力等方面相對于一般民營建筑企業(yè)更具優(yōu)勢。對國有建筑企業(yè)而言，業(yè)務規(guī)模的擴大意味著大量資金的投入和運轉(zhuǎn)，因此資金管理問題往往比資金緊缺問題更值得關(guān)注。

(一)資金管理集中度不高，導致資金使用效益低建筑企業(yè)的銀行賬戶種類多、數(shù)量多，有基本賬戶、子賬戶、項目銀行專戶、農(nóng)民工專戶、保證金專戶等。企業(yè)往往未采取有效措施統(tǒng)籌資金的融通、回收和使用，造成資金分散在多個賬戶內(nèi)，形成各自留存的沉淀資金，導致資金的使用效益低。國有建筑企業(yè)集團下屬企業(yè)眾多，集團很難實時獲取下屬企業(yè)的業(yè)務收支、資金存量、融資情況等整體資金狀況。企業(yè)集團的工程、財務、成本、經(jīng)營、合同等業(yè)務功能板塊的信息關(guān)聯(lián)度不高，未實現(xiàn)資金流與信息流的同步傳遞，導致整個集團的資金未得到優(yōu)化配置，不能通過集約化管理工作效能，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢和融資優(yōu)勢，不利于建筑企業(yè)對資金的宏觀調(diào)控。

(二)資金預算管理執(zhí)行不力，導致資金利用效率低建筑企業(yè)項目體量大、實施周期長，工程項目從開工、實施到竣工交付整個過程都離不開資金，一旦資金運轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題會對項目的推進產(chǎn)生致命的打擊，資金鏈對于項目就像是多米諾骨牌，任何一塊倒下都會牽一發(fā)而動全身。建筑企業(yè)若不能嚴格規(guī)范資金的收支條件、流程和審批權(quán)限，資金預算管理往往會執(zhí)行不力而流于形式。常見的現(xiàn)象有項目參與度低、不能及時有效地編制資金收支計劃、計劃編制水平不高、計劃與實際執(zhí)行脫離等，這些情況會導致企業(yè)管理層無法實現(xiàn)對資金的全面把控，不能做出有效預測分析，影響資金的籌集、調(diào)配和使用。當某個項目資金出現(xiàn)問題時，拆東墻補西墻，資金分配不合理，造成資金不足的項目借款越來越多，有資金結(jié)余的項目因資金被統(tǒng)籌占用而無法正常付款，給企業(yè)帶來嚴重風險隱患。建筑企業(yè)的資金預算管理離不開每個工程項目的精準預算。合理的資金預算需要有較高的項目管理策劃能力，要求項目部在項目中標后及時完成成本策劃，依據(jù)市場預測，結(jié)合合同支付條件和生產(chǎn)進度節(jié)點，做好整個項目的資金規(guī)劃。若沒有提前做好資金規(guī)劃，項目部不能對工程款收支、缺口或結(jié)余情況有深入了解，就不能量入為出?？赡芤驔]有及時向建設單位催款導致項目資金的回收沒有達到預期水平，或者沒有平衡好付款和回款的時間差，而導致入不敷出。這些都會造成項目管理的被動局面，也容易與材料商、分包商產(chǎn)生純欠款糾紛，加大被訴幾率。

(三)低價中標、工程墊資、應收不及時，導致資金收支不均衡為了獲得更多的項目，建筑企業(yè)在招標過程中會讓出利潤，使得招標的價格被壓低。低價中標，非?？简灲ㄖ髽I(yè)對成本與資金的管控能力。項目開工后，一旦成本波動較大，就會使資金短缺的壓力大增，導致資金收支不均衡。建設單位的付款條件越來越苛刻，例如沒有預付款、進度款付款比例低、票據(jù)支付、保理支付或?qū)嵨锏挚畹?，導致建筑企業(yè)資金回收速度減緩，賬期過長，墊資生產(chǎn)成為常見現(xiàn)象。施工企業(yè)作為乙方，資產(chǎn)負債比率居高不下，項目資金需求大，財務杠桿壓力大，面臨嚴重的財務風險。小合同大產(chǎn)值的項目，增加的造價不能及時獲得建設方的有效簽證，導致增加項部分不能及時收款。

