談地鐵車輛段房建工程項目成本管控
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摘要：文章結(jié)合筆者的項目成本管控實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，圍繞地鐵車輛段房建工程的項目成本管控展開了全面探討，以期為廣大地鐵車輛段施工管理人員實(shí)行項目成本管控提供參考。
關(guān)鍵詞：地鐵車輛段；房建工程；成本管控
1地鐵車輛段房建工程成本管控的關(guān)鍵性
地鐵車輛段是集車輛整備、停放、清潔、檢修、調(diào)控、辦公等眾多使用功能于一體的綜合性基地，基地內(nèi)含眾多建（構(gòu)）筑物，建設(shè)項目多，工程規(guī)模大，建筑多為排架結(jié)構(gòu)而非標(biāo)準(zhǔn)化建筑，較普通住宅區(qū)房建工程的施工組織和協(xié)調(diào)管理更加復(fù)雜，因而施工階段的成本控制難度更大。而項目是工程企業(yè)的盈利中心，做項目的主要目的之一就是要創(chuàng)收，提升盈利能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障，其手段無外乎增加項目收入、降低成本投入。房建項目合同一經(jīng)簽訂，變更索賠增加收入難度很大，特別是EPC項目在較為固定的合同收入下，成本控制能力的高低直接影響項目盈利水平，要想通過成本控制提高項目經(jīng)濟(jì)效益，只有科學(xué)組織、精心策劃、精準(zhǔn)實(shí)施，嚴(yán)格監(jiān)控各施工環(huán)節(jié)的成本投入，并與預(yù)定目標(biāo)對比糾偏，才能有效提升經(jīng)濟(jì)效益。另外，項目成本控制的過程，可以達(dá)到提升管理水平、改進(jìn)工藝流程、推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的目的。當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)競標(biāo)非常激烈，通常是薄利潤或無利潤中標(biāo)，只有加強(qiáng)責(zé)任成本預(yù)算管理，優(yōu)化技術(shù)管理，控制直接成本，強(qiáng)化項目管理，降低管理費(fèi)用，才能在施工質(zhì)量得到保證的基礎(chǔ)上達(dá)到降低預(yù)定成本目的，實(shí)現(xiàn)項目預(yù)期收益。
2地鐵車輛段房建工程項目成本的實(shí)時監(jiān)控
成本的實(shí)時監(jiān)控，就是對項目履約過程成本的全面控制，由事后統(tǒng)計控制變?yōu)槭虑岸谓?jīng)營策劃、事中監(jiān)控糾偏、事后分析總結(jié)的全過程跟蹤。首先，根據(jù)事前原料、資金、員工計劃進(jìn)行事前規(guī)劃，包括責(zé)任成本的編制及成本策劃等工作。地鐵車輛段房建工程項目繁多，可以以獨(dú)立棟或某個建（構(gòu)）筑物分部分項責(zé)任成本預(yù)算作為控制目標(biāo)來制定成本控制計劃與措施，之后在實(shí)施過程中統(tǒng)計、分析實(shí)際成本，并與既定的責(zé)任成本目標(biāo)進(jìn)行對比，以月度或者季度為時間段，得出實(shí)際成本是否與責(zé)任成本有超支或節(jié)余，計算出超支率或者節(jié)余率，從而可以階段性分析出實(shí)際成本與責(zé)任成本的差異。其次，做好事中動態(tài)檢查，落實(shí)實(shí)際與責(zé)任目標(biāo)值的差異對比，并在分析統(tǒng)計后采取糾偏措施。而進(jìn)行實(shí)際成本與責(zé)任成本的差異分析，根本在于依據(jù)數(shù)據(jù)查找分析超支或降低成本的原因，特別是對于實(shí)際成本超支的分部工程，要查找超支的節(jié)點(diǎn)，比如材料耗用增加，或是有人工、機(jī)械存在窩工造成直接費(fèi)用增加，還是管理協(xié)調(diào)不暢引起的費(fèi)用上漲。分析得出各個環(huán)節(jié)的影響因素，得出實(shí)際成本變動的真實(shí)原因，以便于切斷超支源，或者調(diào)整措施糾偏預(yù)算成本，使成本計劃做到切實(shí)可行。最后，事后分析總結(jié)不是馬后炮，而是通過“回頭看”的方法，及時檢查、分析、糾偏、優(yōu)化，總結(jié)得與失，進(jìn)而為下一個循環(huán)周期即事前責(zé)任成本編制奠定基礎(chǔ)。事后分析總結(jié)的目的在于從工程實(shí)際情況出發(fā)，在項目費(fèi)用明細(xì)表中查找超支部分的具體原因，并通過采取技術(shù)優(yōu)化或管理措施，以合法合規(guī)手段挽回超支額；或是采取適宜方案預(yù)防未來可能超支的項目，盡量減少后續(xù)工程中成本超支的發(fā)生。
3地鐵車輛段房建工程項目成本的控制策略
