跨國公司人才本土化戰(zhàn)略路徑探究

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摘要：人力資源是構(gòu)建新發(fā)展格局的重要依托。要優(yōu)化同新發(fā)展格局相適應(yīng)的人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)這一使命的重任無疑落在中國企業(yè)身上，也包括各類合資與外資企業(yè)。本文利用訪談?wù){(diào)查法、案例分析法和比較分析法，通過對(duì)一家三十多年前地方政府重金投入?yún)s久不見成效的國企歷經(jīng)多次兼并重組后業(yè)績(jī)的梳理，發(fā)現(xiàn)該跨國公司從文化、管理和能力三個(gè)方面創(chuàng)建了一條人才本土化戰(zhàn)略路徑并取得了卓越成效。

關(guān)鍵詞：跨國公司；人才本土化戰(zhàn)略；文化環(huán)境；管理體系；員工技能

人才是贏得國際競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)性的戰(zhàn)略資源。無論是國家或地區(qū)之間的競(jìng)爭(zhēng)還是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，終究歸于人才的競(jìng)爭(zhēng)。許多中國企業(yè)通過借鑒跨國公司的人才管理經(jīng)驗(yàn)成功轉(zhuǎn)型。這樣的人才管理經(jīng)驗(yàn)在中國企業(yè)走出國門進(jìn)行資產(chǎn)全球化配置中也有一定的指導(dǎo)意義?？鐕驹跂|道國實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略是人力資源管理的主要策略，有利于提高跨國公司的經(jīng)營(yíng)效益。

一、文獻(xiàn)綜述

現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)跨國公司人才本土化的動(dòng)因、遇到的困難和對(duì)策進(jìn)行了理論上研究和分析。李名梁和加月月從三個(gè)角度分析跨國公司在華人力資源本土化的動(dòng)因，認(rèn)為人才本土化可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、減少文化沖突和提高企業(yè)形象。張時(shí)尚認(rèn)為人才本土化面臨企業(yè)文化及制度差異大、高層員工本土化比率較低的問題。黃旭認(rèn)為東道國當(dāng)?shù)厝瞬刨|(zhì)量不高與國家文化差異是跨國公司實(shí)施人才本土化面臨的挑戰(zhàn)。方琭瑋提出人才本土化還存在本土人才招聘困難和挽留困難的問題。胡冰燕提出可以通過提高跨國公司本土化意識(shí)、重視企業(yè)文化建設(shè)、設(shè)置公司內(nèi)部國際化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和完善薪酬考核計(jì)劃來實(shí)施人才本土化策略。劉雨琪提出應(yīng)該從語言視角下加強(qiáng)跨國公司人才本土化建設(shè)的途徑，如提高跨國公司人員招聘標(biāo)準(zhǔn)和完善跨國公司語言本土化培訓(xùn)機(jī)制。少有學(xué)者對(duì)某家企業(yè)多次兼并重組過程中人才管理的實(shí)踐方式進(jìn)行長(zhǎng)期追蹤與檢驗(yàn)。本文基于Huselid價(jià)值分配假設(shè)，從實(shí)踐出發(fā)，以廣東省A企業(yè)為例，分析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略應(yīng)如何規(guī)劃、如何執(zhí)行才有效。

二、Huselid價(jià)值分配假設(shè)

時(shí)代在進(jìn)步和發(fā)展，相比新進(jìn)員工，老員工在理念以及新工作技能的學(xué)習(xí)能力等方面漸漸追趕不上時(shí)展的腳步，自然也跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。甚至隨著新員工的不斷進(jìn)入，新、老員工這兩個(gè)不同群體在企業(yè)中產(chǎn)生利益的交織，伴隨而來的在資深員工的管理上所產(chǎn)生的矛盾和沖突也會(huì)越來越明顯?！昂侠淼膬r(jià)值分配與降低員工流失率之間有著密切的關(guān)系，同時(shí)會(huì)提高生產(chǎn)率。”Huselid（1995）如是說。價(jià)值分配的內(nèi)容不僅僅包含著工資、獎(jiǎng)金和紅利等，還包含著職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)等因素，企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)是其中最重要的部分。薪酬設(shè)計(jì)的第一步是要根據(jù)人力資源市場(chǎng)價(jià)格和企業(yè)發(fā)展的程度來確定企業(yè)工資的總體水平。換而言之，領(lǐng)先型的工資水平應(yīng)該由發(fā)展程度處于高速成長(zhǎng)階段的公司采取，追蹤型的工資水平應(yīng)該由發(fā)展程度處于成熟階段的公司采取，落后型的工資水平應(yīng)該由發(fā)展程度處于收縮階段的公司采取。第二步，再通過職位評(píng)估等措施，確定各個(gè)職位在企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的相對(duì)價(jià)值，從而確定其工資的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