二、國有建筑企業(yè)資金管理優(yōu)化對策

(一)加強資金集中化管理，提高資金使用效率1.提高資金的集中程度。建筑企業(yè)集團以賬戶統(tǒng)管、融資支持等措施作為促進力，以內(nèi)部銀行模式對資金撥付進行集中化管理，實現(xiàn)下屬企業(yè)資金在內(nèi)部銀行快捷、安全、高效地流動。所有資金收入?yún)R入企業(yè)集團統(tǒng)一賬戶，資金支付均需通過內(nèi)部銀行進行，歸集各下屬企業(yè)的自留資金，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一使用、調(diào)配和管理，提高集團對資金的整體管控力度，形成集團充盈的可調(diào)配“資金池”，加強資金儲備，保證企業(yè)的運營安全。實行企業(yè)集團資金集中化管理，一方面，通過同業(yè)理財可將存量、沉淀資金變?yōu)樵鲋蒂Y金；另一方面，通過資金歸集，將剩余資金用于內(nèi)部貸款以減少集團整體對外融資額，降低整個集團的融資成本，優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資金使用效益最大化。2.充分運用信息化手段，構(gòu)建通暢、高效的資金管理體系。企業(yè)集團將OA管理系統(tǒng)與浪潮ERP管理軟件和銀行電子化管理功能相結(jié)合，減少資金支付審批環(huán)節(jié)和不必要的支付憑據(jù)，提高審批效率，從而提高資金的整體運作效果和集團的籌資融資能力、為企業(yè)擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資等重大決策提供財務支撐，從集團層面實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。3.通過對資金集中管理，監(jiān)控資金收支，建筑企業(yè)集團可以了解下屬企業(yè)和項目的資金存量和流量，隨時掌握其生產(chǎn)經(jīng)營狀況，有效防范經(jīng)營風險。通過對下屬企業(yè)支付行為的有效監(jiān)督，實現(xiàn)對下屬企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，強化項目資金“以收定支”“專款專用”的執(zhí)行力度，保證資金使用的安全性、規(guī)范性、有效性。

(二)加強資金預算的剛性管理，提高上下協(xié)同能力凡事預則立，不預則廢。資金預算的剛性管理為企業(yè)資金的正常運轉(zhuǎn)保駕護航。建筑企業(yè)集團通過年度資金預算和月度資金計劃來規(guī)范資金運作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資金需求，切實做好資金在各個環(huán)節(jié)的綜合平衡，提高資金管理的內(nèi)控效率。通過資金預算管理，加強對現(xiàn)金收支和資金流量的有效控制，提高資金管理水平和資金營運效率。1.集團總部根據(jù)年度資金預算，負責企業(yè)整體資金的規(guī)范管理、調(diào)度與監(jiān)督。按月審批下屬企業(yè)提報的月度資金計劃，實時跟蹤反饋資金計劃執(zhí)行情況。嚴格按照預算框架，組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度，確保資金及時收付，實現(xiàn)資金的合理占用和營運的良性循環(huán)。堅持以收定支，以計劃約束支出，實現(xiàn)無計劃不支付。通過資金預算達到良好控制效果，加強資金周轉(zhuǎn)效率，防范債務風險。2.下屬企業(yè)負責本單位月度資金計劃的編制，指導、監(jiān)督、落實項目資金的回籠，及時存入內(nèi)部銀行。組織項目前期策劃工作，做好項目資金情況預測。在項目實施過程中重點關(guān)注項目“產(chǎn)值、資金、成本”三同步情況。及時收集建設單位資金動態(tài)信息，提供建設單位欠款有關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助項目收取工程款，審定各個項目的資金收支計劃，平衡本單位的資金計劃，控制本單位的資金支出。下屬企業(yè)將項目上報計劃的準確率與項目次月的資金付款掛鉤。剛性的資金預算管理有利于企業(yè)對項目資金的全面掌控，事先做好資金籌措安排，實現(xiàn)對項目資金從事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂啤Ｍㄟ^預算指導實際，根據(jù)預算執(zhí)行過程中的差異，及時發(fā)現(xiàn)異常情況，采用有效措施，保障資金運營安全。3.項目部是項目資金管理的直接責任單位，負責項目工程款回收與《項目資金收支計劃》的編制。項目經(jīng)理是項目工程款回收的第一責任人，領導和管理項目資金工作，對項目資金的回收與合理使用負責，控制項目的資金支付，平衡本項目的資金使用。項目技術(shù)員負責在合同規(guī)定時間內(nèi)完成對建設單位報量及工程進度款的申報，并催促建設單位在規(guī)定時間內(nèi)審定。項目成本員負責辦理工程預結(jié)算、索賠、變更和簽證、以及收取工程款等工作，并編制資金收支計劃。謀定而后動，項目各條線精心計劃，根據(jù)項目生產(chǎn)進度、建設單位付款比例與時間節(jié)點逐月編制項目回款計劃；根據(jù)原材料波動、分包使用進度、工期長短等逐月編制項目支付計劃，合理使用融資產(chǎn)品，保證項目如期完成，實現(xiàn)預期目標。

