企業(yè)文化組織傳播創(chuàng)建關聯性

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一、組織傳播概念界定與特征分析

（一）組織傳播的概念

組織傳播是指某個組織，憑借組織和系統(tǒng)的力量所進行的有領導、有秩序、有目的的信息傳播活動。[1]組織的目標、組織系統(tǒng)、組織規(guī)范的形成和運作都離不開傳播，各種組織每日每時都要進行組織傳播活動，任何組織要是不進行組織傳播活動就不能成為組織。而組織傳播活動又必須憑借組織的系統(tǒng)才能進行。任何人要是加入某一組織，他的第一件事就是接受組織傳來的有關信息，人和組織都是與信息傳播同步產生的。傳播不暢，組織就要衰亡。

（二）組織傳播的特性

1.組織傳播的范疇

組織內傳者與受者進行的傳播活動，并不完全是屬于組織傳播。比如上司同下屬談話，在信息傳播方面，上司有按照組織意志下達指示的權力，下屬則有認真聽取并執(zhí)行的義務，反過來，下屬也有提出意見、反映情況的權利，上司則有認真聽取并加以研究或向上轉達的義務。由此可見組織傳播是以組織系統(tǒng)自身固有的強制力為保證的，從傳播內容到傳者和受傳者之間的關系，都要符合一定的組織規(guī)范，不同于兩個人的自由交談，愿意談就談，愿意談什么就談什么，組織傳播不存在這樣的自由。組織面向全社會信息的傳播活動，比如編印散發(fā)宣傳材料，召開記者招待會，刊登廣告等，不管何種情況，信息一經發(fā)出，就脫離了組織系統(tǒng)，組織不可能依靠自身的力量來確保他人一定接受有關的信息，因此不屬于組織傳播的范疇。

2.組織傳播的方式和走向

組織傳播的方式可以是口頭的，包括個別的和同時面向許多人的，當面的和通過電話、廣播等技術手段的，也可以是書面的、可復制的，例如請示匯報、通知、報告、發(fā)文件、發(fā)簡報。組織傳播的走向可分為縱向（如上司下達命令，員工向上司反映意見）和橫向（個人與個人之間、部門與部門之間因組織需要按組織程序所進行的傳播）。

3.組織傳播中傳者與受者的關系

在組織傳播中，受傳者必須接受組織傳來的信息，而不允許對接受還是不接受、接受這些信息或不接受那些信息作自由選擇。如果受傳者不接受或沒有接受，往往會承擔不利的后果。比如作為組織的員工，要是不聽取管理人的指揮，生產就無法進行；作為組織的領導者必須認真了解下屬群眾的意見以及反映的各種情況，否則就是不稱職的。組織傳播是帶有一種強制力的，即組織傳播遵循的是組織本位，不是受眾本位。無論傳者是組織，還是組織的某個機構或領導者，還是組織內的普通人，都要服從組織的需要和安排，不經過一定的組織秩序，憑借一定的組織系統(tǒng)，傳播是無法進行的。

二、組織傳播對企業(yè)文化建設的積極

推動作用組織是一個協作系統(tǒng)。這個系統(tǒng)包含三個基本要素：協作意愿、共同目標和信息的溝通。協作的意愿是任何組織都不可缺少的第一項要素，個人之所以愿意參與組織的協作勞動，是因為協作可以使他們完成個人無法單獨完成的事。協作勞動所實現的共同目標就是實現個人更多更好的滿足。因此，共同目標是維持協作系統(tǒng)的第二個基本要素，也是其成員協作意愿的邏輯推論，但是，如果沒有信息的溝通，協作勞動就不可能協調地進行，制定的組織目標也可能沒有代表所有成員的利益?；蛘?，組織目標的實現對每個成員的積極意義未能被他們正確地認識到，從而削弱了協作的意愿，這樣，組織作為一個協作系統(tǒng)就難于維持下去。因此，信息溝通是“協作意愿”與“共同目標”得以發(fā)揮作用的決定性因素，組織的所有活動都是通過信息的溝通才得以進行的。

