企業(yè)績效考核管理誤區(qū)與優(yōu)化對策

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企業(yè)績效考核管理目前尚存在較多的誤區(qū)，導(dǎo)致績效考核的效能發(fā)揮不出來，采取綜合分析法等方法，對績效考核管理中的誤區(qū)進(jìn)行了總結(jié)并針對性地突出了優(yōu)化策略，僅供參考。人事策略是現(xiàn)代管理學(xué)當(dāng)中難度最高的一種，對于企業(yè)而言，如何發(fā)揮績效考核的作用，推動人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展是非常需要思考的重點(diǎn)問題。績效是企業(yè)員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，績效考核管理就是要對這些價(jià)值進(jìn)行評估，并進(jìn)行價(jià)值分配。這種價(jià)值分配的本質(zhì)是激勵員工進(jìn)一步為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，然而很多企業(yè)對績效考核管理的認(rèn)識存在誤區(qū)，實(shí)踐上也存在錯誤，導(dǎo)致績效考核管理的激勵作用不顯，無法科學(xué)推動企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展。因此，對企業(yè)績效考核管理進(jìn)行分析具有重大意義。

一、績效考核管理對企業(yè)價(jià)值

績效考核管理是對企業(yè)價(jià)值的分配，好的績效考核能夠?qū)趧?、人事、分配變得均衡，否則就會出現(xiàn)激勵不足、活力不夠、干部能上不能下，薪酬能升不能降等問題。人力資源管理的核心是價(jià)值鏈管理，績效考核是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，是人力資源管理中非?；A(chǔ)的工作，是薪酬、職級、職業(yè)生涯等管理工作的基礎(chǔ)與前提。企業(yè)要創(chuàng)造價(jià)值，必須要有必要的勞動力量，即人力資源，勞動創(chuàng)造價(jià)值，績效考核對價(jià)值進(jìn)行分配，形成薪酬，對于一個(gè)企業(yè)而言，其員工主要看重的實(shí)際是價(jià)值分配，尤其是剛進(jìn)入崗位的新職員，為了生存更看重薪酬多寡，當(dāng)員工在企業(yè)長時(shí)間工作，薪酬上升后則將注意力轉(zhuǎn)移到個(gè)人能力價(jià)值的提升方面，而個(gè)人能力價(jià)值的提升則進(jìn)一步提升薪酬。當(dāng)然這是以績效考核為前提的，好的績效考核能夠促使企業(yè)員工人盡其用，個(gè)人能力與崗位要求匹配，個(gè)人能力價(jià)值與薪酬福利同樣相匹配，即對薪酬的滿意度高。這樣員工干事有激情，組織運(yùn)作有活力，價(jià)值創(chuàng)造能力就強(qiáng)，反過來，員工能夠獲得的薪酬進(jìn)一步提高，這就是一個(gè)良性循環(huán)。所以做好績效考核管理對企業(yè)意義重大，可讓企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展，若做不好績效考核管理，則直接導(dǎo)致企業(yè)從內(nèi)部開始“爛”，最終出現(xiàn)嚴(yán)重問題。

二、企業(yè)績效考核管理誤區(qū)及優(yōu)化

（一）考核認(rèn)識

事實(shí)上，任何期望做大做強(qiáng)的企業(yè)，在人力資源管理、績效考核管理方面都有花精力，下功夫?？冃Э己松婕傲巳肆Y源管理當(dāng)中的薪酬、職級、職業(yè)生涯等核心部分，其作用顯然已經(jīng)得到了廣泛共識，但是績效考核管理作為人力資源管理中非常重要的基礎(chǔ)性管理工作，能不能將其做好卻需要慎重考慮。實(shí)際上，很多企業(yè)在績效考核管理上存在嚴(yán)重問題，導(dǎo)致績效考核管理效用發(fā)揮不出來，而且產(chǎn)生了反效果。比如留不住人，這是績效考核管理出現(xiàn)問題最典型的現(xiàn)象。企業(yè)的人才流動是正常的，如果因?yàn)榭冃Э己硕鴮⒈驹摿粝碌娜瞬拧摆s走”，顯然是得不償失的事情，尤其是具有很強(qiáng)能力的骨干技術(shù)人員的離開，對企業(yè)而言是非常大的損失。這實(shí)際上可歸結(jié)為認(rèn)識問題。可能將績效考核作為淘汰員工的工具或者是懲罰員工的工具，具體來講，把績效和獎懲掛鉤，這并不是大問題，幾乎所有企業(yè)都是這么做的，但是認(rèn)識上的錯誤就會導(dǎo)致績效變成一種單純的懲罰機(jī)制而不是激勵機(jī)制。這種做法將把員工推向?qū)α⒚妗Ｋ詫?shí)踐當(dāng)中應(yīng)當(dāng)以人為本，將績效考核從強(qiáng)調(diào)人與人的比較轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，消除對立關(guān)系，建立互助伙伴關(guān)系。因此必須明確績效考核的目的是為了更好地定位企業(yè)和員工，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)多方受益，共同發(fā)展?？冃Р皇菃渭兊目己耍瑢T工劃分三六九等，而是通過績效考核幫助員工認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而幫助員工修正發(fā)展方向，從而提高個(gè)人能力價(jià)值，總體上就是為了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。進(jìn)一步要避免為了考核而考核，績效考核不是拍腦袋就能決定上馬的，需要考慮好績效考核實(shí)施方案，理清楚實(shí)施思路，明確考核的目的，即清楚認(rèn)識到績效考核能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來什么價(jià)值，通過績效考核能夠解決企業(yè)當(dāng)中的哪些問題。明確了這些內(nèi)容，則要以人力資源部門牽頭，各部門包括業(yè)務(wù)部門全員都要參與進(jìn)來，形成戰(zhàn)略管理態(tài)勢。

