水利工程分包管理思考

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1慎重選擇，把好分包隊伍選擇關(guān)

總包單位總是希望選擇一些有信譽、有能力的分包單位來共同完成施工任務(wù)，而目前我國水利水電工程分包隊伍的基本情況是數(shù)量多但管理水平、技術(shù)能力普遍較弱。如何在在眾多的施工隊伍中，找到合適的分包隊伍成為總承包單位分包管理的首要問題。工程項目中標(biāo)后，總承包單位對中標(biāo)項目管理規(guī)劃中確定實行專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包的項目，限額以上的應(yīng)按程序進(jìn)行招標(biāo)，限額以下的原則上可以不進(jìn)行公開招標(biāo)，但仍須實行比價和統(tǒng)一審批?？偝邪鼏挝煌ㄟ^工程項目分包招投標(biāo)市場化運作機制的實施，來降低工程分包成本，把好分包隊伍選擇質(zhì)量關(guān)。在招標(biāo)或比價過程中，要注意以下問題。

（1）提前醞釀，早做準(zhǔn)備。在工程投標(biāo)階段就要開始對外部資源力量的使用有一個總體規(guī)劃，中標(biāo)后根據(jù)三級施工進(jìn)度計劃，在每個單項工程開工前1～2個月著手分包工程招標(biāo)（或比價）、合同談判、簽訂正式合同，以避免因項目開工日期的緊迫而倉促選擇分包隊伍。

（2）建立完善工程分包管理的工作制度和配套措施，保證工程分包招標(biāo)投標(biāo)工作規(guī)范有序地運行。對此，一是要明確工程分包招標(biāo)管理部門及職責(zé)；二是要制定規(guī)范有序的招投標(biāo)操作流程；三是要建立效能監(jiān)察機制，保證整個分包招投標(biāo)工作的規(guī)范操作。

（3）慎重考察實力和信譽。要在堅持從總包單位合格勞務(wù)組織庫中選擇分包隊伍的同時，認(rèn)真考察分包單位的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。要格外注意合作隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的單位打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位可以適當(dāng)放寬條件；對不了解的單位，在合作時要謹(jǐn)慎；對已經(jīng)知道信譽不好的單位，要堅決予以排除。

2規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結(jié)算

規(guī)范分包合同管理，須做到以下幾點：

（1）規(guī)范分包合同文本?？偘鼏挝粦?yīng)在仔細(xì)研究相關(guān)的法律法規(guī)及有關(guān)部委合同范本的基礎(chǔ)上，結(jié)合本單位經(jīng)營管理中的實踐經(jīng)驗，制定勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃等合同的示范文本，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同風(fēng)險。

（2）規(guī)范合同訂立程序。限額以上的分包合同，按招標(biāo)文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標(biāo)方式訂立分包合同，在簽訂合同的程序上，實行合同會簽制度，即根據(jù)合同的類別和性質(zhì)，除起草部門擬稿、領(lǐng)導(dǎo)審批外，在簽訂前還需要經(jīng)過法律、財務(wù)、經(jīng)營、治安等部門的會簽，分工負(fù)責(zé)，以盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風(fēng)險。

（3）重視合同履行期的管理。一是實行合同交底，在合同簽訂后，由合同主要管理部門組織相關(guān)部門和單位對合同進(jìn)行交底，明確相關(guān)部門在分包合同管理中的職責(zé)，對合同雙方的權(quán)利義務(wù)，進(jìn)行分解和分工，確保分包合同履行。二是堅持合同履約期的評審制度，在施工過程中，總包單位項目部每月至少要組織一次對合同履行情況進(jìn)行全面檢查和審視，內(nèi)容是自己和分包單位有無違約，違約原因及采取的應(yīng)對措施等問題。同時，要求項目部對合同履行中形成的記錄作出明確的責(zé)任分工，保證合同履行的證據(jù)能夠充分、及時地收集和保存，為可能出現(xiàn)的反索賠或訴訟做好準(zhǔn)備，防止因證據(jù)不足使己方陷于被動。

（4）按合同辦理結(jié)算和支付。各分包工程項目結(jié)算支付是總包單位與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，總包單位既要做到嚴(yán)格管理，又要做到誠信守約。這里的嚴(yán)格管理就是項目部要建立完善的制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算程序，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴(yán)禁對分包單位進(jìn)行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴(yán)格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。

3健全約束激勵機制，規(guī)范分包隊伍管理與建設(shè)

分包合同關(guān)系一旦確立，總包單位就應(yīng)將其納入項目部管理體系，將施工分包單位視同為自己的作業(yè)隊伍，嚴(yán)格規(guī)范管理，逐步建立起“風(fēng)險共擔(dān)，互利共贏”的合作伙伴關(guān)系，以為今后長期的合作奠定基礎(chǔ)。

（1）統(tǒng)一編制管理。要將分包單位納入項目部管理體制，統(tǒng)一編制，統(tǒng)一管理，用規(guī)章制度整合規(guī)范，用管理理念引導(dǎo)同化，促使其適應(yīng)總包單位的管理模式。做到“管理上同樣要求，生活上同樣關(guān)心，結(jié)算上同樣平等”，而不是簡單的以包代管，漠不關(guān)心。

（2）加強指導(dǎo)和服務(wù)。分包單位的進(jìn)度和效益直接影響到總包單位的進(jìn)度和效益，從這種意義上講，分包單位和總包單位是一個利益共同體。針對分包單位普遍存在的技術(shù)力量薄弱、施工經(jīng)驗不足的現(xiàn)狀，總包單位除了加強入場技術(shù)交底和安全教育以外，為保證工程質(zhì)量、進(jìn)度，當(dāng)分包單位遇到困難時，總包單位應(yīng)從技術(shù)上給予指導(dǎo)扶持，必要時派遣熟練作業(yè)工人對勞務(wù)分包隊伍民工進(jìn)行“傳、幫、帶”，以提高勞務(wù)分包單位的生產(chǎn)技能，使其少走彎路，降低其直接成本。在分包單位施工力量不足，不能保證工程進(jìn)度時，可主動協(xié)調(diào)其他施工隊伍予以協(xié)助。

（3）嚴(yán)格考核評價。一方面總包單位要將分包合同中工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全及文明施工的目標(biāo)要求，逐月分解成可考核的階段性目標(biāo)，定期組織職能部門對分包單位的進(jìn)度實施狀況、質(zhì)量控制成果、安全及文明施工現(xiàn)狀進(jìn)行綜合考核，依據(jù)考核結(jié)果對外協(xié)隊進(jìn)行獎懲，建立履約的激勵約束機制。另一方面結(jié)合平時考核情況，每年對分包單位進(jìn)行評價，對評價優(yōu)良的單位，在分包招標(biāo)評標(biāo)時，給予加分；對評價合格的單位，繼續(xù)納入合格分包單位名冊使用；對評價為不合格的單位從合格分包單位名冊中清除。