（一）組織結構反映組織傳播的能力

組織傳播是一種能力。第一，它是一種影響能力。人與人在進行對話活動時，信息、思想是交流溝通的主要內容，在接受了傳播內容之后，雙方才有進一步的互動。這種互動實際上是雙方在接受了對方信息和思想，經過思考之后的反應。所以，傳播的能力從根本上來說是作用于大腦，再通過大腦影響人的行為發(fā)揮功用的，即對人的作用，說到底就是一種影響力。第二，它是一種思維能力。組織人相互之間是通過思維的傳通，來達成共識，協調行為，形成合力，進行企業(yè)生產與消費的。由此可見，組織傳播能力是一種為實現企業(yè)目標而聯通、融合、規(guī)范、凝聚組織人思想的思維力，是一種組織合力，即組織思維力。第三，它是一種文化能力。組織傳播能力的產生是由于組織人的傳播活動，如人際交流，組織溝通，營銷宣傳，公關聯絡、企業(yè)形象塑造等，而這些無一不體現組織的文化水準。正是這些文化形式或者說手段，以一種“軟性”的力量投入到企業(yè)活動，并賦予企業(yè)生產的產品或提供的服務以文化內涵，以期實現在產出上的物質和精神的高度統(tǒng)一。一個組織傳播能力的高低首先取決于這個組織的結構。組織結構不科學，信息就不能高速、高正確率的流通，增加管理的隨意性，各種事務都要依賴管理者和被管理者的自覺性。所以，組織結構科學與否決定了組織的傳播能力，從而影響企業(yè)文化在組織內的傳播效果。

（二）組織傳播時塑造企業(yè)文化的前提條件

組織傳播不僅是企業(yè)一個動態(tài)的基礎過程,而且也是形成企業(yè)環(huán)境、成員趨動力、領導力和決策的基礎。在企業(yè)管理中,組織傳播是促進企業(yè)成員之間相互理解、傳達信息、積累知識和共享彼此價值觀的一個重要方法。國外一些學者在管理實務的研究中發(fā)現,管理者通常要花費50%至80%的時間用在與人的溝通上；企業(yè)的經理人平均每年花費一千小時以上的時間在進行傳播的活動；有三分之一以上的員工認為傳播能力是一位好主管最需具備的能力之一。[2]因此，組織傳播在企業(yè)中扮演著極重要的角色。企業(yè)文化,是要在企業(yè)中形成一種共享價值觀，以此更有效驅動企業(yè)管理?！拔幕迸c“傳播”是統(tǒng)一于同一事物的兩個方面。文化是通過人類的傳播而形成的文化,文化只有依賴于人類的傳播活動才能得以產生、延續(xù)和發(fā)展。另一方面,傳播本身是人類文化系統(tǒng)中不可缺少的組成部分,離開具體文化的傳播,就有載體而無承載物。因此,人類的文化只有與傳播結合在一起才能顯示其有機生命之本。同樣,企業(yè)文化與組織傳播的關系也密不可分,企業(yè)文化的塑造和完善都離不開組織傳播這個大前提。

