管道工程項(xiàng)目管理模式研究
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摘要：我國(guó)油氣管道工程建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)歷了從傳統(tǒng)建設(shè)模式、管理型建設(shè)模式到工程總承包建設(shè)模式的過(guò)渡。對(duì)油氣管道工程項(xiàng)目實(shí)施科學(xué)管理是工程項(xiàng)目有序進(jìn)行的保證。以獨(dú)烏原油管道為例，從資源管理、計(jì)劃管理、施工組織管理、試運(yùn)投產(chǎn)管理、HSE管理等方面闡述一線工程如何在項(xiàng)目運(yùn)作上精心組織、合理部署、規(guī)范管理、強(qiáng)化合作，使項(xiàng)目各項(xiàng)工作得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)驗(yàn)。
關(guān)鍵詞：管道工程；項(xiàng)目管理；資源；計(jì)劃；施工；HSE
我國(guó)自1970年8月31日宣布建設(shè)第一條長(zhǎng)距離輸油氣管道——大慶至撫順輸油管道至今，建成了橫跨東西、縱貫?zāi)媳薄⑦B通海外、長(zhǎng)達(dá)10萬(wàn)多千米的石油天然氣管道干線運(yùn)輸網(wǎng)，管道運(yùn)輸已成為我國(guó)繼鐵路、公路、水路、航空運(yùn)輸之后的第五大運(yùn)輸行業(yè)。管道工程項(xiàng)目管理模式也經(jīng)歷了大致3個(gè)主要階段，即會(huì)戰(zhàn)模式、平行發(fā)包模式和EPC總承包模式，工程建設(shè)和管理水平得到了大幅提高。
1管道工程項(xiàng)目管理模式[1]
1.1會(huì)戰(zhàn)模式
20世紀(jì)90年代以前，我國(guó)的工程建設(shè)管理一直沿用集中會(huì)戰(zhàn)、突擊施工的管理模式，這是由于當(dāng)時(shí)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和國(guó)際環(huán)境形成的。這種模式下，常常是組建臨時(shí)建設(shè)指揮部，以行政管理的手段調(diào)集施工隊(duì)伍，集中會(huì)戰(zhàn)，工程建成之后建設(shè)指揮部隨之解散。當(dāng)有新項(xiàng)目時(shí)，再重新組建指揮部，開始新的一輪會(huì)戰(zhàn)。這種方式最大弊病就是，每一個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)都是一次新的方式方法探索和管理磨合，以往的項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)往往得不到有效和系統(tǒng)地繼承。
1.2平行發(fā)包模式
20世紀(jì)90年代以后，隨著我國(guó)改革開放的深入，工程建設(shè)市場(chǎng)也逐步引入了國(guó)際通行先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念和技術(shù)。經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，工程項(xiàng)目建設(shè)管理體制發(fā)生了巨大變化，最為明顯的特征就是引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行平行發(fā)包和獨(dú)立的第三方工程監(jiān)理，工程項(xiàng)目咨詢也開始逐步滲透到項(xiàng)目建設(shè)管理之中。例如，由中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱中國(guó)石油）投資建設(shè)的澀蘭寧天然氣管道、蘭成渝成品油管道、忠武輸氣管道、西氣東輸天然氣管道等大型管線建設(shè)項(xiàng)目，均使用了包含先進(jìn)理念和管理技術(shù)的平行發(fā)包模式，以每一個(gè)標(biāo)段為一個(gè)合同包，由業(yè)主統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)和管理，雖然其采用的項(xiàng)目管理方法與手段和國(guó)際通行的管理模式還有很大差距，但已是巨大的進(jìn)步。比如西氣東輸管道工程引入了平行發(fā)包方式和第三方監(jiān)理制，使項(xiàng)目管理理念上有了很大改變。一是強(qiáng)化了“以人為本，環(huán)境保護(hù)”的意識(shí)，使國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目HSE管理有了質(zhì)的變化，推動(dòng)了國(guó)內(nèi)管道工程建設(shè)HSE規(guī)范化管理，縮小了與國(guó)外的差距；二是增強(qiáng)了工程甲乙雙方的索賠與反索賠意識(shí)，使參建各方注重了合同管理和現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)資料的搜集、簽證等工作。
