大型煤炭企業(yè)績效管理研究

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績效管理作為煤炭企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業(yè)中的作用越來越重要。員工表現(xiàn)的優(yōu)劣、績效的高低對煤炭企業(yè)的勞動效率和經濟效益有著直接的影響。作為提高企業(yè)工作績效的有力工具，績效管理理念體現(xiàn)了對員工價值觀的引導。最終目的就是通過績效考核來提高每個個體的工作績效，強調通過團隊形成合力以提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。近年來，開灤集團煤業(yè)分公司在部門（單位）及個人績效管理做了有益嘗試，對績效管理的流程方案進行了優(yōu)化，經過幾年的運行實踐，取得了較好效果。

1績效管理流程

績效管理流程主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效激勵，是一個閉合的流程?？冃Ч芾砹鞒痰钠瘘c是制定績效計劃，績效實施及溝通貫穿于整個流程，績效考核是核心環(huán)節(jié)，績效激勵是考核結果的運用，給予報酬反饋，指導績效進一步改進。

2績效考核指標設計

績效考核指標的確定要力求科學合理，這對于整個績效管理流程來說，也是非常關鍵的。煤業(yè)分公司的績效考核指標主要涉及三個層次的關鍵績效指標KPI（即企業(yè)績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評價指標（單位及個人），企業(yè)中的“個人”可以分為經營者、單位負責人及普通員工等。下面將重點對煤業(yè)分公司所屬各礦的部門（或單位）和個人的績效考核指標進行設計（以基層一線生產單位和普通員工為例）。

2．1部門績效考核指標

在國有大型煤炭企業(yè)中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務和機關部門四類。在部門（或單位）的指標設計中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標的設計要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的具體年度經營目標，要能夠全面地反映到企業(yè)的安全、生產和經營等各個方面，綜合考慮企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績增長之間的關系，設計方法主要是運用準平衡計分卡（BSC）；縱向是將依據準平衡計分卡設計而得的橫向分類績效考核指標，結合部門工作職責及本身日常業(yè)務情況，將橫向分類績效考核指標自上至下分解到部門（或單位），可以采用關鍵績效指標（KPI）方法進行設計，KPI設置要做到突出重點、可量化和可衡量。根據煤業(yè)分公司實際，運用平衡計分卡，借助于頭腦風暴法，參考國內外同行業(yè)及其它企業(yè)的績效指標體系，對公司的橫向績效指標分為五類考核：安全、質量、生產、經營及精神文明。按照各項指標對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度，分別確定其權重值為0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在縱向上，至關重要的是篩選出那些對公司實現(xiàn)其年度經營目標起關鍵作用的績效指標。通過組織煤炭企業(yè)高層領導、部門負責人和專業(yè)人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標5個方面展開，根據煤炭企業(yè)的業(yè)務重點，從公司發(fā)展目標引伸出關鍵成功因素，確定關鍵績效指標KPI。

2．2個人績效考核指標

煤炭企業(yè)員工按工作地點分為井下員工和井上員工。公司在設計個人績效考核指標的流程分為三步：一是分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標；二是確定部門（或單位）的績效考核目標；三是進一步分解部門（或單位）的績效考核目標，細化到各個崗位，設計出崗位績效績效考核指標。績效考核指標設計的出發(fā)點是引導每名員工強化崗位職責，跟進改進措施，提高個人績效。在公司內部，部門（或單位）領導作為第一負責人，衡量其個人工作績效的最有說服力的指標就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個人工作績效指標就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標KPI。而對于普通員工的個人崗位績效考核指標KPI，就應根據其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等方面進行指標分解，按照績效考核指標進行評分，評估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個人績效分數并不代表其最終得分，這個分數還要與其所在團隊（即部門或單位）的績效考核分數加權平均后確定其最后得分。這樣設計的目的就是為了強調團隊精神，激勵個人體現(xiàn)出團隊價值。這樣的績效考核指標設計充分考慮到了公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標、部門（或單位）的績效目標，還更好地對員工個人的德、能、勤、績等方面進行了全面考核，做到了企業(yè)目標、部門（或單位）目標和

3實施效果

煤業(yè)分公司的部門（或單位）和員工個人的績效考核指標設計借助了現(xiàn)代考核技術，為企業(yè)管理者和普通員工提供了一個平等交流的平臺。做到了指標合理，流程嚴密，注重溝通，使員工個人目標與企業(yè)總體目標有機結合了起來，科學合理地區(qū)分了部門（或單位）業(yè)績，完全杜絕了吃“大鍋飯”現(xiàn)象，極大地調動了個人和團隊的工作積極性。因此企業(yè)的安全管理、經濟效益、勞動效率、和諧企業(yè)建設以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4績效管理應注意的問題

4．1績效考核主體確定

針對不同的考核對象，應該確定不同的考核主體。對煤炭企業(yè)而言，對部門進行考核時，每一項考核指標都要由考核責任部門進行考核數據收集并評分，而不是局限于自評。對員工個人考核績效時，要全方位進行考核，其上級領導、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據績效考核指標KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權重的。

4．2績效考核

KPI確定確定績效考核指標時要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有時限的（Time－based）5個方面?？蛇\用問卷法或訪談法，結合經驗法等多種方法確定指標，要注意讓被考核人員參與進來，經過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是：首先由專業(yè)人員設計KPI；然后將方案上報企業(yè)領導層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關部門討論后再次修訂；最后上報企業(yè)領導層批準，下發(fā)正式文件執(zhí)行。

4．3設立績效投訴機制

績效投訴機制的設立在企業(yè)績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結果可能會導致部門或員工個人的不滿意，甚至有時還會引起種種誤解，這就應該讓部門或員工個人通過企業(yè)的績效投訴機制這個平臺按照設定程序進行投訴，以達到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進一步發(fā)展或激化，消除誤解，就能夠充分發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵作用，提升企業(yè)核心競爭力。

4．4績效管理的PDCA循環(huán)

績效管理是貫穿企業(yè)管理全過程的管理工作。它不是一步到位，而是一個不間斷的互動、閉合、循環(huán)以及經常性的糾偏的過程，是通過PDCA（即計劃、實施、檢查、提高）這幾個步驟的無盡循環(huán)，并在實踐中不斷地進行改進，進而達到管理的日趨完善，最終實現(xiàn)科學合理的績效管理。

作者：萇建強 單位：開灤（集團）有限責任公司煤業(yè)分公司