（三）組織傳播是企業(yè)文化發(fā)揮其管理和經營功能的重要手段

唐瑪麗•德里斯科爾、邁克•霍夫曼在《價值觀驅動管理》一書中說“:建立了一個價值觀方案卻不通過持續(xù)的宣傳溝通加以強化,是沒有多大意義的……沒有良好的、經常的、以各種形式進行的宣傳溝通,世界上再好的方案也是沒有多少價值的。對管理者來說,最大的挑戰(zhàn)便是能夠把公司的核心價值觀始終展現在組織的面前。”[3]是的，企業(yè)文化的塑造和建立需要組織的溝通為前提，而企業(yè)文化的推廣，滲透和完善一樣離不開組織的溝通。企業(yè)需要通過有效的組織傳播手段，才可以做到讓企業(yè)家文化轉變?yōu)槠髽I(yè)文化，讓企業(yè)文化廣泛滲入到每一位員工的觀念和行為中。當然,企業(yè)建立的價值觀要爭取企業(yè)員工對它的了解和理解,贏得他們的支持,最終與全體員工達成共識,從而使它成為企業(yè)共同持有和普遍奉行的準則是非常不易的,它既需要企業(yè)通過言語傳播和非言語傳播營造一種氛圍,使企業(yè)整體的精神環(huán)境以及行為環(huán)境都體現出企業(yè)價值觀的要求,讓全體員工在這樣環(huán)境的影響下,潛移默化地形成企業(yè)共同的價值觀。同時,它也需要通過企業(yè)改進信息傳遞的路徑和結構,擴展企業(yè)內部“橫向到邊,縱向到點”的傳遞和反饋；它更需要企業(yè)建立和改進各種信息傳遞的渠道，減少傳播過程的噪音和成本，增加傳播的準確性。只有這樣,企業(yè)的價值觀才能不斷地加以完善、強化,企業(yè)才有可能達成共同認識,去實現企業(yè)的愿景和目標。以上這一切都不可能離開組織的傳播與溝通來進行。因而,組織傳播是企業(yè)文化發(fā)揮其經營作用的根本方法和手段。

三、提高組織傳播效果，促進企業(yè)文化建設

（一）提高組織結構設計的科學性

企業(yè)管理者在進行管理結構的組織結構設計時，必須考慮六個關鍵因素：工作專業(yè)化（任務分解細化到什么程度？）、部門化（對工作進行分組的基礎是什么？）、指揮鏈（個人和工作群體向誰匯報？）、管理幅度（一位上層企業(yè)文化管理者可以有效指導多少個下層企業(yè)文化者？）、集權與分權（決策權應該放在哪一級？）、正規(guī)化（應該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導企業(yè)文化管理者？），從而保證全方位的信息流通，最大限度地提高組織的運作效率和傳播力度。

1.企業(yè)文化系統(tǒng)整體專門化

“整體上的專門化”是針對企業(yè)文化管理的領導體制而言的。企業(yè)文化管理實現“專人專事”，在企業(yè)整體工作中確立其專門化地位。同時，實行統(tǒng)分結合和垂直管理，即分公司（部門）基層企業(yè)文化管理者與分公司行政管理脫鉤,其行政關系和業(yè)務管理直屬企業(yè)文化部（處）領導。如此，有利于企業(yè)文化統(tǒng)一部署、統(tǒng)一管理、步調一致,從而提高企業(yè)文化傳播效率,避免“雙重管理”。

2.企業(yè)文化系統(tǒng)內部多中心

“系統(tǒng)內的多中心”是就企業(yè)文化系統(tǒng)內部組織結構而言的。在企業(yè)文化實現“整體專門化”的領導體制后，要將當前各個部門分管的所有企業(yè)文化事務都劃歸企業(yè)文化管理機構，以“中心”為載體，企業(yè)文化管理者擔任各中心的主要負責人。當前企業(yè)中與企業(yè)文化有關的職能要有所優(yōu)化整合，實現企業(yè)文化處（部）、各部門、分公司、工會和團委等單位的有機重組。根據工作需要重新組合，形成功能專業(yè)的新機構，建立直屬企業(yè)文化副總經理領導的多個中心和辦公室。其中屬于企業(yè)中日常的生產、行政管理等方面的內容稱為主線結構，屬于員工在企業(yè)期間所涉及到自身發(fā)展所需的內容稱副線結構。按照主、副結構的設想，建議企業(yè)文化組織結構。

