集團(tuán)經(jīng)濟(jì)管理的目標(biāo)成本管理運(yùn)用

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摘要：當(dāng)前，集團(tuán)公司的管理工作在信息化背景下已經(jīng)從人事、制度管理轉(zhuǎn)變到目標(biāo)管理上。目標(biāo)管理是集團(tuán)公司在掌握公司預(yù)算管理的條件下，開展的具體分工管理，進(jìn)而達(dá)到公司低投入高產(chǎn)出的目標(biāo)。這是面對(duì)如今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，提高集團(tuán)公司的效益就需要集團(tuán)公司做好目標(biāo)成本管理。本文在闡釋了目標(biāo)成本管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，分析了目標(biāo)成本管理在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理中運(yùn)用存在的問題，提出了針對(duì)問題的策略，以提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理水平。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；集團(tuán)公司；經(jīng)濟(jì)管理；問題；策略

集團(tuán)公司開展目標(biāo)成本管理，是集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，基于集團(tuán)公司預(yù)算及其未來發(fā)展規(guī)劃，在集團(tuán)公司未來的經(jīng)營管理中，按照規(guī)劃中的目標(biāo)成本進(jìn)行具體執(zhí)行的一種管理模式。目標(biāo)成本管理的具體工作需要圍繞集團(tuán)公司發(fā)展的目標(biāo)，并貫穿公司業(yè)務(wù)的始終，通過設(shè)置成本管理目標(biāo)，對(duì)公司發(fā)展進(jìn)行具體而可行的規(guī)劃，進(jìn)而管控集團(tuán)公司全流程，以提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理的效益。顯然，目標(biāo)成本管理對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展所產(chǎn)生的意義是重大的。目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵目標(biāo)成本管理是公司為了長遠(yuǎn)發(fā)展制定與實(shí)施的一系列成本管理措施，是在確定經(jīng)營目標(biāo)條件下，對(duì)公司成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)成本進(jìn)行決策并測(cè)定目標(biāo)成本等。目標(biāo)成本管理要求公司以民爆行業(yè)需要為導(dǎo)向切實(shí)制定目標(biāo)成本。這要求公司需要結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)需求研發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的需求，具體體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，同時(shí)公司會(huì)按照市場(chǎng)需求對(duì)產(chǎn)品及其目標(biāo)成本進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。制定目標(biāo)成本過程需要遵循基本原則，如科學(xué)性、先進(jìn)性、通用性、嚴(yán)肅性、可行性等。顯然，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本計(jì)劃是公司落實(shí)成本管理目標(biāo)的重要保障，更有利于公司目標(biāo)成本管理工作的展開。同時(shí)，目標(biāo)成本管理要求公司在具體目標(biāo)的落實(shí)上要?jiǎng)澐植块T及其職責(zé)。在制定科學(xué)、有效、合理的目標(biāo)成本基礎(chǔ)上，把目標(biāo)成本進(jìn)行層層分解。目標(biāo)成本管理要求公司需要針對(duì)不同部門所完成的目標(biāo)成本情況開展考核和獎(jiǎng)懲工作，進(jìn)而推動(dòng)部門目標(biāo)成本控制工作得到具體實(shí)施。目標(biāo)成本管理需要把成本由過去的事后算賬提前到事前控制，對(duì)公司各個(gè)部門的生產(chǎn)成本開展控制與監(jiān)督，最大限度地減少不必要的生產(chǎn)成本，優(yōu)化公司資源分配，由此實(shí)現(xiàn)降本增效的最終目標(biāo)。

目標(biāo)成本管理在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理中應(yīng)用時(shí)存在的問題

1.忽視價(jià)值鏈分析工作在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，真正有意義的成本是公司價(jià)值鏈的成本，集團(tuán)公司需要清楚知道與產(chǎn)品有關(guān)的價(jià)值鏈的整體成本。而大多數(shù)集團(tuán)公司在成本管理上方面容易出現(xiàn)認(rèn)識(shí)的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產(chǎn)成本而輕視服務(wù)成本、營銷成本等；重視分析某個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程的單項(xiàng)成本，而輕視生產(chǎn)流程之間具有聯(lián)系的其它成本；一些集團(tuán)公司把成本管理單一落實(shí)在降低生產(chǎn)成本，而忽視了產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的成本。整體而言，集團(tuán)公司未從價(jià)值鏈戰(zhàn)略的高度考慮整體的成本。

2.未重視隱性成本管理集團(tuán)公司在制定與落實(shí)目標(biāo)成本管理方面大多存在粗放現(xiàn)象，未考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本；注重財(cái)務(wù)信息資源管理，而忽視了和產(chǎn)品有關(guān)非財(cái)務(wù)信息。實(shí)際上，產(chǎn)品成本除了勞務(wù)、設(shè)備、材料等看得見成本之外，還有由于管理不到位或者不科學(xué)等產(chǎn)生的浪費(fèi)和損失，也就是隱性成本。

