私募股權(quán)基金公司績效管理體系構(gòu)建

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摘要:國有企業(yè)在參與私募股權(quán)基金投資方面具有較為明顯的優(yōu)勢，具體包括資金資源豐富、風(fēng)控措施相對完善等，同時在品牌及政治性上也有相應(yīng)的優(yōu)勢。但由于國有企業(yè)自身主體相對特殊，在專業(yè)管理方面還存在不完善之處?？冃Ч芾碜鳛?a href="http://m.coffee125.com/lunwen/jixiaoguanlilunwen/170585.html" target="_blank">公司管理的難點之一，對于國有私募股權(quán)基金公司而言，同樣面臨績效管理短板，導(dǎo)致無法有效激發(fā)出人力資源效能?；谔岣呖冃Ч芾沓尚У慕嵌?，文章從國有私募股權(quán)基金公司績效管理現(xiàn)狀出發(fā)，研究有效的績效管理體系構(gòu)建的路徑。

關(guān)鍵詞:國有企業(yè);私募股權(quán)基金;績效管理;體系構(gòu)建

我國基本市場正逐漸走向成熟，國有資本的注入使得私募股權(quán)基金公司的發(fā)展動力更足，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2020年1月，我國私募基金管理規(guī)模整體達(dá)13．82億元，其中，國有私募股權(quán)基金公司的貢獻(xiàn)不容小覷。國有企業(yè)的參與，對支持地方金融、國企混改等起到關(guān)鍵作用。要想進(jìn)一步發(fā)揮其效用，則要關(guān)注國有私募股權(quán)基金公司在管理上存在的績效體系不完善、激勵不到位這一問題。相關(guān)人員應(yīng)進(jìn)一步加深對國有私募股權(quán)基金公司管理現(xiàn)狀的研究，通過科學(xué)的措施，提高國有私募股權(quán)基金公司的運轉(zhuǎn)效率。

一、國有私募股權(quán)基金公司績效管理現(xiàn)狀

近年來，私募股權(quán)基金行業(yè)飛速發(fā)展，對專業(yè)人才的需求日益攀升，而一些國有私募股權(quán)基金公司并未建構(gòu)起完善的績效激勵機(jī)制，這就導(dǎo)致企業(yè)在人才的“引”與“留”上難度較大。尤其是很多民營私募股權(quán)基金公司為吸引人才不斷提高相關(guān)福利待遇，不斷優(yōu)化激勵體系，使國有私募股權(quán)基金公司出現(xiàn)較大的人員流動性。對于國有私募股權(quán)基金公司而言，行業(yè)特征主要體現(xiàn)在“投資周期長、投資標(biāo)的信息不對稱、投資退出不確定性大”等，倘若負(fù)責(zé)某一項目的人員離職，必然會對該私募股權(quán)投資項目的后續(xù)運作產(chǎn)生影響，并進(jìn)一步影響企業(yè)整體發(fā)展。具體而言，主要表現(xiàn)在以下方面。

(一)績效目標(biāo)缺乏合理性在進(jìn)行公司績效管理時，應(yīng)樹立科學(xué)的績效管理目標(biāo)。結(jié)合當(dāng)前我國國有私募股權(quán)基金公司的績效管理工作現(xiàn)狀可知，其在進(jìn)行績效管理時，一般由部門負(fù)責(zé)人提交績效目標(biāo)計劃，其中存在的一個主要問題為績效計劃之間缺乏聯(lián)動性，存在部門局限性，從而導(dǎo)致缺乏戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的制定。在具體實施過程中，則會出現(xiàn)部門間協(xié)調(diào)度低這一問題，進(jìn)而導(dǎo)致無法實現(xiàn)高水平的績效管理。

(二)績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性大部分國有私募股權(quán)基金公司在制定績效指標(biāo)時，缺乏與員工的有效溝通。且在制定具體指標(biāo)的過程中，一般會以成本管控、工作業(yè)績、能力考核及態(tài)度考核為要素，而上述考核要素并不完全適用所有崗位員工，若一味參照上述考核要素進(jìn)行績效指標(biāo)的制定，將導(dǎo)致績效考核指標(biāo)指導(dǎo)性不強。且在進(jìn)行績效評估時，無法按照績效指標(biāo)進(jìn)行量化打分，多依賴人的主觀性，導(dǎo)致績效考核結(jié)果缺乏客觀性。

