企業(yè)文化落地的雙輪驅(qū)動(dòng)探析

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摘要：目前，中國企業(yè)大力構(gòu)建和實(shí)施企業(yè)文化，但是企業(yè)在文化建設(shè)中存在一系列的問題，尤其是文化落地措施流于形式，難以深入人心，對(duì)員工的思想和行為影響有限?；诖耍瑒?chuàng)新性地提出企業(yè)文化落地的“雙輪驅(qū)動(dòng)”策略：一是通過傳統(tǒng)的落地方式引導(dǎo)員工行為和意識(shí)，并且結(jié)合新媒體進(jìn)行文化傳播；二是將文化滲透到經(jīng)營管理制度中，比如用企業(yè)文化指引戰(zhàn)略、組織流程和人力資源管理等，通過制度塑造和約束員工行為。經(jīng)營管理制度與文化的匹配融合，將成為企業(yè)文化落地的核心驅(qū)動(dòng)力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；落地；雙輪驅(qū)動(dòng)

一、企業(yè)文化的作用和中國企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

現(xiàn)代企業(yè)競爭的本質(zhì)是企業(yè)文化的競爭，企業(yè)在資金、技術(shù)、市場等方面的領(lǐng)先無法持續(xù)，唯有優(yōu)秀的企業(yè)文化才是企業(yè)核心競爭力的源泉，唯有通過企業(yè)文化才能真正建立起不可模仿的競爭優(yōu)勢，才能讓中國的企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。系統(tǒng)完善的文化體系一般包含理念層、制度層、行為層及物質(zhì)層四個(gè)方面，能深刻影響員工的行為和意識(shí)，并且指引戰(zhàn)略和改善內(nèi)部管理。通過完善企業(yè)文化體系，還可以對(duì)內(nèi)統(tǒng)一思想、凝聚團(tuán)隊(duì)，對(duì)外塑造良好形象、提升企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。因此，企業(yè)在繼承現(xiàn)有自發(fā)文化精華的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該塑造可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化體系，并且需要通過有效的宣傳和貫徹手段，使之深入人心，并且能夠落實(shí)到企業(yè)制度層面上去，通過機(jī)制把員工行為固化為習(xí)慣。目前，中國的企業(yè)在文化建設(shè)方面還處在一個(gè)非常初級(jí)的階段和水平上，突出表現(xiàn)在：對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重視度不夠；在企業(yè)文化理念建設(shè)方面，理念體系不完整，理念要素殘缺，理念的概念內(nèi)涵不具體，或沒有內(nèi)涵闡釋，理念的表達(dá)缺乏個(gè)性、模仿抄襲嚴(yán)重；很多企業(yè)的文化僅僅是掛在墻上，停留在紙上或口頭上，基本流于形式；也有很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是搞搞文體活動(dòng)，用豐富的文體活動(dòng)代替了企業(yè)文化建設(shè)。更為嚴(yán)重的問題是，企業(yè)文化建設(shè)未能與經(jīng)營管理工作實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合，難以滿足和支撐戰(zhàn)略的需要；員工普遍缺乏對(duì)文化的認(rèn)同等。正是因?yàn)檫@些普遍性問題的存在，導(dǎo)致中國企業(yè)在內(nèi)外交困的局面下無法塑造內(nèi)在的核心競爭能力，也無法完成轉(zhuǎn)型升級(jí)。