3.信息化管理程度過低當(dāng)前，進(jìn)入信息化時(shí)代對(duì)集團(tuán)公司的運(yùn)作模式產(chǎn)生了重要改變，也對(duì)管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應(yīng)用對(duì)他們管理形成了某種程度上的擔(dān)憂，可能2《中國外資》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影響到公司的總體效益。一些員工因?yàn)樽陨韺W(xué)習(xí)能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運(yùn)用在生產(chǎn)環(huán)節(jié)感到力不從心，使得成本管理工作一時(shí)難以落實(shí)和完成。

4.目標(biāo)成本控制責(zé)任不清集團(tuán)公司在開展成本管控過程中注重事中、事后控制，卻對(duì)事前的成本管理比較忽視，因此無法保障集團(tuán)公司在整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)開展成本控制，同時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)流程較為復(fù)雜，沒有真正去確定生產(chǎn)成本的形成，使得目標(biāo)成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現(xiàn)責(zé)任不清的現(xiàn)象，

目標(biāo)成本管理在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理中的運(yùn)用策略

1.重視價(jià)值鏈分析工作為了更好地落實(shí)目標(biāo)成本管理工作，公司需要注重產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理及價(jià)值鏈的分析，借助公司內(nèi)外部活動(dòng)推進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，由此達(dá)成成本的最低化。從影響產(chǎn)品成本的所有環(huán)節(jié)入手，包括從產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)、材料、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸以及售后等，這些環(huán)節(jié)都要為成本管理的重點(diǎn)進(jìn)行管控，逐一采用作業(yè)成本分析進(jìn)行分解，讓公司管理層對(duì)產(chǎn)品成本生產(chǎn)全流程及或環(huán)節(jié)都有充分的了解，并制定控制方法，進(jìn)而從價(jià)值鏈的高度實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤的最大化。除了單一控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本之外，還要注意其它環(huán)節(jié)的影響，如產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)等。對(duì)尚未納入公司會(huì)計(jì)核算范圍的一些成本行為需要進(jìn)行具體分析，努力找到降低產(chǎn)品目標(biāo)成本的方法和手段。在目標(biāo)成本管理上公司需要貫徹正確的目標(biāo)成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的成本盡量降到最低，由此真正實(shí)現(xiàn)全面的具體的目標(biāo)成本管理。

2.重視隱性成本管理集團(tuán)公司的生產(chǎn)成本包括多種費(fèi)用，其不僅有人工成本、設(shè)計(jì)費(fèi)、材料費(fèi)、調(diào)研費(fèi)、燃料費(fèi)、制造費(fèi)等等有形的顯性的成本動(dòng)因，而一些隱性的成本，如產(chǎn)品品質(zhì)、員工情緒、交貨時(shí)間、市場(chǎng)開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，都和目標(biāo)成本管理存在相當(dāng)?shù)年P(guān)系。一些有形的產(chǎn)品成本通過管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒有考慮到的因素也同樣對(duì)目標(biāo)成本產(chǎn)生不可小覷的影響，例如集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模、整合程度、售后服務(wù)、產(chǎn)品的復(fù)雜性等，因此需要重視和考慮產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本。

3.構(gòu)建完善的信息化管理平臺(tái)目標(biāo)成本管理工作是為了適應(yīng)市場(chǎng)變化而產(chǎn)生的，同樣在經(jīng)濟(jì)社會(huì)高速發(fā)展的今天，信息技術(shù)水平已經(jīng)相比以往有了極大的提高，集團(tuán)公司也應(yīng)該利用信息技術(shù)，充分完善集團(tuán)公司的信息管理系統(tǒng)。并且目標(biāo)成本管理工作相比于傳統(tǒng)的管理模式，工作流程更加復(fù)雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開展目標(biāo)成本管理工作，也必須要利用信息技術(shù)。因此制造業(yè)集團(tuán)公司為了提高目標(biāo)成本管理水平，必須健全集團(tuán)公司的信息管理系統(tǒng)。集團(tuán)公司可以利用大數(shù)據(jù)建立目標(biāo)成本信息管理平臺(tái)，收集、統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，同時(shí)要建立檢測(cè)系統(tǒng)，利用檢測(cè)系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行檢測(cè)，核實(shí)數(shù)據(jù)的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。在各種系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合下，保證集團(tuán)公司的目標(biāo)成本管理工作系統(tǒng)、高效地開展，有利于落實(shí)集團(tuán)公司的目標(biāo)成本管理工作。