(三)績效考核應(yīng)用不到位績效考核的目的在于通過考核結(jié)果對員工形成正向激勵，而在當(dāng)前國有私募股權(quán)基金公司的績效管理過程中，卻存在較為明顯的對績效考核應(yīng)用不到位的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為缺乏清晰的績效考核結(jié)果與激勵機(jī)制之間的關(guān)聯(lián)，即績效考核在員工獎金分配、崗位晉升等方面發(fā)揮的效用相對低下。

(四)績效薪酬激勵不充分部分管理人員認(rèn)為人力是成本，缺乏對人力資源的科學(xué)認(rèn)知，從而導(dǎo)致對績效管理體系缺乏合理的戰(zhàn)略層面規(guī)劃。就大多數(shù)國有私募股權(quán)基金公司而言，其內(nèi)部員工對薪酬和績效的滿意度還有待提升。以某國有私募股權(quán)基金公司為例，對公司薪酬水平感到不滿意的員工占總員工人數(shù)的比例為56．25%，具體見下圖1。部分員工反映加班時沒有加班補貼、福利待遇水平較低、績效工資占比低、缺乏精神激勵等。

二、國有私募股權(quán)基金公司績效管理體系的構(gòu)建路徑

(一)明確績效管理原則在開展績效管理活動時，應(yīng)首先遵循公平、公正、公開的原則，確保指標(biāo)合理、評價結(jié)果客觀。其次要遵循SMART原則、FEW原則，確?？冃繕?biāo)的制定是可衡量的、可實現(xiàn)的以及能夠區(qū)分公司內(nèi)部的重點工作，并體現(xiàn)出目標(biāo)設(shè)置的權(quán)重效益。再者，要遵循溝通原則，要加強上下級之間、部門之間以及績效管理各個環(huán)節(jié)之間的溝通，確保形成完善的績效考核指標(biāo)，并全面跟進(jìn)績效考核工作，確?？冃Ч芾碚w成效。最后，應(yīng)注重遵循系統(tǒng)性以及定性和定量相結(jié)合的原則，系統(tǒng)性強調(diào)要將績效管理與薪酬管理結(jié)合起來，形成更強大的激勵效用。定性與定量相結(jié)合強調(diào)要兼顧關(guān)鍵績效指標(biāo)和員工精神層面的激勵，確?？冃Ч芾砣〉脤嵭?。

(二)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)置國有私募股權(quán)基金公司在進(jìn)行績效管理時，管理人員應(yīng)注重對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，要切實根據(jù)公司自身組織機(jī)構(gòu)特點和績效管理需求，進(jìn)行設(shè)置。如可在設(shè)置績效管理部門的基礎(chǔ)上，增設(shè)投資管理中心、投后管理中心、投資者管理中心、風(fēng)控中心等。上述組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置目的在于從部門合理分工出發(fā)，為績效管理工作提供便利。并進(jìn)一步明確部門職能和崗位職能，推進(jìn)績效管理工作的有序開展。

(三)科學(xué)設(shè)計考核指標(biāo)在確立績效管理目標(biāo)后，應(yīng)結(jié)合公司實際情況確定考核維度?？蓮娜蝿?wù)績效考核、周邊績效考核、管理績效考核以及態(tài)度績效考核四個維度出發(fā)，制定具體的績效考核指標(biāo)。應(yīng)在強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，科學(xué)設(shè)計績效管理指標(biāo)體系權(quán)重，體現(xiàn)出不同考核對象在考核指標(biāo)以及考核方式上的區(qū)別。同時，要明確員工個人績效目標(biāo)，以實現(xiàn)對員工個人表現(xiàn)的量化評價。

(四)強化績效執(zhí)行應(yīng)用在績效管理過程中，應(yīng)對員工的績效執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤，注重加強對員工績效執(zhí)行過程的監(jiān)督和指導(dǎo)，形成績效執(zhí)行相關(guān)記錄，包括績效指導(dǎo)記錄、績效信息收集記錄等。在完成績效評價后，及時向員工加以反饋和應(yīng)用，在反饋的基礎(chǔ)上，員工可了解自身的表現(xiàn)和績效完成情況，從而能夠判定自身的表現(xiàn)是否合格，為下一步的工作提供改進(jìn)參考。對于員工的績效考核結(jié)果，應(yīng)主動與員工加強溝通，并告知員工若對績效考核結(jié)果有異議，可向相關(guān)部門進(jìn)行問題反饋。若無異議，則要對績效評價結(jié)果加以應(yīng)用，用其來指導(dǎo)員工年終獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整、員工培訓(xùn)以及崗位晉升等。