1.3EPC總承包模式
2004年開工的西部原油、成品油管道建設(shè)項(xiàng)目是中國(guó)石油系統(tǒng)內(nèi)管道工程實(shí)施EPC總承包的試點(diǎn)項(xiàng)目，在國(guó)內(nèi)首次采用了比較完整的EPC總承包項(xiàng)目管理模式。2006年實(shí)施的蘭銀輸氣管道工程，則正式實(shí)施了“PMT+PMC+EPC”管理模式，標(biāo)志著石油管道建設(shè)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段。其特點(diǎn)是小“PMT”，大“EPC”。EPC管理模式將是今后一段時(shí)期國(guó)內(nèi)管道工程項(xiàng)目建設(shè)的主流管理模式。
2獨(dú)烏原油管道工程項(xiàng)目管理的探索
獨(dú)山子—烏魯木齊原油管道（簡(jiǎn)稱獨(dú)烏原油管道）途經(jīng)新疆8個(gè)市（縣），經(jīng)過(guò)的主要縣市有獨(dú)山子區(qū)、奎屯市、沙灣縣、石河子市、瑪納斯縣、呼圖壁縣、昌吉市、烏魯木齊市，最終到烏魯木齊末站。設(shè)計(jì)線路長(zhǎng)度231km，管道設(shè)計(jì)壓力8～12MPa，設(shè)計(jì)管徑D610mm，材質(zhì)L485(X70)螺旋縫、直縫埋弧焊鋼管，設(shè)計(jì)輸量為1000×104t/a，全線共設(shè)置站場(chǎng)2座，分別為獨(dú)山子首站、烏魯木齊末站，設(shè)線路截?cái)嚅y室7座，其中RTU閥室1座，設(shè)線路陰極保護(hù)站3座。工程穿越大中型河流7條，頂管穿越公路22條，夯管穿越公路6條，夯管穿越鐵路1條，穿越在役管線106處，穿越各類沖溝46處。獨(dú)烏管道項(xiàng)目建設(shè)工程中，項(xiàng)目部通過(guò)科學(xué)的管理手段、過(guò)硬的技術(shù)能力，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格的資源管理、計(jì)劃管理、EPCR結(jié)合管理、施工組織管理、試運(yùn)投產(chǎn)管理、HSE管理等，使得管道建設(shè)過(guò)程中各項(xiàng)工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
2.1資源管理
獨(dú)烏原油管道工程EPC項(xiàng)目部共設(shè)置設(shè)計(jì)部、采辦部、工程控制部、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部、技術(shù)質(zhì)量部、HSE部、財(cái)務(wù)部、綜合部、外協(xié)部9個(gè)部門。為降低項(xiàng)目成本，做到資源利用最大化，減少項(xiàng)目部與專業(yè)承包商之間的溝通流程，獨(dú)烏原油管道工程采用EPC項(xiàng)目部與施工承包商項(xiàng)目部“相結(jié)合”的一體化項(xiàng)目管理模式，即EPC項(xiàng)目部與線路承包商項(xiàng)目部共建生活營(yíng)地、集中辦公管理，EPC項(xiàng)目部部分崗位由線路施工承包商項(xiàng)目部相關(guān)人員兼職。另外，項(xiàng)目施工資源投入是決定項(xiàng)目能否按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成的主要因素之一，是項(xiàng)目資源管理的主要對(duì)象。EPC項(xiàng)目部主抓各專業(yè)承包商資源管理工作，按照綜合計(jì)劃中各專業(yè)、各分部、分項(xiàng)工程的計(jì)劃時(shí)間和主要節(jié)點(diǎn)，要求各專業(yè)承包商上報(bào)施工資源投入計(jì)劃，并加強(qiáng)考核與監(jiān)督。項(xiàng)目進(jìn)展中根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況以及各工序或分部工程的輕重緩急，協(xié)調(diào)各專業(yè)承包商對(duì)施工資源進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)配[1～2]；對(duì)由于施工資源不足導(dǎo)致施工進(jìn)度滯后的單位，項(xiàng)目工程控制部以O(shè)A系統(tǒng)正式文件的形式下文警示，并對(duì)之后仍未整改的單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。
2.2計(jì)劃管理
