民營企業(yè)內(nèi)部控制加強(qiáng)策略

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摘要：基于企業(yè)內(nèi)部控制理論和生命周期理論，本文在嚴(yán)格遵循成本效益原則和戰(zhàn)略導(dǎo)向型路線的前提之下對(duì)民營企業(yè)的內(nèi)部控制和發(fā)展戰(zhàn)略在初創(chuàng)期、成長期、成熟期、蛻變期等不同階段生命周期內(nèi)的特征開展了深入研究，并試圖民營企業(yè)建立起一個(gè)具有可行性和參考價(jià)值的內(nèi)部控制框架。為了提高民營企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，促進(jìn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)積極做好內(nèi)部控制體系建設(shè)、強(qiáng)化內(nèi)部控制力度、開陣內(nèi)部控制研究等方面的工作。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；內(nèi)部控制；策略

1內(nèi)部控制理論概述

內(nèi)部控制論是在控制論、系統(tǒng)論、委托論的原理與核心基礎(chǔ)之上發(fā)展出來的，與此同時(shí)，內(nèi)部控制論也會(huì)在這些相關(guān)理論的研究與發(fā)展帶動(dòng)下進(jìn)行改革與發(fā)展。

1.1系統(tǒng)論

系統(tǒng)論誕生于20世紀(jì)40年代，它的出現(xiàn)對(duì)于邏輯學(xué)與數(shù)學(xué)領(lǐng)域的發(fā)展起到了積極地促進(jìn)作用，并且引發(fā)了管理學(xué)領(lǐng)域的改革與創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)是組成企業(yè)管理系統(tǒng)的若干個(gè)相互聯(lián)系的子系統(tǒng)之一，其作用的充分發(fā)揮得到了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)方面提供的保障。企業(yè)內(nèi)部控制框架的構(gòu)建與應(yīng)用可以從企業(yè)整體作用的角度出發(fā)，從管理系統(tǒng)的角度來開展研究。企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)具有整體性、相關(guān)性、目標(biāo)性與功能性、層次性和有序性、動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)性五個(gè)方面的特點(diǎn)。

1.2控制論

1948年，維納在《控制論——?jiǎng)游锖蜋C(jī)器中的通信與控制問題》中首次提出了控制論的概念，當(dāng)時(shí)的研究將控制系統(tǒng)看做信息系統(tǒng)的一種特殊表現(xiàn)形式，控制系統(tǒng)建立在信息的基礎(chǔ)之上，并將信息作為系統(tǒng)的核心，在傳達(dá)與反饋信息的過程中實(shí)現(xiàn)控制系統(tǒng)的既定目標(biāo)。企業(yè)依據(jù)控制論開展管理工作，控制論為企業(yè)奠定了開展內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)。在內(nèi)部控制中，控制論主要體現(xiàn)在按照既定目標(biāo)組織經(jīng)營活動(dòng)方面，通過特定的制度和程序?qū)嵤﹥?nèi)部控制，并依據(jù)反饋信息對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行管理和調(diào)整。控制論統(tǒng)一了各個(gè)信息系統(tǒng)的含義和表示方法，對(duì)信息系統(tǒng)之間的關(guān)系進(jìn)行明確，為信息系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)變化提供了新的研究思路，改革并創(chuàng)新了管理理念和管理活動(dòng)。

1.3委托論

隨著企業(yè)的建立和完善、資本的社會(huì)化以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，委托論應(yīng)運(yùn)而生。信息不對(duì)稱性和潛在的風(fēng)險(xiǎn)為經(jīng)濟(jì)學(xué)上人在委托關(guān)系中的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”創(chuàng)造了可乘之機(jī)。由于委托人建立委托關(guān)系的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最大化的價(jià)值，人的目標(biāo)是對(duì)于自我價(jià)值、權(quán)利和地位在安全的前提條件下的進(jìn)一步追求，各不相同的目標(biāo)導(dǎo)致了二者之間發(fā)生利益沖突的潛在可能，因此需要通過建立相應(yīng)的制度、程序和措施為委托方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。在信息不對(duì)稱的角度，即通過設(shè)計(jì)與實(shí)施內(nèi)部控制將人的行為結(jié)果與委托方的效用函數(shù)進(jìn)行最大程度的優(yōu)化。

2我國民營企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部控制的過程中存在的問題

本文依據(jù)生命周期原理按照初創(chuàng)期、成長期、成熟期和蛻變期四個(gè)階段對(duì)民營企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題進(jìn)行總結(jié)，并根據(jù)不同階段問題的特征制定相應(yīng)的解決策略[1]