(五)豐富績效考核內(nèi)容在績效考核機(jī)制上，豐富“募、投、管、退”內(nèi)容，對于國有私募股權(quán)基金公司募資難、投資周期長的問題，設(shè)置募資獎勵，激勵員工進(jìn)行募資;設(shè)置員工跟投機(jī)制，在激勵機(jī)制上實現(xiàn)“收益共享、風(fēng)險共擔(dān)”?？稍O(shè)置項目經(jīng)營業(yè)績考核，基于公司原經(jīng)營業(yè)績考核機(jī)制進(jìn)行補充完善，對于在項目中有一定貢獻(xiàn)的員工皆設(shè)獎勵分配，激勵員工內(nèi)部協(xié)同，提升全員戰(zhàn)斗力。也可設(shè)置募資獎勵，這屬于收益分享計劃的范疇，鼓勵全員募資，應(yīng)對國有私募股權(quán)基金公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展過程中遇到的募資難問題，激發(fā)全員內(nèi)生動力，促使員工自主把控企業(yè)業(yè)務(wù)績效，對此，公司可基于公司產(chǎn)品與資金類別核計募資基金。另外還可考慮項目跟投。項目跟投獎勵是私募股權(quán)基金公司考核機(jī)制中的長效激勵機(jī)制，反映“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”，員工基于自愿原則，結(jié)合公司對項目設(shè)定的數(shù)額在公司設(shè)立管理私募基金進(jìn)行投資，根據(jù)“同進(jìn)同退、同股同價”原則，與企業(yè)項目共同進(jìn)退。

(六)發(fā)揮薪酬激勵作用結(jié)合國有私募股權(quán)基金公司的實際情況來看，在確定其薪酬結(jié)構(gòu)時，一般應(yīng)包括固定工資、績效工資、年終獎金、項目獎金以及跟投收益等項目。同時要根據(jù)不同部門項目落地的貢獻(xiàn)度對獎金提成比例進(jìn)行確定，并重點向“募”“投”部門員工傾斜。同時要根據(jù)部門職能以及效益的不同確定員工固定工資和浮動工資的具體比例。針對當(dāng)前員工對國有私募股權(quán)基金公司薪酬結(jié)構(gòu)滿意度較低這一問題，應(yīng)注重員工對績效評價的反饋意見，更加重視員工對福利待遇的需求以及非物質(zhì)激勵的需求，包括人才培訓(xùn)、企業(yè)文化、個人表彰、職務(wù)晉升等，以使員工獲得成就感，并在個人成長和發(fā)展需求方面得到較大程度的滿足。此外，薪酬調(diào)整也是員工關(guān)心的重要問題，關(guān)系到員工的切身利益，因此要在績效薪酬管理模塊納入定薪與薪酬調(diào)整內(nèi)容。要注重以績效為導(dǎo)向，績效評價一般為年度單位，因而薪酬調(diào)整也可參照績效評價以年度為周期，將績效評價結(jié)果與晉檔級別聯(lián)系在一起。如年度績效評價為A(優(yōu)秀)，晉1檔;連續(xù)兩個年度績效考核結(jié)果為B(良好)以上，晉1檔;年度績效考核評價結(jié)果為C(合格)或D(待改進(jìn))，則其對應(yīng)的晉檔標(biāo)準(zhǔn)為薪檔保持不變和降1檔;而若連續(xù)兩年績效考核評價結(jié)果為D(待改進(jìn))或年度績效考核評價結(jié)果為E(不合格)，則視為無法滿足崗位要求，可根據(jù)相關(guān)規(guī)定對其進(jìn)行處理。在合理薪酬調(diào)整機(jī)制的基礎(chǔ)上，績效評價與薪酬的激勵作用才能更好的發(fā)揮出來。

三、結(jié)語

針對現(xiàn)階段國有私募股權(quán)基金公司在績效管理方面存在的問題，相關(guān)人員要提高重視，從運作機(jī)制、激勵機(jī)制等方面加強完善與協(xié)調(diào)，高效配置公司人力資源及物資等各項資源。就國有私募股權(quán)基金公司自身而言，則要結(jié)合市場發(fā)展情況，適應(yīng)時展要求，將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與績效考核掛鉤，基于公司特點構(gòu)建集激勵約束于一體的績效考核機(jī)制，要以薪酬制度為核心，以績效評價為依托，形成更具操作性的績效管理體系，提升公司對員工的吸引力，實現(xiàn)員工利益與公司利益緊密捆綁，構(gòu)建兩者的“利益共同體”“事業(yè)共同體”。

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作者：徐怡然 單位：廣州廣永投資管理有限公司