(三)加強融資業(yè)務統(tǒng)籌管理，以“金融服務”促進企業(yè)規(guī)模發(fā)展1.依托資金集中管理平臺，加強融資業(yè)務的統(tǒng)籌管理。集團總部作為財務資源調(diào)配中心，考慮下屬各企業(yè)因規(guī)模增長而帶來的融資需求，結(jié)合“資金池”儲備，籌劃集團整體的外部融資總額。通過財務資源一體化整合優(yōu)勢，產(chǎn)生聚合效應，強化集團財務的金融功能，挖掘融資現(xiàn)金流，以“金融服務”支持企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)的規(guī)模增長提拱資金保障。2.國有建筑企業(yè)憑借其主體信用在拓寬融資渠道、擴大融資規(guī)模方面具有明顯的優(yōu)勢。企業(yè)集團利用規(guī)模優(yōu)勢吸引各合作銀行，強化銀企互信關(guān)系，拓寬融資渠道，提升授信規(guī)模，提高與金融機構(gòu)的議價能力，降低融資成本，提升企業(yè)價值。3.融資業(yè)務的統(tǒng)籌管理，可免去下屬企業(yè)與銀行打交道的麻煩，有利于下屬企業(yè)借助集團資信取得融資支持。集團總部根據(jù)現(xiàn)有的財務資源條件，考慮償債能力和風險承受能力，確定適度的融資規(guī)模，使財務風險與企業(yè)的可持續(xù)增長目標相匹配，具備抵御預期財務風險的能力，實現(xiàn)企業(yè)資金資源的共享，維持企業(yè)健康、有序增長。

(四)加強業(yè)財融合、職能聯(lián)動，筑牢資金風險防線建筑企業(yè)的資金運營與業(yè)務活動息息相關(guān)，加強財務部門與業(yè)務部門的職能聯(lián)動，實現(xiàn)業(yè)務、財務同步運作，對于存在風險隱患的業(yè)務環(huán)節(jié)，聯(lián)合審核把關(guān)，可以更好地完成資金的內(nèi)控管理，筑牢資金風險防線。1.加強經(jīng)營部、財務部業(yè)務融合。項目標前聯(lián)動，共同參與，標前對客戶開展資信調(diào)查，了解資金實力及付款方式，合理規(guī)避資金陷阱，從源頭上提高中標項目的含金量。2.加強成本部、財務部業(yè)務融合。利用管理軟件的數(shù)據(jù)功能，使合同信息、成本核數(shù)、結(jié)算數(shù)據(jù)等信息實現(xiàn)互通，破除信息流通障礙。推動數(shù)字化共享公用，提高企業(yè)整體工作效率，形成數(shù)據(jù)一次錄入，各部門可以通用的模式，確保項目數(shù)據(jù)的一致性、及時性、公開性。財務部在項目資金管理時，以成本部確認的完工進度和實物工作量為工程款收取依據(jù)；以成本部確認的成本核數(shù)、結(jié)算數(shù)據(jù)為付款依據(jù)，使成本管理的結(jié)果共享共用，使每個項目收付款依據(jù)清晰，證據(jù)充分。3.加強項目部、財務部業(yè)務融合。財務動態(tài)跟蹤項目資金管理，從項目經(jīng)營投標、項目策劃、項目執(zhí)行、項目收尾等各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對項目資金的全過程管控。在項目策劃環(huán)節(jié)，依據(jù)項目合約規(guī)劃輔導項目編制合理的稅收規(guī)劃，提示項目防范風險。通過合理地籌劃增值稅的納稅時點可以減輕項目資金的壓力，增加資金的時間價值，提高項目資金的使用效益。在項目執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過資金計劃調(diào)配使用，對墊資項目或延期付款項目可控地開具融資票據(jù)，既不耽誤工程進度，又間接增加了現(xiàn)金流，為項目發(fā)展保活力、添動力。