獨(dú)烏EPC項(xiàng)目由工程控制部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的計(jì)劃管理與控制，其根據(jù)業(yè)主新疆項(xiàng)目部下發(fā)的項(xiàng)目整體三級(jí)計(jì)劃，結(jié)合設(shè)計(jì)、采辦、施工三方主要因素，以“確保設(shè)計(jì)滿足采辦需求，采辦保證施工需要”為宗旨，編制項(xiàng)目整體四級(jí)執(zhí)行計(jì)劃。計(jì)劃編制完成后，由工程控制部組織召開專題會(huì)議，經(jīng)過(guò)討論審核后以正式文件的形式下發(fā)至EPC各部門和各專業(yè)承包商。之后EPC項(xiàng)目工程控制部以周、月為單位，對(duì)各部門及專業(yè)承包商的項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析，針對(duì)主要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)加大跟蹤力度。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和工程控制部定期深入現(xiàn)場(chǎng)檢查，考核資源配置和施工部署，督促指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)管理。項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，由于征地補(bǔ)償款、甲供物資等未按業(yè)主的綜合計(jì)劃及時(shí)到位，線路征地阻工嚴(yán)重，閥室選址初步設(shè)計(jì)不合理，專業(yè)公司取消末站已設(shè)計(jì)好并完成土建基礎(chǔ)施工的計(jì)量標(biāo)定間等各種客觀因素，制約了項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，通過(guò)與業(yè)主新疆項(xiàng)目部溝通，重新調(diào)整更新項(xiàng)目四級(jí)綜合計(jì)劃以及施工部署和資源配置，確保計(jì)劃切實(shí)可行。在項(xiàng)目中間驗(yàn)收和投產(chǎn)前驗(yàn)收之后，EPC項(xiàng)目工程控制部將驗(yàn)收過(guò)程中提出的未完工程及整改項(xiàng)統(tǒng)一編排消項(xiàng)計(jì)劃，進(jìn)行整改消項(xiàng)控制，為獨(dú)烏原油管道工程零問(wèn)題投產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。
2.3EPCR結(jié)合管理
在EPC項(xiàng)目管理中，E是龍頭，P是紐帶，C是成果的體現(xiàn)，R作為運(yùn)行是最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，做好EPCR的完美結(jié)合，團(tuán)結(jié)協(xié)作是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素[3]。獨(dú)烏EPC項(xiàng)目部以事件或問(wèn)題為解決對(duì)象，明確彼此之間的工作界面和責(zé)任劃分，加大管理力度。獨(dú)烏原油管道工程建設(shè)前期的可研、初設(shè)等工作開展較早，初設(shè)成果粗糙，大量的客觀制約因素未能在初設(shè)中體現(xiàn)。EPC項(xiàng)目部工程控制部負(fù)責(zé)組織，設(shè)計(jì)部帶頭，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)未明確的因素進(jìn)行確定，制定解決方案，并依據(jù)方案，采辦部及時(shí)補(bǔ)訂物資，外協(xié)部對(duì)影響施工的各種問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，施工單位調(diào)整資源和施工部署，保證施工順利進(jìn)行。為確?！癛”最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目部定期對(duì)“E、P、C”進(jìn)行梳理，根據(jù)存在的問(wèn)題提出解決方案并責(zé)成落實(shí)。通過(guò)多次的現(xiàn)場(chǎng)檢查和內(nèi)部銷項(xiàng)，獨(dú)烏EPC項(xiàng)目將單項(xiàng)工程驗(yàn)收過(guò)程中的整改問(wèn)題數(shù)量降到最低，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目EPCR結(jié)合管理的目標(biāo)。
2.4施工組織管理