2.1初創(chuàng)期

2.1.1部分中小型民營企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度集中由于銀行貸款對(duì)于貸款人、貸款項(xiàng)目和貸款數(shù)額具有嚴(yán)格的限制，而民營企業(yè)在出現(xiàn)的早期階段創(chuàng)始資金主要來自于家庭積蓄和親友間的小范圍資金借貸，近些年開始轉(zhuǎn)為各投資方的資源融合共同發(fā)展，因此民營企業(yè)中的中小型民營企業(yè)通常達(dá)不到銀行的放貸標(biāo)準(zhǔn)，融資渠道受到了嚴(yán)重的限制。民營企業(yè)為了能夠在不穩(wěn)定的市場和產(chǎn)品條件下得到更進(jìn)一步的發(fā)展，就不得不對(duì)貨幣資金和存貨等實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，通過節(jié)約貨幣資金和壓縮存貨量等方式保證企業(yè)運(yùn)營資金充足。對(duì)于創(chuàng)始資金主要來自創(chuàng)業(yè)者及其家族、朋友的民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者能夠同時(shí)擁有企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，并且在企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)上存在明顯的用人唯親現(xiàn)象，從而形成了以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的家族企業(yè)管理模式，導(dǎo)致企業(yè)缺乏基本的內(nèi)部控制制度和規(guī)范，企業(yè)的決策和管理可以由權(quán)力者根據(jù)個(gè)人喜好自行決定，充滿了隨意性和多變性。

2.1.2缺乏基本的內(nèi)部控制制度由于民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的企業(yè)管理理論知識(shí)與管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此沒有足夠的能力與資源為企業(yè)建立規(guī)范化的管理制度，無法實(shí)施規(guī)范的內(nèi)部控制建設(shè)，只能依據(jù)創(chuàng)業(yè)者的既有經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行企業(yè)管理。由于民營企業(yè)沒有形成正式的企業(yè)文化和管理制度體系，且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主要依據(jù)個(gè)人的思想觀念、經(jīng)驗(yàn)積累和道德意識(shí)對(duì)市場發(fā)展行情做出判斷，導(dǎo)致在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中主要采用集權(quán)式的決策方式，依靠領(lǐng)導(dǎo)者及其家族成員的權(quán)威和創(chuàng)業(yè)熱情對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理和激勵(lì)。

2.2成長期

2.2.1企業(yè)產(chǎn)權(quán)的劃分問題隨著民營企業(yè)不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)規(guī)模與逐漸提高的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者開始對(duì)內(nèi)部控制加以重視，并且為內(nèi)部控制的實(shí)施建立規(guī)范化的制度與程序，在從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成功過渡到管理型企業(yè)的過程中推動(dòng)企業(yè)的成長與發(fā)展。不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模對(duì)企業(yè)資金的需求量也在急劇增長，此時(shí)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系如果依然以家族關(guān)系為主導(dǎo)，對(duì)社會(huì)資本融入的極度渴求將會(huì)為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離創(chuàng)造前提條件，以企業(yè)為主體的多種利益相關(guān)者關(guān)系開始形成，在此階段，企業(yè)急需解決產(chǎn)權(quán)制度問題。

2.2.2內(nèi)部控制的措施和力度有待加強(qiáng)民營企業(yè)進(jìn)入成長期以后，員工數(shù)量和企業(yè)總資產(chǎn)都會(huì)出現(xiàn)迅速的增長，企業(yè)開始有余力投入到管理體系與管理制度的建設(shè)，過渡到構(gòu)建內(nèi)部控制框架階段，內(nèi)部控制機(jī)制開始逐步成型。在此階段，企業(yè)的內(nèi)部控制制度開始建立，企業(yè)覺得不再具有隨意性，部分處于關(guān)鍵位置的企業(yè)原有管理人員受到慣性思維的影響已經(jīng)習(xí)慣于依靠經(jīng)驗(yàn)和知覺制定決策，因而對(duì)內(nèi)部控制制度的實(shí)施感到不適應(yīng)，導(dǎo)致違章指揮的現(xiàn)象頻繁發(fā)生[2]。

2.3成熟期

2.3.1高素質(zhì)人才稀缺隨著企業(yè)制度的改革，人員組織結(jié)構(gòu)開始趨向向合理，人才聘用更加規(guī)范化、社會(huì)化。這一時(shí)期由于企業(yè)的管理人員培訓(xùn)制度剛剛建立實(shí)施，因此對(duì)于高素質(zhì)人才具有迫切的需求。