(五)加強應收款項管理，夯實清收清欠現(xiàn)金為王是建筑企業(yè)的生存之道，建筑企業(yè)應加強應收賬款的管理，強力清收清欠，設計合適的資金回款對策，合理的墊付資金，各級協(xié)同發(fā)力，全力鞏固企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果。1.企業(yè)應強化標前經(jīng)營工作，對墊資金額大、利潤率低的項目慎重承攬。對已中標項目，企業(yè)應根據(jù)工程合同，按照工程進度，及時催討應收款，盡量降低應收賬款的增量。對于墊付資金，企業(yè)需根據(jù)項目預算合理地預判資金使用成本，使得墊付款項得到最優(yōu)的配置。2.對于應收賬款的管理應遵循穩(wěn)健性原則，建立欠款回收的工作責任制，明確項目清欠責任人，避免尾款無人管理的現(xiàn)象。及時督促責任人催討拖欠工程款，將資金回籠與員工激勵機制掛鉤，與清欠人的切實利益相結(jié)合，促進各層級回款責任的落實，加快項目的回款進度。在款項收取方面，盡可能減少商業(yè)信用結(jié)算方式。3.將項目清欠工作作為日常管理的重點工作，定期組織召開項目清欠匯報工作，跟蹤合同履約進度，落實項目清欠計劃。企業(yè)要重點關(guān)注決算時間較長的項目，要了解建設單位的基本情況、財務狀況及誠信記錄，對于拖欠工程款時間較長的客戶，加緊催收力度，成立專門清欠小組，制定風險應對措施，集中回收拖欠款，將損失降到最低。對于逾期且風險嚴重的拖欠款，采取法律手段來維護企業(yè)的合法權(quán)益。4.借助企業(yè)資金管理平臺的集約化管理，做好對項目的全方位服務。在服務過程中履行監(jiān)督監(jiān)管職責，助力項目資金回籠，減少項目對企業(yè)資金的依賴程度，使項目資金可以自我良性循環(huán)，確保資金可控在控，使資金轉(zhuǎn)化為競爭力。

(六)完善評價體系與考核機制，激勵全員主動管控有效的資金管理需要監(jiān)督和激勵機制的配合。建筑企業(yè)應構(gòu)建資金管理的考核評價機制，全面衡量相關(guān)考核指標和考核權(quán)重，通過定量指標對資金管理情況進行分析、考核、監(jiān)督與評價，并配對相應的獎懲措施約束，以提升資金考核的執(zhí)行力度，避免資金調(diào)度不合理，防止企業(yè)資本受損。通過評價體系與考核機制來激勵相關(guān)業(yè)務崗位及下屬企業(yè)加強資金管理意識，自我加壓，提高資金管理水平。具體設計指標如表所示。

結(jié)論

建筑企業(yè)應將財務視角從利潤表向現(xiàn)金流量表轉(zhuǎn)移，重視營運資本和營運資本周轉(zhuǎn)率，保障資金鏈的穩(wěn)定。同時，建筑企業(yè)應充分利用政府的各項政策，在國家重點投資領域，把握拓展業(yè)務的機會，抓緊重塑或升級業(yè)務運營流程，練好基本功，補齊短板，未雨綢繆，提升資金管理水平、項目管理能力和應對重大危機的能力。

參考文獻：

[1]李洪亮.關(guān)于施工企業(yè)資金管理的困難及對策研究[J].質(zhì)量與市場,2020(02):5-6.

[2]曹云峰.新形勢下加強國有企業(yè)沉淀資金管理的思考[J].中國農(nóng)業(yè)會計,2020(05):8-9.

[3]孫曉斌.逆境下國有企業(yè)資金管理的優(yōu)化策略[J].中國總會計師,2020(10):146-147.

[4]尤偉紅.淺談企業(yè)集團資金集中管理信息化建設[J].財會學習,2019(14):211+228.

[5]劉火珍.建筑企業(yè)資金管理對策研究[J].當代會計,2020(20):137-138.

作者：王穎 單位：上海市建筑裝飾工程集團有限公司天津分公司