民辦本科高?？冃Э己藴\析

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摘要:有效的績效考核是促進(jìn)應(yīng)用型民辦本科高校內(nèi)涵式發(fā)展和提高核心競爭力的重要管理舉措。當(dāng)前，我國應(yīng)用型民辦本科高校在績效考核方面尚存在諸多不完善之處。本文根據(jù)當(dāng)前國家對高等教育的新要求，結(jié)合A應(yīng)用型民辦高校實際情況，針對績效考核存在的問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)對策，以期提高A高?？冃Э己顺尚Ш途C合競爭力。

關(guān)鍵詞:應(yīng)用型民辦本科高校;績效考核;對策

0引言

績效考核作為人力資源管理的核心內(nèi)容，對民辦高校人才管理發(fā)揮著不可替代的作用，也是我國教育體制改革的重要內(nèi)容。因此，探究民辦本科高?？冃Э己爽F(xiàn)狀，并有針對性地提出改進(jìn)對策，對于應(yīng)用型民辦本科高校的發(fā)展意義重大?？冃侵概c工作目標(biāo)相關(guān)的行為與產(chǎn)出，這種產(chǎn)出是在組織、部門或員工控制下產(chǎn)生的?？冃Э己耍址Q績效評價、績效考評、績效評估等，是指考核主體以完成組織目標(biāo)為參照，運用科學(xué)合理的績效考核方法，系統(tǒng)的評價被考核對象的工作目標(biāo)完成情況，并將最終的評價結(jié)果反饋給被考核者的過程。應(yīng)用型民辦本科高校的績效考核是指學(xué)校管理者根據(jù)學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定一系列標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的考核指標(biāo)，對全校教職工的業(yè)績進(jìn)行綜合評價，并將評價結(jié)果與教職工個人的晉升、薪酬、福利等方面直接掛鉤，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種考核手段。

1應(yīng)用型民辦本科高?？冃Э己爽F(xiàn)狀

1．1績效考核的目標(biāo)

A高校在制定績效考核目標(biāo)時，將績效考核僅僅看成是人力資源管理的工具，沒有把績效考核提升到實現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的層面上，未與學(xué)校短、中、長期三個階段的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，并根據(jù)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的變化適時調(diào)整績效考核目標(biāo)。長期沿用同一績效考核目標(biāo)架構(gòu)，單純地為了考核而考核，戰(zhàn)略目標(biāo)上處于缺失狀態(tài)，基本屬于為實現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)的短期行為。

1．2績效考核的指標(biāo)體系

A高校教職工個人的考核指標(biāo)呈兩極分化的局面:一是部分領(lǐng)導(dǎo)圖省事，要求員工個人填寫自己的個人績效指標(biāo)并上報績效管理部門，這樣的指標(biāo)并沒有嚴(yán)格按照員工的崗位職責(zé)制定，易降低員工的工作要求，導(dǎo)致個人業(yè)績膨脹，忽略了團(tuán)隊業(yè)績。二是由部門領(lǐng)導(dǎo)自己或指派專人填寫，填寫后直接交給績效管理部門，被考核者對自己的考核指標(biāo)處于一種“無知”的狀態(tài)，導(dǎo)致學(xué)校的績效考核未能達(dá)到預(yù)期效果。

1．3績效考核的對象及主體

A高校的績效考核對象是全校教職工，在實施績效考核的過程中僅將考核對象簡單的分類為教師崗和行政后勤崗。這種比較簡單的績效考核對象分類，沒有進(jìn)行細(xì)致的分類分層管理，所以在績效考核的指標(biāo)設(shè)計時沒有與教職工的具體崗位職責(zé)相結(jié)合，也就更無法談及細(xì)化指標(biāo)之說。正是由于績效考核準(zhǔn)備工作不足，導(dǎo)致考核結(jié)果失真，員工無法從績效考核的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)自身的不足并及時改進(jìn)，因而導(dǎo)致績效考核效度不高。A高校的績效考核主體是具體負(fù)責(zé)組織實施績效考核工作的管理人員。而A學(xué)校的管理者大部分來源于公辦高校的退休人員或剛畢業(yè)的大學(xué)生，大多是非專業(yè)人員，對績效考核的相關(guān)理論知識知之甚少，也未經(jīng)過專業(yè)的績效考核培訓(xùn)。因此在組織實施績效考核工作時，往往以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的意志或?qū)W校短期目標(biāo)為工作出發(fā)點，缺乏對員工個體發(fā)展性指標(biāo)的考量以及績效考核如何對接學(xué)校戰(zhàn)略中長期目標(biāo)等問題缺乏深入研究與分析。

1．4績效考核方法及周期

A高校綜合使用關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360度績效考核法開展績效考核工作。根據(jù)構(gòu)建的360度績效考核評價體系，憑印象來評價。根據(jù)教職工的年度工作計劃制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，對教職工的年度工作量完成情況進(jìn)行打分。A高校對教師的績效考核周期為一年一次，每年年終的績效考核結(jié)果成為學(xué)校發(fā)放績效獎勵的依據(jù)。

1．5績效考核的過程

A高校在績效考核過程中缺乏通暢的績效溝通機制，績效管理部門未通過溝通及時制定和傳達(dá)被考核者的個人績效目標(biāo)，考核工作任務(wù)的下達(dá)往往是通過文件或網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)，被考核者不清楚自己的績效考核目標(biāo)，只是被動地接受考評，難以幫助被考核者改進(jìn)不足，從而影響績效考核作用最大限度的發(fā)揮。