3.1完善制度，加強(qiáng)監(jiān)督激勵，強(qiáng)化全員成本意識
成本控制必然需要制度化，確定目標(biāo)、規(guī)劃流程、提出方法，逐一落實(shí)到各個崗位，以有效提高成本控制人員專業(yè)工作能力，各司其職，形成成本控制組織合力；同時，需要強(qiáng)化監(jiān)督考核機(jī)制，對成本管理執(zhí)行情況定時核查，對成本控制中心進(jìn)行考核，并通過建立成本管控獎懲機(jī)制調(diào)動人員積極性。
3.2嚴(yán)控施工全過程的各項成本支出
項目直接費(fèi)成本包含施工生產(chǎn)工人的工資及獎勵性支出，主輔材、周轉(zhuǎn)性材料攤銷費(fèi)或租賃費(fèi)，施工機(jī)械臺班費(fèi)或租賃費(fèi)，以及為生產(chǎn)性支出的措施費(fèi)等。（1）人工費(fèi)控制。當(dāng)前施工企業(yè)多采用分包模式，因此人工費(fèi)成本控制主要是選擇優(yōu)良的協(xié)作公司，成建制的勞務(wù)分包商或?qū)I(yè)分包商具有一定的風(fēng)險承擔(dān)能力，企業(yè)可從分包履約業(yè)績調(diào)查、分包談判、分包合同簽訂等方面，將總承包部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包商，同時按照國家《農(nóng)民工工資保障條例》總承包方提供保障，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險共同承擔(dān)。（2）材料費(fèi)控制。地鐵車輛段房建項目成本所占比例最高的是材料費(fèi)，從市場詢價、采購、運(yùn)輸、倉儲到調(diào)撥使用的各個環(huán)節(jié)都需要嚴(yán)格管控，嚴(yán)把采購保管關(guān)，降低材質(zhì)不合格率，定期實(shí)行材料核銷，按照分包合同要求嚴(yán)格執(zhí)行材料定額損耗和實(shí)際損耗，不得出現(xiàn)超耗或?qū)Τ陌凑摘剳蜅l款扣減工程款。同時，材料進(jìn)場時間需要合理控制，避免超前較長時間購買而增加財務(wù)成本，或者延誤進(jìn)場損失工期，造成項目利潤流失。（3）機(jī)械費(fèi)控制。施工機(jī)械通常采用租賃模式，盡可能按照施工進(jìn)度計劃科學(xué)合理組織施工，避免窩工閑置設(shè)備而造成機(jī)械費(fèi)增加。
3.3嚴(yán)格控制措施費(fèi)、管理費(fèi)，做好稅務(wù)策劃
施工措施費(fèi)及項目管理費(fèi)嚴(yán)格執(zhí)行定額或政府指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，特別注意取費(fèi)基礎(chǔ)，實(shí)行定員定編管理標(biāo)準(zhǔn)，項目不得擅自提高標(biāo)準(zhǔn)；另外，針對目前國家增值稅稅務(wù)政策，項目初期認(rèn)真研讀政策文件并做好項目稅務(wù)策劃，測算好銷項稅和進(jìn)項稅的合理抵扣。
3.4全面監(jiān)控項目預(yù)算計劃的執(zhí)行
地鐵車輛段房建項目多處于城區(qū)，實(shí)際成本開支往往超預(yù)算，如管理費(fèi)中的招待費(fèi)，因此，項目成控中心須根據(jù)實(shí)際情況制定費(fèi)用定額管理制度，財務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行報銷制度。同時，項目需要通過管理費(fèi)實(shí)際成本與責(zé)任成本中管理費(fèi)進(jìn)行對比分析，使責(zé)任成本中管理費(fèi)的執(zhí)行情況能夠及時得到反饋，盤查預(yù)算、計劃和執(zhí)行情況，對異常支出的管理費(fèi)成本給出解決方案，并采取具體措施予以調(diào)節(jié)改進(jìn)。
4結(jié)束語
地鐵車輛段房建工程的項目成本管控工作極為龐雜，是一個系統(tǒng)性、全方位且需要持續(xù)堅持的管理過程。雖然項目的成本管控?fù)碛袊?yán)格、全面的制度約束，但常常存有執(zhí)行偏差，唯有全員全過程動態(tài)參與執(zhí)行，腳踏實(shí)地，結(jié)合項目實(shí)際嚴(yán)加把控成本關(guān)鍵要素，才可很好控制成本、保證效益，進(jìn)而促使企業(yè)得以健穩(wěn)可持續(xù)性發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]鄒代靈.大型地鐵車輛段施工組織對項目成本的影響研究[J].廣東土木與建筑,2020,27(1):81-83.
[2]張遷述.關(guān)于地鐵工程施工中成本管理與控制的分析[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2018,26(14):199-200.
作者：劉長軍 單位：中鐵一局集團(tuán)建筑安裝工程有限公司