2.3.2內(nèi)部控制執(zhí)行僵化隨著民營企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展逐漸走向正軌，規(guī)范化的制度和復(fù)雜化的組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)企業(yè)的靈活性和創(chuàng)造力產(chǎn)生抑制作用，導(dǎo)致內(nèi)部控制在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)僵化，多元化的管理層級(jí)會(huì)導(dǎo)致傳遞過程中的信息出現(xiàn)滯后和失真，管理者對(duì)于復(fù)雜的信息也難以及時(shí)作出分析和應(yīng)對(duì)。為了保持民營企業(yè)信息的順利傳達(dá)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視信息管理系統(tǒng)的建設(shè)與改進(jìn)。2.3.3官僚主義作風(fēng)的產(chǎn)生復(fù)雜的組織管理層級(jí)和較小的管理部門跨度會(huì)在管理人員中滋生出官僚主義作風(fēng)，此階段的民營企業(yè)由于薄弱的企業(yè)文化整合能力和單薄的社會(huì)責(zé)任意識(shí)，對(duì)于誠信經(jīng)營、關(guān)愛員工等社會(huì)責(zé)任的履行缺乏足夠的重視，并且沒能通過內(nèi)部控制制度為企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任提供保障。

2.4蛻變期

2.4.1內(nèi)部控制嚴(yán)重脫節(jié)進(jìn)入蛻變期之后，“大企業(yè)”病問題開始在民營企業(yè)中凸顯，內(nèi)部控制嚴(yán)重脫節(jié)。由于民營企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部環(huán)境的變化尚未適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部凝聚力不足，約束力較弱。這一階段民營企業(yè)市場競爭力下降，替代品的出現(xiàn)和供過于求現(xiàn)象導(dǎo)致競爭者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重威脅，市場占有率縮水，盈利能力下降，由于缺乏創(chuàng)新意識(shí)和應(yīng)變能力，無法對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化及時(shí)做出有效的應(yīng)對(duì)。龐大的規(guī)模和體量導(dǎo)致蛻變期的民營企業(yè)管理層次復(fù)雜，機(jī)構(gòu)臃腫，管理僵化。由于制度執(zhí)行能力弱，注重形式，導(dǎo)致官僚主義在企業(yè)內(nèi)部盛行。

2.4.2缺乏核心凝聚力由于核心凝聚力的缺乏，企業(yè)再次將關(guān)注的焦點(diǎn)放在實(shí)物資產(chǎn)上。企業(yè)管理層不再注重如何將企業(yè)做大做強(qiáng)，而是關(guān)注現(xiàn)有利益的分配。由于對(duì)小團(tuán)體利益的過度關(guān)注，導(dǎo)致人際關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至破裂。動(dòng)蕩變革期的民營企業(yè)無法對(duì)員工形成凝聚力，管理成果差強(qiáng)人意，資產(chǎn)流失現(xiàn)象頻發(fā)，因此將管理工作的重點(diǎn)放在實(shí)物資產(chǎn)和貨幣資金的監(jiān)督管理上。各種利益沖突的日益加劇導(dǎo)致不同主體之間已經(jīng)無法達(dá)成統(tǒng)一的內(nèi)部控制整體目標(biāo)。民營企業(yè)在蛻變期面臨著被兼并破產(chǎn)走向衰退還是全方位革新再次進(jìn)入成長期的兩種抉擇[3]。

3民營企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效策略

3.1構(gòu)建民營企業(yè)的內(nèi)部控制體系

許多名噪一時(shí)的民營企業(yè)都經(jīng)歷了從小作坊到大型集團(tuán)公司最后銷聲匿跡的發(fā)展歷程，由此可見，現(xiàn)代化的民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視內(nèi)部控制，通過實(shí)施內(nèi)部控制、建立內(nèi)部控制體系等一系列措施為企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)建立起一套規(guī)章制度，保證經(jīng)營活動(dòng)的科學(xué)化、合理化和規(guī)范化。為了克服由于企業(yè)發(fā)展導(dǎo)致的民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、信息不對(duì)稱等問題，應(yīng)當(dāng)通過構(gòu)建內(nèi)部控制體系加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督和控制力度，堅(jiān)決杜絕民營企業(yè)內(nèi)部發(fā)生欺詐舞弊現(xiàn)象。

3.2加強(qiáng)民營企業(yè)的內(nèi)部控制力度

為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的需求，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部控制的實(shí)施力度。近年來，民營企業(yè)在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下得到了蓬勃發(fā)展，然而部分民營企業(yè)受到現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐管理經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重不足的影響，無法有效抵御市場給企業(yè)經(jīng)營帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致民營企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展遭受了嚴(yán)重威脅。為了能夠有效預(yù)防市場對(duì)企業(yè)經(jīng)營造成的風(fēng)險(xiǎn)，并且對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取有效的應(yīng)對(duì)措施，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)在不同發(fā)展階段建立并實(shí)施有效的內(nèi)部控制框架，從而適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的需求，在風(fēng)險(xiǎn)中化險(xiǎn)為夷[4]。