二、理論文獻(xiàn)概述

（一）企業(yè)文化研究概述

國外的學(xué)者Ouchi（1981）、Denison（1984）、Schein（1985）等較早地定義了企業(yè)文化，認(rèn)為它是一個(gè)組織為了克服外在的適應(yīng)及內(nèi)部的整合，所共享的基本假設(shè)，是指企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。國內(nèi)的學(xué)者張皓月等（2002）、石偉（2004）等也都提出各自的定義，使得企業(yè)文化的定義更加精準(zhǔn)，更符合中國情境。歸納而言，這些學(xué)者提出的一般企業(yè)文化就是指企業(yè)內(nèi)部員工所共有的價(jià)值觀、行為規(guī)范以及組織整體所呈現(xiàn)出來的氣氛等（盧美月，2002）。國內(nèi)外的學(xué)者（如：Schein，1985；Hofstede，1990；席酉民等，2002；石偉，2004）對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)主要集中在三個(gè)方面：一是價(jià)值論說，即認(rèn)為企業(yè)文化是一種價(jià)值理念上的碰撞；二是精神現(xiàn)象說，即認(rèn)為企業(yè)文化是一種思想和行為方式，是企業(yè)開展經(jīng)營管理工作的價(jià)值理念；三是精神、制度、形象三層次說，即企業(yè)文化應(yīng)該包含企業(yè)精神、制度機(jī)制和企業(yè)品牌形象。本文討論的企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中長期積累沉淀的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，其包括物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化。綜合學(xué)者的研究（方潤生等，2002；陳維政等，2004；盧美月，等，2006）認(rèn)為，企業(yè)文化管理作為管理的高級(jí)形式，它對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生的作用主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系非常緊密，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長期經(jīng)營績效具有重要作用。二是企業(yè)文化能凝聚人心，鼓勵(lì)員工。企業(yè)文化產(chǎn)生的統(tǒng)一的價(jià)值觀能形成一種向心力和凝聚力，讓全體員工為了同一個(gè)目標(biāo)而奮斗；三是企業(yè)文化能約束員工行為。企業(yè)文化作為一種心靈契約能規(guī)范和約束員工行為，這不僅包括制度上的約束，也包括道德規(guī)范、文化氛圍的營造對(duì)員工的無形約束。

（二）企業(yè)文化落地實(shí)施的文獻(xiàn)概述

一些學(xué)者在企業(yè)文化落地的整體影響機(jī)制上做了研究。許紅軍等（2013）通過理論分析和實(shí)證研究認(rèn)為，個(gè)體價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的契合度、員工滿意度、企業(yè)文化獨(dú)特性、企業(yè)溝通機(jī)制以及企業(yè)公平是企業(yè)文化落地的重要?jiǎng)恿σ蛩兀⒒诖?，提出了幫助企業(yè)文化落地的具體建議和措施。另外，周新軍（2006）主張，必須把企業(yè)文化落地放在現(xiàn)代企業(yè)制度這個(gè)大的框架下來進(jìn)行考察，才能在研究方法和路徑上“避虛就實(shí)”，構(gòu)建起適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的創(chuàng)新型企業(yè)文化。而更多的學(xué)者基于人力資源研究了企業(yè)文化的落地，例如，駱正清和張薇（2013）基于人力資源管理視角詳細(xì)分析了阿里巴巴的企業(yè)文化落地，最后從員工層面和工作層面構(gòu)建了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)企業(yè)文化落地的一般路徑；韋偉光（2016）也認(rèn)為，應(yīng)該充分利用人力資源管理的職能構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)文化落地機(jī)制，這有助于解決企業(yè)文化沒有真正落地的問題；企業(yè)文化在人力資源管理中落地的“知—信—行”模型也是目前應(yīng)用非常廣的落地框架（宋杼宸，2014）?？梢?，企業(yè)文化的落地與企業(yè)機(jī)制以及人力資源的關(guān)系最為密切。在企業(yè)文化落地的具體方式上，王妍紅和茍文濤（2014）總結(jié)了自覺學(xué)習(xí)企業(yè)文化、黨委重視企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)帶頭踐行企業(yè)文化、全員參與企業(yè)文化和強(qiáng)化管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化落地的五個(gè)方面；劉永清（2016）還從新媒體傳播的視角進(jìn)行了研究，認(rèn)為可以通過整合運(yùn)用自媒體資源，重塑企業(yè)文化內(nèi)部傳播模式，搭建企業(yè)文化互動(dòng)傳播平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)“全員參與、多維互動(dòng)、融合共享”，促使文化落地生根；李曉亮（2013）通過案例研究創(chuàng)新性地提出了“333”文化落地新模式，即搭建溝通、學(xué)習(xí)、活動(dòng)“三平臺(tái)”，建設(shè)公司、車間、班組“三陣地”，實(shí)施可視化、人格化、形象化“三化”管理。總之，目前的落地方式豐富多彩，如培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)以身作則、互動(dòng)平臺(tái)、新媒體傳播、文化可視化等等。