2011年9月8日，管道局CPP217機(jī)組在奎屯地區(qū)打火開焊，標(biāo)志著獨(dú)烏原油管道工程正式開工。在施工建設(shè)過(guò)程中，面對(duì)冬季嚴(yán)寒、春季雪融和夏季酷暑等自然因素帶來(lái)的困難，獨(dú)烏EPC項(xiàng)目部根據(jù)以往新疆地區(qū)的施工經(jīng)驗(yàn)，以降低項(xiàng)目成本、減少施工風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)最大化為中心，對(duì)各部門和專業(yè)承包商施工組織做出了統(tǒng)一部署。一是環(huán)境因素方面，由于獨(dú)烏原油管道工程線路多經(jīng)農(nóng)田和戈壁灘，考慮到冬季農(nóng)田內(nèi)無(wú)農(nóng)作物生長(zhǎng)、河流水位低、征地協(xié)調(diào)便利等有利因素，冬季線路施工以農(nóng)田段和河流穿越施工為主；管道線路部分經(jīng)過(guò)100多處大小沖溝，春季新疆地區(qū)天山上大量的雪融水給沖溝穿越施工帶來(lái)很大困難，施工組織部署中，將沖溝穿越部分劃分到冬季或雪融水季節(jié)過(guò)后，將雪融水帶來(lái)的影響降到最低；夏季炎熱酷暑，容易造成現(xiàn)場(chǎng)施工人員中暑，通過(guò)采取施工單位提前早上上班時(shí)間、延續(xù)晚上下班時(shí)間、增加中午休息時(shí)間的方式，解決了夏季高溫施工效率低下的難題。二是施工方面，站場(chǎng)前期以土建施工為主，EPC項(xiàng)目部要求施工單位加大資源投入，完善施工部署，嚴(yán)格控制施工進(jìn)度，同時(shí)加強(qiáng)設(shè)計(jì)圖紙縝密度管理和物資采購(gòu)的周期控制，為站場(chǎng)后續(xù)工藝、電氣、通信、儀表、消防等專業(yè)的進(jìn)場(chǎng)施工創(chuàng)造有利條件。線路施工中期，EPC項(xiàng)目部結(jié)合施工項(xiàng)目部對(duì)線路剩余工程量統(tǒng)籌分析，將標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)組拆分為小機(jī)組，多點(diǎn)同時(shí)進(jìn)行，同時(shí)要求外協(xié)專職人員加強(qiáng)攻關(guān)力度，全力配合焊接機(jī)組，以最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)各試壓段的形成，為線路試壓和閥室施工打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[4～5]。在首、末站施工過(guò)程中，由于獨(dú)烏項(xiàng)目站場(chǎng)與西部管道已運(yùn)行的獨(dú)山子首站和烏魯木齊末站合建，為使站場(chǎng)工程建設(shè)按計(jì)劃進(jìn)行，又不影響已投產(chǎn)部分場(chǎng)站正常運(yùn)行，EPC項(xiàng)目部要求施工承包商加強(qiáng)與運(yùn)營(yíng)單位的溝通協(xié)調(diào)，嚴(yán)格按照運(yùn)營(yíng)單位的規(guī)章制度辦事，建立默契的配合關(guān)系。場(chǎng)站建設(shè)后期，工藝、土建等主專業(yè)與電氣、通信、消防、儀表等小專業(yè)之間存在大量的施工交叉作業(yè)，為使各專業(yè)施工進(jìn)度均不受到其他專業(yè)的影響與限制，EPC項(xiàng)目部安排專人負(fù)責(zé)首、末站的施工協(xié)調(diào)工作，充分掌控各專業(yè)施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、安全風(fēng)險(xiǎn)等信息[6]。
2.5試運(yùn)投產(chǎn)管理
根據(jù)獨(dú)烏原油管道工程的界面劃分，試運(yùn)投產(chǎn)由西部管道公司負(fù)責(zé)，EPC項(xiàng)目部配合做好試運(yùn)投產(chǎn)的保駕工作。為此項(xiàng)目部多次參加業(yè)主新疆項(xiàng)目部牽頭組織的試運(yùn)投產(chǎn)方案審查專題會(huì)議，明確試運(yùn)投產(chǎn)的相關(guān)責(zé)任、界面劃分和投產(chǎn)目標(biāo)，編制相關(guān)方案。為使管道工程試運(yùn)投產(chǎn)的目標(biāo)一次實(shí)現(xiàn)，EPC項(xiàng)目部分組對(duì)線路部分和站場(chǎng)、閥室部分進(jìn)行投產(chǎn)檢查前的自查，結(jié)合設(shè)計(jì)原理、設(shè)備與材料性能、安裝驗(yàn)收規(guī)范，找出線路、站場(chǎng)和閥室部分存在的問(wèn)題，并分類和明確責(zé)任單位，給出限定的整改時(shí)間[7]。
2.6HSE管理
EPC項(xiàng)目部編制并完善了HSE管理體系，充分發(fā)揮“體系管理”、“程序控制”的管理作用，EPC項(xiàng)目部、施工承包商、施工機(jī)組三級(jí)HSE管理總體受控。
2.6.1制定HSE規(guī)章制度，完善應(yīng)急預(yù)案