3.3根據(jù)民營企業(yè)的生命周期構(gòu)建內(nèi)部控制框架

為了延長企業(yè)壽命，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展趨勢、內(nèi)部資源狀況和外部環(huán)境整體規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營狀況，依據(jù)企業(yè)在不同生命周期階段的市場影響力、組織規(guī)模、員工素質(zhì)等因素選擇收縮型、穩(wěn)定型或者擴(kuò)張型戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)在各個(gè)生命周期階段應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持以內(nèi)部控制中存在的問題和發(fā)展戰(zhàn)略特征為依據(jù)構(gòu)建內(nèi)部控制框架，并且隨著企業(yè)生命周期的發(fā)展而不斷進(jìn)行調(diào)整，保持民營企業(yè)可持續(xù)性的穩(wěn)定健康發(fā)展。

3.3.1機(jī)構(gòu)設(shè)置由于長期處于財(cái)務(wù)融資造成的困境中，部分民營企業(yè)盲目著眼于短期經(jīng)濟(jì)利益，對(duì)于無法迅速產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的專職機(jī)構(gòu)和員工的設(shè)置問題重視程度不足，因此對(duì)企業(yè)經(jīng)營效率的提高產(chǎn)生了阻礙，并且經(jīng)常出現(xiàn)由同一部門或同一員工承擔(dān)并不存在內(nèi)在聯(lián)系的不同職務(wù)的現(xiàn)象。這種短期思想和行為在內(nèi)部控制體系構(gòu)建過程中會(huì)導(dǎo)致相互監(jiān)督和制約機(jī)制對(duì)兼職機(jī)構(gòu)的經(jīng)營活動(dòng)失去作用，并且內(nèi)部控制的建立與完善也無法脫離預(yù)算委員會(huì)、內(nèi)審部門、審計(jì)委員會(huì)等內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)和人員的作用，因此民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度注重專職機(jī)構(gòu)和人員的設(shè)置問題。

3.3.2建立并完善企業(yè)內(nèi)部控制制度企業(yè)內(nèi)部管理控制并不等同于內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，二者的目標(biāo)具有不同的側(cè)重點(diǎn)，并且共同組成企業(yè)的內(nèi)部控制體系。國際上對(duì)于會(huì)計(jì)控制和管理控制在現(xiàn)代化的管理理論中已經(jīng)不做區(qū)分，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)兩者給予同樣的重視，避免陷入傳統(tǒng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的誤區(qū)。

3.3.3重視對(duì)高管層和決策層的監(jiān)督企業(yè)全體員工都處于內(nèi)部控制的范疇之內(nèi)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于內(nèi)部控制的重視程度和執(zhí)行力度嚴(yán)重影響到內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。為了避免在決策環(huán)節(jié)出現(xiàn)營私舞弊現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)決策層進(jìn)行監(jiān)督，特別是對(duì)于民營企業(yè)中的創(chuàng)始成員或者投資比重較高的融資企業(yè)，其權(quán)利應(yīng)當(dāng)控制在內(nèi)部控制允許的范圍以內(nèi)。

3.3.4基于生命周期理論的企業(yè)內(nèi)部控制民營企業(yè)研究內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)以企業(yè)生命周期理論為基礎(chǔ)，構(gòu)建具有更強(qiáng)針對(duì)性和可操作性的內(nèi)部控制框架，提高內(nèi)部控制框架目標(biāo)的明確性。在不同的生命周期階段，民營企業(yè)在組織規(guī)模、人員構(gòu)成、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等方面會(huì)存在較大的差異，因此應(yīng)當(dāng)根據(jù)所處生命周期階段的特點(diǎn)建立合適的內(nèi)部控制框架，促進(jìn)民營企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和可持續(xù)性的提高。將內(nèi)部控制理論與企業(yè)生命周期理論有機(jī)結(jié)合能夠有效促進(jìn)民營企業(yè)建立健全的治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)民營企業(yè)會(huì)計(jì)信息的可靠性和相關(guān)性的提升，實(shí)現(xiàn)最大化的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，通過科學(xué)規(guī)范的企業(yè)管理保障民營企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展[5]。

4結(jié)語

本文詳細(xì)介紹了民營企業(yè)和內(nèi)部控制理論的概念，按照不同的企業(yè)生命周期歸納總結(jié)了民營企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部控制的過程中存在的問題，并結(jié)合企業(yè)生命周期理論提出了相應(yīng)的解決問題的策略，希望能夠幫助現(xiàn)代化民營企業(yè)擺脫家族式企業(yè)發(fā)展與管理模式帶來的限制，使民營企業(yè)的管理體系和內(nèi)部控制體系得以完善，幫助民營企業(yè)在蛻變階段順利完成回歸成長階段的轉(zhuǎn)型，促進(jìn)民營企業(yè)的持續(xù)性健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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作者：羅紅琴 單位：浙江金祥板業(yè)有限公司