三、企業(yè)文化落地的主要問題

第一，企業(yè)文化體系不夠系統(tǒng)，企業(yè)文化缺乏特色，在員工中難以形成共鳴。很多企業(yè)文化可能是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的零散的、不成體系的理念，或者僅僅存在于創(chuàng)始人及高層的腦海里。由于缺乏系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)，不可避免地造成組織中的文化泥沙俱下，優(yōu)秀的文化得不到總結(jié)和傳承，不良的文化得不到及時(shí)糾正和摒棄，長此以往必然導(dǎo)致競爭力的衰退。企業(yè)文化的生命力和影響力來源于其自身的獨(dú)特性，但在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)往往缺乏對(duì)企業(yè)的發(fā)展歷史、文化積累進(jìn)行深層的剖析、總結(jié)和提煉，而是簡單學(xué)習(xí)一些先進(jìn)企業(yè)的企業(yè)文化，使企業(yè)文化沒有表現(xiàn)出企業(yè)特有的文化色彩，因此也無法在員工心中產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴，從而也無法對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的凝聚力和向心力。第二，企業(yè)文化體系落地局限于表面形式，創(chuàng)新性不足。首先，由于我國企業(yè)發(fā)展歷史還較短，企業(yè)文化主要體現(xiàn)的是創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)人的意志，企業(yè)文化理念的提煉僅僅是高層管理者價(jià)值思想的提煉，未充分調(diào)動(dòng)廣大企業(yè)員工積極參與企業(yè)文化內(nèi)涵的提煉中來，員工缺乏參與感。其次，在企業(yè)文化建設(shè)的深化期，雖然企業(yè)已經(jīng)形成一整套系統(tǒng)的企業(yè)文化理念體系，但僅僅進(jìn)行了一些形式上的宣貫，比如文體活動(dòng)、文化“上墻上線”等。最后，在企業(yè)文化的提升期未能將企業(yè)文化對(duì)于員工的要求轉(zhuǎn)化為對(duì)于員工行為規(guī)范的要求；一般來說，高層領(lǐng)導(dǎo)者也缺乏以身作則的意識(shí)去影響每一位員工。第三，企業(yè)文化未與經(jīng)營管理相結(jié)合。企業(yè)文化理念是從經(jīng)營管理活動(dòng)中總結(jié)提煉出來的優(yōu)秀文化因子，這些文化理念源于實(shí)踐、高于實(shí)踐，且必須滲透到具體的戰(zhàn)略、組織、人力資源管理工作中，只有落實(shí)到每個(gè)員工的觀念和行動(dòng)中，才能真正發(fā)揮其價(jià)值。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視將文化理念貫徹到制度流程建設(shè)、考核激勵(lì)、決策執(zhí)行等經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，用文化理念來指導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)的管理行為，統(tǒng)一員工的思想，促使每個(gè)員工按照統(tǒng)一的行為規(guī)范來執(zhí)行工作，提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，僅21.2%的企業(yè)員工明確認(rèn)為其所在的企業(yè)做到了將文化理念貫徹到經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中。