（二）考核模式

目前績效考核的相關(guān)理論很多，也有很多工具，比如平衡卡、EVA等等，這些工具都很先進(jìn)，但實(shí)際上是不是適合企業(yè)，卻需要企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際進(jìn)行選擇，并不是所有先進(jìn)的工具套用進(jìn)來就有正面效果的。包括績效考核管理模式也一樣，并不是所有成功的績效考核管理模式就適用所有企業(yè)。但是很多企業(yè)只選先進(jìn)的工具和模式，完全不考慮是不是適合。所以實(shí)施績效考核管理必須對自身進(jìn)行分析，明確自身的規(guī)模，管理模式等等，如此才能選擇比較適合自身的績效考核管理模式和工具。建議了解企業(yè)實(shí)際情況后，比較成功的各類績效考核管理模式，分析哪一種模式最適合本企業(yè)，比如如果是IT行業(yè)企業(yè)，其業(yè)務(wù)多數(shù)是IT項(xiàng)目，需要的是大量研發(fā)人才，這樣一來就不大適合KPI績效考核模式，項(xiàng)目績效考核模式則更適合，項(xiàng)目績效考核模式一流程管理和項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)，在實(shí)際應(yīng)用中需要整合好流程，規(guī)范一些表格，將基礎(chǔ)工作做好，也才能保證項(xiàng)目績效考核管理模式能夠有效用起來。對于考核工具來說也是如此，必須考慮企業(yè)特點(diǎn)，確定最適合的工具，且必須進(jìn)行配套，績效考核管理應(yīng)當(dāng)與其他管理工具結(jié)合，打組合拳，比如與管理會計(jì)工具———目標(biāo)成本法的結(jié)合。

（三）考核定位

績效考核必須要有明確的目的，否則將流于形式，考核結(jié)果也不能利用來提升組織績效，造成浪費(fèi)。因此要明確績效考核的首要目標(biāo)是控制管理過程，管理目標(biāo)的核心是通過了解以及檢驗(yàn)員工的績效和組織績效來實(shí)現(xiàn)員工和組織績效的提升、企業(yè)管理的改善。只有這一個(gè)目標(biāo)明確了才能考慮其他目標(biāo)，比如通過績效考核發(fā)現(xiàn)不足，進(jìn)而配套員工培訓(xùn)方案。又比如績效考核可以發(fā)現(xiàn)先進(jìn)，更好地樹立榜樣，激勵員工共同創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然明確了績效考核的目的還要進(jìn)行宣傳，確保企業(yè)上下均知曉績效考核的目的，使整個(gè)企業(yè)在績效考核管理上達(dá)成一致，如此才能保證績效考核的效果。需要注意績效考核的目的不能太狹隘，由于績效考核的根本目的是提高組織績效，考核的目的是為了促使員工成長，進(jìn)而促使員工發(fā)揮能力實(shí)現(xiàn)組織績效提升。同時(shí)績效考核的結(jié)果要用來用于確定員工的晉升、獎懲和利益分配，績效考核雖然本質(zhì)上是對價(jià)值的分配，但是卻不能僅僅只有價(jià)值的分配，僅僅是價(jià)值分配主要是薪酬管理的職能，績效考核服務(wù)薪酬管理，但是并不僅僅只服務(wù)薪酬管理，所以績效考核管理必須要納入到人力資源戰(zhàn)略管理中來，將其看作是人力資源管理當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，梳理人力資源管理的程序，實(shí)現(xiàn)績效管理、薪酬管理、職級管理等人力資源管理當(dāng)中的核心部分聯(lián)動起來，實(shí)現(xiàn)管理效能的提升。