4.制定目標(biāo)成本管理制度在核算成本過程中，需要根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)集團(tuán)公司的內(nèi)部價(jià)格進(jìn)行科學(xué)核算，以確定集團(tuán)公司各個(gè)部門的職責(zé)，盡量縮小和市場(chǎng)價(jià)格的區(qū)別。需要結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展的長期目標(biāo)，設(shè)計(jì)和制定完善的公司目標(biāo)成本管理制度，進(jìn)而防范目標(biāo)成本管理制度在執(zhí)行過程中出現(xiàn)明顯的偏差，按照集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)特征，明確細(xì)分和落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司管理制度進(jìn)行監(jiān)督與控制，才能從根本上找到問題并進(jìn)行妥善解決。

5.利用目標(biāo)成本考核目標(biāo)利潤集團(tuán)公司按照根據(jù)各個(gè)部門對(duì)產(chǎn)品成本管理的負(fù)責(zé)情況落實(shí)部門責(zé)任，根據(jù)投入比例確定責(zé)任制度管理。在培訓(xùn)和普及目標(biāo)成本管理的理論及重要性的基礎(chǔ)上，使集團(tuán)公司上下同向前進(jìn)，制定措施利用目標(biāo)成本考核產(chǎn)品的目標(biāo)利潤，讓目標(biāo)成本管理理念扎根員工心中。在考慮到產(chǎn)品的顯性成本和隱性成本后，結(jié)合制定和分解的成本管理目標(biāo)，通過具體的核算，對(duì)各個(gè)部門的目標(biāo)利潤進(jìn)行排位，采用相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度以激勵(lì)、處罰效益好、差的部門。

6.降低期間費(fèi)用集團(tuán)公司通過當(dāng)前開展的精益化管理，進(jìn)行持續(xù)的內(nèi)控完善過程，加強(qiáng)公司制度建設(shè)，在落實(shí)目標(biāo)成本管理上狠抓各項(xiàng)產(chǎn)品的成本，盡量降低生產(chǎn)成本。同時(shí)，在制度建設(shè)上，集團(tuán)公司修訂了《集團(tuán)公司資金管理辦法》《集團(tuán)公司職工差旅費(fèi)管理辦法》，制定了《集團(tuán)公司質(zhì)量成本核算辦法》《集團(tuán)公司安全費(fèi)用核算辦法》《集團(tuán)公司費(fèi)用報(bào)銷管理辦法》《集團(tuán)公司部門利潤考核辦法》《集團(tuán)公司“兩金”壓控實(shí)施細(xì)則》等。在落實(shí)降本增效工作上，集團(tuán)公司組織各個(gè)部門召開專題會(huì)議，主要有生產(chǎn)、研發(fā)、采購、供應(yīng)、銷售等相關(guān)部門，經(jīng)過前期反復(fù)的調(diào)查、整理、修訂集團(tuán)公司降本增效的年度目標(biāo)及考核制度。公司各生產(chǎn)部門引入績效考核指標(biāo)，包括原材料、動(dòng)費(fèi)、能源、“三消耗”等可控的不變成本。對(duì)可控的變動(dòng)成本開展目標(biāo)考核，盡量完善績效管理的考核，促進(jìn)集團(tuán)公司更好降低費(fèi)用。

7.利用高新技術(shù)優(yōu)勢(shì)降低成本為加強(qiáng)集團(tuán)公司的成本管控，提升目標(biāo)成本管理的水平，加快創(chuàng)建質(zhì)量效益型集團(tuán)公司，充分發(fā)揮高新技術(shù)和成本管理創(chuàng)新的作用，盡量為集團(tuán)公司創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益。通過目標(biāo)成本考核績效利潤和目標(biāo)利潤，提升公司價(jià)值創(chuàng)造和管理，公司各生產(chǎn)部門績效利潤的考核具體以成本作為管控點(diǎn)和指標(biāo)，生產(chǎn)部門通過建立部門利潤的考核項(xiàng)，制定產(chǎn)品的內(nèi)部單價(jià)，明確內(nèi)部的收支，核定部門的目標(biāo)利潤。其中，銷售部門的績效利潤則以銷售收入減去銷售成本得到的差值為指標(biāo)；各職能部門則以各部門可控費(fèi)用減去目標(biāo)值得到的差值為利潤指標(biāo)。通過制定全年預(yù)算指標(biāo)，確定各生產(chǎn)部門績效考核的利潤指標(biāo)，在季度考核完成后進(jìn)行兌現(xiàn)。由此在集團(tuán)公司的管理、監(jiān)督、控制、激勵(lì)等方面增強(qiáng)公司的凝聚力和向心力。集團(tuán)公司采用目標(biāo)成本管理是控制成本的一個(gè)重要方法。在具體的運(yùn)用中，公司上下要樹立成本管理的理念，以滿足市場(chǎng)與消費(fèi)者的需求為基本導(dǎo)向，制定完善的目標(biāo)成本管理制度，提升管理層和員工的目標(biāo)成本管理意識(shí)，把目標(biāo)成本管理真正實(shí)施。

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作者：趙瑞英 單位：山西江陽興安民爆器材有限公司