四、文化落地“雙輪驅(qū)動(dòng)”策略

在文化落地執(zhí)行之前，任何企業(yè)都應(yīng)該構(gòu)建系統(tǒng)健全的文化體系。按照“企業(yè)文化四層次”結(jié)構(gòu)模型，系統(tǒng)的企業(yè)文化體系包含精神層文化、制度層文化、行為層文化和物質(zhì)層文化。精神層是企業(yè)文化的內(nèi)核，就好比一個(gè)企業(yè)的“心”，即使命、愿景、核心價(jià)值觀、文化品格、企業(yè)精神、各類具體的應(yīng)用理念等。制度層，是企業(yè)文化核心理念在企業(yè)組織及管理工作方面的重要體現(xiàn)，包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)原則、組織結(jié)構(gòu)、各項(xiàng)管理規(guī)章制度、規(guī)范與流程等等。行為層，是企業(yè)文化理念的具體言行表現(xiàn)，包括員工行為規(guī)范與員工的思維方式、行為習(xí)慣等，還包括企業(yè)風(fēng)俗、儀式活動(dòng)等。很多文化結(jié)構(gòu)模型將制度層和行為層合并在一起表述，就好比一個(gè)企業(yè)的“手”。物質(zhì)層，是指由職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對(duì)象的表層企業(yè)文化，如企業(yè)LOGO、產(chǎn)品和服務(wù)、辦公環(huán)境和設(shè)施、社會(huì)責(zé)任等。物質(zhì)文化就好比一個(gè)企業(yè)的“臉”，代表著企業(yè)的形象。企業(yè)文化的四個(gè)層次一脈相承、層層遞進(jìn)，只有這四個(gè)層次都有完整的文化體系，才能有利于企業(yè)文化的落地，不然文化落地就成了“無源之水”。同時(shí)，結(jié)合理論文獻(xiàn)的分析，以及目前企業(yè)文化落地的問題，本文提出企業(yè)文化落地的“雙輪驅(qū)動(dòng)”策略。一是基于傳統(tǒng)的企業(yè)文化傳播模式進(jìn)行系統(tǒng)性整合，并且進(jìn)一步結(jié)合新媒體等進(jìn)行創(chuàng)新，是企業(yè)文化落地的驅(qū)動(dòng)輪之一。二是企業(yè)文化必須與經(jīng)營管理相結(jié)合，將文化滲透到制度中，即基于戰(zhàn)略、管理和人力資源管理的企業(yè)文化落地模型，這是企業(yè)文化落地的另一驅(qū)動(dòng)輪。

（一）傳統(tǒng)的文化落地策略

1．文化落地造勢。第一，企業(yè)文化落地“勢”的建立。高層要重視，舍得投入，立“勢”高，所以“勢能”大，推動(dòng)力強(qiáng)。第二，“場”的培育。持續(xù)地宣傳造勢與及時(shí)兌現(xiàn)激勵(lì)承諾，在企業(yè)內(nèi)部不斷培育和強(qiáng)化文化主題的“磁場”，要持續(xù)、耐心地呵護(hù)“場”的培育。第三，“術(shù)”的完善。明確管理要求，建立一套透明、規(guī)范的操作流程及配套的考評(píng)體系，“術(shù)”的擬定和推出，才能讓人真實(shí)感受到制度的壓力和推動(dòng)力。2．通過各種形式進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。