（四）考核指標(biāo)

很多企業(yè)的績效考核指標(biāo)當(dāng)中有著一些模糊的指標(biāo)，比如思想品德、政治覺悟、工作態(tài)度、忠誠度等等。這些指標(biāo)都非常模糊，有很大的主觀操作空間，這些指標(biāo)是否必要，對于一些企業(yè)而言有些指標(biāo)是必要，但有些則完全沒有必要，比如忠誠度，這個(gè)指標(biāo)是完全沒有考核意義的，因?yàn)檫@本身非常主觀，不能進(jìn)行量化分析，定性分析也很難。若要適應(yīng)絕大部分企業(yè)要求，則應(yīng)當(dāng)將一些與業(yè)績無關(guān)的指標(biāo)都拋棄掉，先確立能夠進(jìn)行準(zhǔn)確量化分析的指標(biāo)，然后針對每一個(gè)崗位進(jìn)行梳理，清晰界定每個(gè)崗位績效指標(biāo)，通?？蓮膷徫宦氊?zé)，工作計(jì)劃等分解而來，找出對業(yè)績起到關(guān)鍵作用的指標(biāo)，根據(jù)二八定律，即20%指標(biāo)決定80%的業(yè)績，要找關(guān)于業(yè)績的指標(biāo)實(shí)際上每個(gè)人可能找到幾十個(gè)，但是按照二八定律，只需要找到影響一個(gè)員工80%業(yè)績的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)即可，這幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)一定不是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)閸徫徊煌绊憜T工業(yè)績的指標(biāo)也肯定不同，所以不能所有部門崗位都套用一套指標(biāo)，必須分崗位確定關(guān)鍵指標(biāo)。如果套用一套指標(biāo)，要么是指標(biāo)體系不合理，要么就是崗位體系不合理有重疊的地方。所以在制定指標(biāo)時(shí)還需要對崗位及其職責(zé)進(jìn)行梳理，明確崗位責(zé)任權(quán)限，進(jìn)而確定最能夠影響崗位業(yè)績的指標(biāo)。

（五）考核實(shí)施

制定了考核指標(biāo)后還需要制定相對嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，用以規(guī)范績效考核的實(shí)施。實(shí)際上很多企業(yè)的績效考核管理當(dāng)中存在寬嚴(yán)不穩(wěn)定的狀態(tài)，不同的考評者都有著自己的一套寬嚴(yán)尺度，所以制定相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是非常關(guān)鍵的。這要求人力資源部門設(shè)計(jì)好針對各部門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對各部門的考評者進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而明確考評尺度。而有些企業(yè)的考評者則比較中庸，秉持著都不得罪的理念去做績效靠譜，表現(xiàn)出來的是考評結(jié)果趨中現(xiàn)象顯著，即考評結(jié)果大多都是高不成低不就的狀態(tài)，結(jié)論往往是中等或中等偏上，極少數(shù)差評，也極少數(shù)優(yōu)評。這種現(xiàn)象極易掩蓋員工的真實(shí)水平差距，使得績效考核的價(jià)值不能體現(xiàn)，所以關(guān)鍵還是要有客觀公正的考評標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)宜在各部門選擇骨干人員組成績效考核小組，負(fù)責(zé)考評。盡量確?？己斯焦?。注意考評過程中應(yīng)當(dāng)注重對員工的激勵和對員工成長的幫助，績效考核的目的不是將員工劃分為三六九等，要通過考評找到員工可以提升的地方，然后通過培訓(xùn)等手段幫助員工彌補(bǔ)短板，并達(dá)成績效目標(biāo)要求。

三、結(jié)束語

綜上所述，績效考核對企業(yè)而言具有重要意義，作為人力資源管理當(dāng)中非常重要的部分，服務(wù)于薪酬管理、職級管理等人力資源管理當(dāng)中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，做好績效考核管理意義重大，然則當(dāng)前普遍存在的對績效考核的誤區(qū)導(dǎo)致其作用不突出，甚至出現(xiàn)反作用，因此提出了針對性的解決對策，以期對提升績效考核管理的水平有所幫助。

引用出處

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作者:郭稱心 單位:鄭州升達(dá)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院