三、A企業(yè)人才本土化存在的問題

A企業(yè)成立于1996年，是中國最大的聚酯工業(yè)纖維與織物制造企業(yè)。1996—1998年，公司采取一系列措施，把20多名外籍中高層管理者及核心技術(shù)人員完全本土化并延續(xù)至今。該公司經(jīng)歷四次并購重組，公司的人才構(gòu)成不斷發(fā)生變化，從一家瀕臨破產(chǎn)的國有工廠躋身于世界五百強(qiáng)，依靠的是技術(shù)的前沿性與產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性，其中的關(guān)鍵在于重視人才管理。但是A企業(yè)在進(jìn)行人才本土化的過程中難免遇到一些問題。

1.價(jià)值分配不當(dāng)。跨國公司最重要的影響因素是利益相關(guān)者，這決定了跨國公司目前的策略和未來的戰(zhàn)略。對(duì)公司而言，其利益相關(guān)者包括客戶、員工和股東?？鐕敬蠖嗖恢匾暼瞬诺墓芾砭S護(hù)，人才本土化這一管理方式常被忽略。在2011年之前，A企業(yè)為謀求利益，將股東的價(jià)值放在第一位，客戶次之，而員工最后。由于員工并不認(rèn)同公司這樣的價(jià)值分配方式，從1996年到2011年，一線員工與專業(yè)員工的離職率逐年升高，造成較低的生產(chǎn)效率和較高的人才管理成本。

2.管理體系不完善。建廠初期公司有20%的中高層管理人員及技術(shù)工人。經(jīng)營(yíng)期間不斷有外籍技術(shù)人員到A企業(yè)對(duì)工廠的管理和生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)。該廠擁有高端的設(shè)備和大量?jī)?yōu)秀人才反而經(jīng)營(yíng)不善、瀕臨破產(chǎn)，這表明基層員工操作能力不足，高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力不足。公司吸引了人才，卻無法培養(yǎng)和留住人才。

四、A企業(yè)人才本土化戰(zhàn)略路徑

在對(duì)員工、股東和客戶的價(jià)值進(jìn)行重新分配的基礎(chǔ)上，A企業(yè)對(duì)人才本土化路徑的落地構(gòu)建了一套自有的人力資源學(xué)習(xí)型組織模式，應(yīng)用后取得了一系列成效。如圖1所示，A企業(yè)將人力資源組織模型分為三個(gè)層次：第一層是外圍環(huán)境，在公司和員工之間營(yíng)造良好文化環(huán)境；第二層是ERP、CRM、SCM等管理體系，通過數(shù)字化的信息系統(tǒng)精簡(jiǎn)員工操作流程；第三層是卓越人才管理實(shí)踐，以確保員工的能力滿足提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的要求。這三個(gè)層次相互依存，缺一不可。