開展以企業(yè)文化核心理念為重點(diǎn)的宣傳貫徹工作，對(duì)各層面的員工進(jìn)行系統(tǒng)的企業(yè)文化知識(shí)培訓(xùn)，讓員工能夠真正接納新文化、理解新文化，直到發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同和擁護(hù)新文化。如舉辦文化高峰論壇、中層管理者文化培訓(xùn)、骨干員工文化培訓(xùn)、企業(yè)文化分組座談會(huì)等。3．舉辦文體活動(dòng)。完善企業(yè)文化體系，并圍繞著企業(yè)文化的宣貫開展一系列的文體活動(dòng)，大體實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化理念培訓(xùn)的全面覆蓋。為了提高企業(yè)文化的認(rèn)知度，并且員工在工作生活中自覺踐行企業(yè)文化，可以舉辦一系列文體活動(dòng)，如文化知識(shí)競賽、植樹活動(dòng)、各類體育比賽、野外拓展、心得分享等。4．各部門開展特定的文化主題活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門或分子公司明確各自相關(guān)的文化主題，明確工作理念具體怎樣指引各部門開展工作；總結(jié)文化體系宣貫前后對(duì)相關(guān)部門工作的具體影響程度，從員工氣勢、業(yè)務(wù)發(fā)展、員工對(duì)文化的認(rèn)同度等多方面考量；總結(jié)出文化核心理念對(duì)各部門日常管理具體有哪些方面的影響。比如，人力資源部開展與核心價(jià)值觀、人才理念相關(guān)的活動(dòng)；營銷部開展與營銷理念、客戶理念或品牌理念相關(guān)的活動(dòng)；研發(fā)技術(shù)部門開展與技術(shù)理念、創(chuàng)新理念等相關(guān)的活動(dòng)。5．創(chuàng)新文化傳播渠道。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，新媒體傳播方式使傳播由單向轉(zhuǎn)向雙向，由固定變?yōu)橐苿?dòng)，從單一到交融，而且更加個(gè)性化和實(shí)時(shí)化，已經(jīng)成為信息傳播的重要途徑，尤其受到80后、90后年輕人的追捧。企業(yè)應(yīng)當(dāng)整合傳統(tǒng)傳播和新媒體傳播方式，建立完善完整的企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)，并根據(jù)企業(yè)不同員工群體的特點(diǎn)，采取合適的傳播途徑，使企業(yè)文化真正成為員工能夠接納、理解和擁護(hù)的文化。例如，由于微信傳播的便利性、及時(shí)性、交互性及趣味性等特點(diǎn)，微信傳播逐漸成為企業(yè)文化傳播的重要載體。許多企業(yè)通過建立微信公眾平臺(tái)，隨時(shí)隨地進(jìn)行互動(dòng)式企業(yè)文化傳播。6．持續(xù)改進(jìn)文化落地?？傊瑔T工是感性的，有趣的文體活動(dòng)、經(jīng)典故事、領(lǐng)導(dǎo)率先垂范、企業(yè)環(huán)境（比如VI）等等都可以引導(dǎo)和強(qiáng)化員工的思想和行為。在推進(jìn)的過程中，還要注重效果的檢查和考核，借助PDCA循環(huán)，動(dòng)態(tài)改進(jìn)文化體系建設(shè)工作。