結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)，對(duì)施工中存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患制定相關(guān)消減措施。EPC項(xiàng)目部制定了《獨(dú)烏原油管道工程EPC項(xiàng)目部HSE工作重點(diǎn)》、《獨(dú)烏原油管道EPC項(xiàng)目部HSE管理辦法》與《獨(dú)烏原油管道工程現(xiàn)場(chǎng)違章處罰實(shí)施細(xì)則》，使現(xiàn)場(chǎng)HSE管理“有法可依”。針對(duì)獨(dú)烏管道和西三線二標(biāo)段多次交叉并行、穿越的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，與西三線新疆EPC項(xiàng)目部簽訂了《穿越獨(dú)烏管道安全協(xié)議》，規(guī)范施工程序，明確安全、質(zhì)量責(zé)任。EPC項(xiàng)目部修訂完善了《獨(dú)烏原油管道工程應(yīng)急預(yù)案》，編制了《獨(dú)烏原油管道工程防雪融性洪水應(yīng)急預(yù)案》、《獨(dú)烏原油管道工程鐵路穿越應(yīng)急預(yù)案》、《獨(dú)烏原油管道工程防恐應(yīng)急預(yù)案》，根據(jù)工程進(jìn)展對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)更新，制定風(fēng)險(xiǎn)消減措施。據(jù)現(xiàn)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的安全問(wèn)題，EPC項(xiàng)目部同時(shí)制定了各種HSE措施，涉及預(yù)防雪融性洪水、在役管道、溝下作業(yè)、場(chǎng)站施工、交通運(yùn)輸、夏季施工、冬季施工、管道試壓作業(yè)、臨時(shí)用電、動(dòng)火作業(yè)等[8]。
2.6.2強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理，安全關(guān)口前移
獨(dú)烏EPC項(xiàng)目部到獨(dú)山子首站和烏魯木齊末站均為120km左右，項(xiàng)目部每周到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行安全檢查兩次，對(duì)發(fā)現(xiàn)的違章現(xiàn)象現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督整改，有重大安全隱患立即責(zé)令停工整頓，下發(fā)不符合項(xiàng)通知單，并對(duì)嚴(yán)重違章行為進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。場(chǎng)站施工單位多，交叉作業(yè)多，用工形式復(fù)雜，管理難度比較大。按照安全文明施工的貫標(biāo)要求，加強(qiáng)對(duì)工人的安全培訓(xùn)。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)存在的安全隱患，采用取證、教育、罰款相結(jié)合的手段進(jìn)行整改，進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的管理力度，讓人人懂安全、人人抓安全，做到全員參與[9～10]。監(jiān)督施工承包商建立健全安全消防領(lǐng)導(dǎo)小組，重點(diǎn)部位設(shè)專人監(jiān)控，真正做到安全消防工作齊抓共管。
2.6.3強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理，做好生態(tài)保護(hù)工作
項(xiàng)目部成立環(huán)境管理領(lǐng)導(dǎo)小組，制定環(huán)境管理辦法，做好水土保持工作。開展相關(guān)培訓(xùn)，提高項(xiàng)目管理人員環(huán)保意識(shí)、生態(tài)意識(shí)。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)檢查，對(duì)不符合環(huán)境保護(hù)規(guī)定的行為嚴(yán)加制止，并提出整改意見(jiàn)。同時(shí)要求施工單位收集整理水土保持相關(guān)資料，做好水土保持驗(yàn)收工作。2012年12月1日，來(lái)自哈薩克斯坦的原油順利輸送到烏魯木齊王家溝末站，獨(dú)烏原油管道一次投產(chǎn)成功。獨(dú)烏線EPC項(xiàng)目部實(shí)施扁平化項(xiàng)目管理模式，強(qiáng)化工程控制管理，減少了工作流程，降低了資源投入，提高了管理效率。該管道工程優(yōu)化了西北原油輸送管網(wǎng)，對(duì)完善我國(guó)西北能源走廊、保障能源安全具有重要意義，其項(xiàng)目管理模式與實(shí)踐值得參考及借鑒。
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作者：黃征 張燁 張兆付 樓輝 張文 單位：中國(guó)石油天然氣管道局國(guó)內(nèi)事業(yè)部