1．6績效考核結(jié)果的應(yīng)用

A高校根據(jù)教職工績效考核的結(jié)果，按照一定比例把全體教職工的績效考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、良好、稱職和不稱職四類中。考核結(jié)果的應(yīng)用重點在獎勵優(yōu)秀和懲戒不稱職上，對考核結(jié)果為良好、稱職的教職工，其職務(wù)和薪資無影響，導(dǎo)致績效考核結(jié)果沒有達(dá)到幫助整個組織提高績效的目的。

2應(yīng)用型民辦本科高?？冃Э己烁倪M(jìn)的對策

2．1明確考核目標(biāo)

制定績效考核目標(biāo)是績效考核的首要工作，各項績效考核工作圍繞考核目標(biāo)展開。應(yīng)用型民辦本科高校應(yīng)以黨的教育方針、《教師法》和《民辦教育促進(jìn)法》為指導(dǎo)，以學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合學(xué)校和部門當(dāng)前工作任務(wù)實情，將績效考核目標(biāo)明確為促進(jìn)學(xué)校內(nèi)涵建設(shè)，提升學(xué)校的核心競爭力。以A高校為例，應(yīng)首先明確學(xué)?？傮w戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，確定學(xué)校前進(jìn)發(fā)展的方向?？冃Э己说穆毮懿块T從各部門的工作計劃中找出與學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的地方，并與部分教職工代表充分溝通共同確定教職工的績效考核目標(biāo)，確保教職工個人目標(biāo)與學(xué)校目標(biāo)相一致。

2．2細(xì)化績效考核對象的分類

為確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行，A高校成立專門的績效管理部門，負(fù)責(zé)實施和監(jiān)督全校教職員工的績效考核工作。根據(jù)學(xué)校的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位的工作職責(zé)及任職資格，分解確定學(xué)校各部門、各崗位的績效考核目標(biāo)，細(xì)化績效考核對象的分類。在原按照專職教師和行政崗分類考核的基礎(chǔ)上，在專職教師崗位考核中細(xì)化為普通教師考核和“雙師雙能型”教師績效考核;在行政崗教職工考核中細(xì)化為部門一把手和普通教職員工的績效考核。

2．3設(shè)計科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系能夠真實、客觀、全面地反映高校的運行狀況。A高校在構(gòu)建教師績效考核指標(biāo)體系時，應(yīng)結(jié)合學(xué)校的戰(zhàn)略任務(wù)，構(gòu)建包含教學(xué)、科研和綜合素質(zhì)的指標(biāo)體系以促進(jìn)學(xué)校發(fā)展和提高教師工作效率。另外，還應(yīng)重視教職工行政崗位的工作分析，充分重視與教職工的溝通，將崗位職責(zé)落到實處，增加指標(biāo)層次，制定差異化的指標(biāo)體系。

2．4提高績效考核主體的專業(yè)性

績效考核主體不僅是被評價對象的上級主管，還包括其他與之有工作聯(lián)系的同事、下屬、學(xué)生等，同時也包括自評，這種基于上下級、同事、學(xué)生等信息資源的收集、考核和反饋有利于突出教職工在績效考核中的主體地位。A高校在確定績效考核目標(biāo)和制定績效考核計劃之前就要組織專門的績效考核專業(yè)知識講座，提高績效管理部門制定績效考核目標(biāo)的正確性和負(fù)責(zé)組織實施績效考核工作人員的專業(yè)性，從而全程指導(dǎo)和監(jiān)督績效考核工作的具體實施。

2．5確定合理的考核方法及周期

A高校在實施績效考核工作的過程中根據(jù)績效考核對象的細(xì)化分類，應(yīng)綜合采用KPI和OKR相結(jié)合的考核方法。根據(jù)專職教師崗中的普通教師和行政崗中的普通教職工崗位職責(zé)的工作分析，可采用KPI的考核方法對其工作業(yè)績進(jìn)行考核。根據(jù)專職教師崗中的“雙師雙能型”教師和行政崗中的部門一把手崗位職責(zé)的工作分析，可采用OKR的考核方法對其工作業(yè)績進(jìn)行考核。由于民辦高校的特殊性，其“產(chǎn)出”的效率并不一定可以在較短時間內(nèi)被認(rèn)定，因此，可根據(jù)不同評價方面，確定評價周期長短。例如，科研績效評價，采用一年評價時長，教學(xué)績效可以采用學(xué)期為評價時長。

2．6重視績效考核過程的溝通

對管理者而言，績效溝通可掌握有效信息合理配置資源;向下屬傳遞組織信息和組織期望;有針對性指導(dǎo)和評價下屬工作績效。對員工而言，績效溝通可以獲取信息和資源;了解組織的期望和自己的績效進(jìn)展，及時得到指導(dǎo)和幫助，并與組織的績效目標(biāo)保持一致。所以，績效考核工作需要績效管理部門和被考核者充分重視績效考核過程的溝通。

2．7建立健全績效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用機制

為實現(xiàn)績效考評目的，A高校在績效考核結(jié)束之后，應(yīng)建立科學(xué)有效的反饋渠道，及時將考核結(jié)果反饋給被考核者并督促被考核者及時改進(jìn)不足。教職工在考核結(jié)果的公示期內(nèi)，若對考核結(jié)果有異議，可隨時通過書面反饋和面談溝通兩種反饋渠道向考核管理部門進(jìn)行申訴。根據(jù)績效考核的結(jié)果，有目的、有計劃的制訂出合理規(guī)范的激勵制度，將考核結(jié)果作為晉升、內(nèi)調(diào)、薪酬分配的重要依據(jù)，并與學(xué)校實行的全面薪酬相掛鉤，以此調(diào)動教職員工的工作積極性，提高全校教職工的工作績效。

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作者:石建威 高敏 虞曉君 劉鶴 單位:西安思源學(xué)院