1.建設(shè)文化環(huán)境。A企業(yè)對(duì)企業(yè)文化環(huán)境的建設(shè)體現(xiàn)在提升員工滿意度，弘揚(yáng)企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀與組織卓越績(jī)效競(jìng)賽這幾個(gè)方面。面對(duì)42.5%的人才流失率，自2011年起，A企業(yè)開始重新進(jìn)行價(jià)值分配，把員工的價(jià)值擺在首位。如今的A企業(yè)每年都會(huì)做員工滿意度調(diào)查，持續(xù)使用以員工為本的價(jià)值分配假設(shè)，不斷增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的向心力和凝聚力。A企業(yè)以客戶為根本，以員工為出發(fā)點(diǎn)，視變化為機(jī)遇，期望員工與公司融為一體。A企業(yè)還組織QuestForExcellence（簡(jiǎn)稱QFE）競(jìng)賽。鼓勵(lì)員工參與企業(yè)管理，使組織和個(gè)人得到進(jìn)步和發(fā)展，公司制定了七個(gè)級(jí)別的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，成就越高，獎(jiǎng)勵(lì)金額越大，最高獎(jiǎng)金每人可獲一萬元。

2.完善管理體系。ERP、SCM、CRM等系統(tǒng)可以提供各種數(shù)據(jù)模型，為公司后期分析和決策提供支持。A企業(yè)集信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想于一身，以程序化、制度化的管理體系，為企業(yè)員工及決策層提供決策手段。A企業(yè)公司從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商到顧客的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是在ERP的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。

3.提升員工技能。A企業(yè)利用ISO質(zhì)量管理、5S現(xiàn)場(chǎng)管理、SixSigma管理、QCC品管圈、領(lǐng)導(dǎo)力與管理培訓(xùn)和崗位認(rèn)證體系引導(dǎo)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)。企業(yè)致力于培養(yǎng)熟悉ISO質(zhì)量管理體系的核心技術(shù)人才，使這些人才直接參與質(zhì)量管理體系活動(dòng)。ISO質(zhì)量管理體系可以明確各層級(jí)和職能人員的權(quán)責(zé)關(guān)系，并從培訓(xùn)、技能和教育等方面明確各類人員的能力要求，以確保他們能夠勝任崗位。A企業(yè)將5S現(xiàn)場(chǎng)管理法應(yīng)用于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，可提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率，保證及時(shí)交貨并確保安全生產(chǎn)以及不斷增強(qiáng)員工的士氣。在運(yùn)用5S管理法的過程中，A企業(yè)通過不斷對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，完善管理機(jī)制，培養(yǎng)出一批又一批執(zhí)行5S管理法的優(yōu)秀員工。SixSigma管理法是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，帶動(dòng)質(zhì)量大幅提高、成本大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)力的突破。A企業(yè)所有專業(yè)人士及管理人員都參加過六西格瑪模式的培訓(xùn)并有各自的革新項(xiàng)目。通過訪談?wù){(diào)查得知，到2020年，企業(yè)培養(yǎng)出的黑帶占員工總?cè)藬?shù)7.2%，綠帶占18.5%，幾十名品管圈小組紫帶成員，而且還有幾位管理者正在接受六西格瑪黑帶培訓(xùn)。QualityControlCircle（簡(jiǎn)稱QCC）是一種比較活潑的品管形式，通過集體討論，將問題落實(shí)到個(gè)人，上級(jí)不斷跟進(jìn)下級(jí)，以確保工作計(jì)劃正確執(zhí)行。實(shí)現(xiàn)員工全部本土化后，員工間文化差異減小，溝通效率提高，這更有利于實(shí)施QCC戰(zhàn)略。在人力資源管理的實(shí)踐中，A企業(yè)公司逐步構(gòu)建了人力資源學(xué)習(xí)型模型，該模型有利于公司將員工的培訓(xùn)發(fā)展需求與績(jī)效考核相結(jié)合，還有利于幫助專業(yè)技能員工和管理層進(jìn)行項(xiàng)目選擇和決策。

五、A企業(yè)人才本土化戰(zhàn)略成效

通過嚴(yán)格執(zhí)行學(xué)習(xí)型組織模式，企業(yè)在人才本土化戰(zhàn)略上取得了顯著效益。企業(yè)市場(chǎng)占有率提高、創(chuàng)新力提高、人人力資源才流失率降低，這些效益進(jìn)一步提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.市場(chǎng)占有率提高。2019年，Indorama以107億美元的年銷售額排名全球化工第28位。營(yíng)業(yè)額相比2017年的72億美元增加了35億美元，名次相比2017年的第41名上升了13位。2019年集團(tuán)銷售收入約114億美元，其中A企業(yè)就占亞太區(qū)銷售額三分之一。2019年，A企業(yè)的高模低縮滌綸工業(yè)絲生產(chǎn)能力是2014年的四倍，成為全球化工領(lǐng)域頂尖的供應(yīng)商之一。