（二）不斷健全企業(yè)文化管理模式和激勵機制

由于目前我國企業(yè)中“人治”現象并不鮮見,企業(yè)文化建設的效果常有賴于領導對于其需要的認識程度。這種隨意性,與現代管理發(fā)展要求不相吻合,因此必須建立制度化的方式來滿足需要。通過確立規(guī)范化的制度條文,對企業(yè)文化干部的職責、任務、培訓、考核、待遇、升遷、獎勵表彰、合理流動等各個方面做出明確規(guī)定,使企業(yè)文化干部的管理有章可循。“能得到獎勵的事才會有人做?！蓖瑫r，激勵機制的好壞直接關系到整個企業(yè)文化隊伍的建設問題，是改進企業(yè)文化管理結構中的“人”的最大因素，具有建設性的意義和作用。弗羅姆在其期望理論中提出:激勵力量=期望值×效價,即只有當激發(fā)指標既使人覺得能夠達到(不是高不可攀),同時又能滿足個人需要的價值時(不是輕易可得),它才具有較高的激發(fā)力。同時關聯性價值(關聯性即指工作績效和所得報酬間關系)也是影響激勵水平的重要因素。為此，需要在以下三個方面對企業(yè)文化系統(tǒng)的激勵機制進行優(yōu)化。

1.提高企業(yè)文化工作者的期望水平

根據工作目標的具體性、難度以及制定的參與性來進行目標制定。這就要求企業(yè)管理者在制定工作目標時,采取“跳一跳,夠得著”的方針,目標既不能過于簡單,也不能高不可攀。同時，還要考慮到企業(yè)文化的瑣碎性,對企業(yè)文化工作者在日常工作中取得的每一點成績加以注意,及時予以表揚,提高其工作成就感,不斷增強其工作動力。

2.提高企業(yè)文化效價水平

激勵措施要考慮不同人的不同需要和個體差異性。首先，要了解企業(yè)文化者的需要,只有在此基礎上才能制定出提高激發(fā)力的措施。一是精神需要的優(yōu)先性。企業(yè)文化工作者大多自身素質較高,往往對精神需要更加渴求；二是渴望理解和需要尊重的突出性。由于企業(yè)存在著重視生產和營銷的傾向,企業(yè)文化工作者倍受冷落,因而特別需要得到企業(yè)的理解和他人的尊重；三是對自身待遇的關切性。和技術人員相比,企業(yè)文化工作者地位較低,待遇相對較差,晉升和進修機會偏少,因此企業(yè)文化工作者對自身待遇也比較關切。其次，創(chuàng)造條件和環(huán)境來滿足其合理需要。一是企業(yè)應從思想觀念上重視企業(yè)文化工作，改變長期以來形成的“企業(yè)文化可有可無”的思想和“企業(yè)文化是消防隊”的被動局面。二是通過政策導向的作用來穩(wěn)定企業(yè)文化工作者隊伍。通過改善待遇合理解決企業(yè)文化干部的職務、職稱評聘。在培訓、提職晉升、表彰獎勵等方面予以政策傾斜。

3.提高工作績效與所得報酬的關聯性

這是指要按照個人的工作績效確定獎懲的運用“,對事不對人”。具體來說主要是建立三個機制:一是科學的需要滿足機制。建立明晰可見、人人平等的工作績效與獎勵的關系,為每位企業(yè)文化工作者的繼續(xù)發(fā)展指明方向,為其開辟多種價值實現渠道,如提出量化考核標準,將其工作績效與職級掛鉤,使優(yōu)秀者能通過職級的躍升來增加經濟收入,體現自身能力。二要倡導流動機制。人才流動是必然的,是人才資源優(yōu)化組合分配的方式和外在表現。沒有流動就沒有穩(wěn)定,企業(yè)應采取有效措施,促進企業(yè)文化工作者的合理流動,從而實現企業(yè)文化隊伍的動態(tài)穩(wěn)定。三是實施培訓機制。人力資源管理的最大目標就是要將合適的人分配到合適的崗位,而達到這一目標的重要手段就是對員工培訓。對于企業(yè)文化工作者而言,他們的培訓要求更加強烈,培訓條件也更為便利。培訓類型包括職業(yè)技能培訓和知識學習,即通過定期的講座、研討會、參觀等多種形式,將企業(yè)文化的最新研究成果、工作經驗傳授給企業(yè)文化工作者,以幫助其提高工作績效。同時，通過更高層次的學歷教育來提高自身素質。這既可以作為激勵措施之一,又有利于企業(yè)文化隊伍整體水平的提高。