2.企業(yè)創(chuàng)新能力提高。從之前需要外籍專家對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行浸膠處理，到現(xiàn)在獨(dú)立浸膠生產(chǎn)率高達(dá)80%以上，體現(xiàn)出創(chuàng)新型本土人才培養(yǎng)帶來的顯著成效。A企業(yè)重新設(shè)計(jì)制作了新的浸膠槽，將膠槽容量由之前的700kg降到了300kg，大幅度降低停機(jī)膠液報(bào)廢量和膠槽的清潔難度，改善了膠槽周邊環(huán)境，提高了原材料的利用率。公司為解決化纖領(lǐng)域創(chuàng)新產(chǎn)品對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的急需問題，2018年推出抗芯吸系列1Y85產(chǎn)品。與市面上大部分普通高強(qiáng)滌綸工業(yè)絲相比，該產(chǎn)品具有優(yōu)良的物理機(jī)械性能、獨(dú)特的抗芯吸性能、與PVC有良好的黏合作用等優(yōu)點(diǎn)，能更好地滿足滌綸產(chǎn)品制造需求。

3.人才流失率降低。通過改善公司的文化環(huán)境，員工的滿意度和個(gè)人能力都得到提高，在降低員工離職率的同時(shí)還可以吸引新人才。相比外籍員工，本土員工更容易接受當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，歸屬感強(qiáng)，可以全身心地投入工作生產(chǎn)。如圖2所示，自2011年起，得益于價(jià)值分配方式的調(diào)整，把員工價(jià)值擺在首位后，無論是該公司的一線員工還是專業(yè)工人，離職率總體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。

六、研究結(jié)論與啟示

1.研究結(jié)論?？鐕镜娜肆Y源管理不僅要應(yīng)對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)的壓力，還面臨著人才流動(dòng)率高的挑戰(zhàn)。面對(duì)這一系列問題，不同跨國公司采取了不同的解決辦法，其中不少跨國公司取得了優(yōu)異的成果，A企業(yè)是其中的典范。A企業(yè)人力資源的使命是為組織引進(jìn)、培養(yǎng)并保留一支穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，之后再由公司中高層帶領(lǐng)該隊(duì)伍全面推廣人才管理體系。A企業(yè)通過嚴(yán)格執(zhí)行學(xué)習(xí)型組織模式，在人才本土化戰(zhàn)略上取得了顯著效益。該公司通過學(xué)習(xí)型組織模式確保員工的能力滿足，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)?？傊?，其本土化過程不但為企業(yè)自身和當(dāng)?shù)卣畮斫?jīng)濟(jì)效益，還為中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)培養(yǎng)了管理與工業(yè)技術(shù)方面的創(chuàng)新型人才。

2.啟示。在中美人才競(jìng)爭(zhēng)與人才流動(dòng)性強(qiáng)的大環(huán)境下，選對(duì)人才固然重要，但是留住人才更重要。無論是在華跨國公司，還是到國外進(jìn)行海外投資的跨國公司，都可以走A企業(yè)的本土化路徑。其人才本土化戰(zhàn)略路徑執(zhí)行的高效性，以及其任務(wù)完成的全面性、徹底性和完成速度等方面都值得其他跨國公司學(xué)習(xí)。企業(yè)成功的核心三要素是戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)流程。三要素能否有效結(jié)合，決定了企業(yè)最終成功與否。結(jié)合的關(guān)鍵在于執(zhí)行。其他跨國公司可以通過執(zhí)行A企業(yè)制度化、程序化的人才本土化戰(zhàn)略路徑，不斷對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)、重視員工需求、提高員工滿意度，引進(jìn)并留住人才，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

作者:劉倩 馬夢(mèng)婷 黃宏 尚利俊 單位:佛山科學(xué)技術(shù)學(xué)院