（二）與經(jīng)營管理結(jié)合，基于戰(zhàn)略、組織和人力資源的文化落地策略

企業(yè)制度是企業(yè)內(nèi)部各主體博弈的規(guī)則，它約束或塑造每一個(gè)員工的行為。企業(yè)可以定期對(duì)所有制度進(jìn)行文化審計(jì)。以文化理念指導(dǎo)具體的管理體系和制度，如可以用使命、遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、應(yīng)用理念指導(dǎo)和融入組織流程、管控授權(quán)、科研營銷、人才招聘、薪酬績效、培訓(xùn)等制度。要讓制度體現(xiàn)文化、承載文化，這樣才可以使制度、員工行為符合企業(yè)文化。1．構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的文化。戰(zhàn)略和文化的關(guān)系就像是一枚硬幣的兩面，一個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯起點(diǎn)是“使命和愿景”，其文化的邏輯起點(diǎn)也是“使命和愿景”，因此，戰(zhàn)略制定和文化建設(shè)并沒有先后之分。一方面，戰(zhàn)略是方向、目標(biāo)，文化必須與戰(zhàn)略匹配，比如當(dāng)年諾基亞從生產(chǎn)紙漿的企業(yè)向手機(jī)企業(yè)轉(zhuǎn)型，文化必須與戰(zhàn)略匹配。但是另一方面，戰(zhàn)略是人定出來的，人的價(jià)值取向決定了戰(zhàn)略制定的取舍與方法，比如，一個(gè)在保守文化中成長起來的企業(yè)，絕不可能制定出富有冒險(xiǎn)精神的戰(zhàn)略規(guī)劃。某種意義上，什么樣的文化會(huì)產(chǎn)生什么樣的戰(zhàn)略，而且在領(lǐng)導(dǎo)層面尤為如此。因此，文化與戰(zhàn)略密不可分。構(gòu)建與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化，應(yīng)該從以下幾個(gè)角度去思考：一是根據(jù)股東和管理層的期望，明確以什么樣的公司使命、愿景及價(jià)值觀來指導(dǎo)公司戰(zhàn)略的選擇。二是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么核心能力，什么樣的文化能夠培育這樣的能力？三是在各個(gè)業(yè)務(wù)線條上，應(yīng)該塑造什么樣的子文化。最后，應(yīng)該根據(jù)管控原則、組織原則、工作原則、人才理念、執(zhí)行觀等對(duì)戰(zhàn)略支撐體系進(jìn)行優(yōu)化。2．組織與流程的文化改進(jìn)。企業(yè)文化價(jià)值體系的確定，可以解決組織管理中理念和行為的沖突與矛盾問題，改進(jìn)管理系統(tǒng)，提高組織運(yùn)行效率。例如，用危機(jī)觀、學(xué)習(xí)觀、執(zhí)行觀來解決善員工積極性不高、創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)等問題；用人才理念、組織原則、工作原則解決崗位職責(zé)界定不合理、人員配置不合理、人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配等問題；用管理理念、管控原則、組織原則解決管理職能不健全、職能分配不合理和縱橫向交叉等問題；用團(tuán)隊(duì)觀、執(zhí)行觀解決制度化建設(shè)不足、激勵(lì)不足和導(dǎo)向不明確、部門本位主義與小團(tuán)體意識(shí)等問題。同樣，在制度流程上，承接文化核心理念和制度理念的要求，優(yōu)化流程管理，提升流程效率，改善執(zhí)行等情況。如，很多民營企業(yè)強(qiáng)調(diào)流程的“短、平、快”，一些國有企業(yè)尤其是金融機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)流程的“穩(wěn)健、風(fēng)險(xiǎn)可控”，這兩類不同的流程理念指導(dǎo)著各自的流程優(yōu)化和建設(shè)。3．在人力資源管理上的應(yīng)用。許多企業(yè)嘗試以人力資源管理為突破口，將文化體系的理念轉(zhuǎn)化為一系列具體的人力資源管理的制度和規(guī)定，形成統(tǒng)一、明確、科學(xué)的操作規(guī)范，解決人力資源工作中文化理念和行為的沖突與矛盾。在人才招聘上，將應(yīng)聘者與公司企業(yè)文化核心理念的契合度作為人才招聘的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)；在培訓(xùn)開發(fā)上，將核心價(jià)值觀和文化理念轉(zhuǎn)化為員工的基本素質(zhì)要求，并且針對(duì)員工與文化理念的差距進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃和開發(fā)；在薪酬管理上，企業(yè)的薪酬理念應(yīng)承接企業(yè)核心價(jià)值觀的要求，將薪酬管理體系與企業(yè)文化相匹配；在績效考核上，通過績效考核體系設(shè)計(jì)明確企業(yè)文化的價(jià)值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工行為調(diào)整和改變，從而將文化落實(shí)到行動(dòng)上。例如，很多企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新是核心競爭能力”，那在組織中是否建立特色鮮明的創(chuàng)新機(jī)制，如專家委員會(huì)、創(chuàng)新協(xié)調(diào)機(jī)制；是否在職級(jí)體系和薪酬體系中給予創(chuàng)新人員相對(duì)高更的定級(jí)、定薪；是否優(yōu)先選撥創(chuàng)新性人才；是否有激勵(lì)制度和行為，如企業(yè)創(chuàng)新獎(jiǎng)、技術(shù)創(chuàng)新分享大會(huì)等等，這些制度和行為都是企業(yè)文化落地的有益方式。4．基于核心價(jià)值觀的評(píng)價(jià)和考核。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，取得長期持續(xù)成功的關(guān)鍵在于公司是否始終如一地用核心價(jià)值觀指導(dǎo)所有工作的開展?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)都把核心價(jià)值觀的匹配性作為人才選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)，并以核心價(jià)值觀作為員工考量的重要尺度。在績效考核制度中有許多企業(yè)以核心價(jià)值觀作為中高層考核的重要指標(biāo)，利用核心價(jià)值觀來約束員工行為，促進(jìn)企業(yè)文化理念的落地。在采用KPI、BSC、MBO及EVA等績效管理模式的企業(yè)中，出現(xiàn)了部分考核導(dǎo)向與設(shè)計(jì)初衷相悖、考核結(jié)果不能公正反映現(xiàn)實(shí)等情況，主要是因?yàn)楹诵膬r(jià)值觀沒發(fā)揮應(yīng)有的導(dǎo)向作用。所以，員工的考核，尤其是中高層管理者的考核要充分考慮企業(yè)文化的考核。在完整的績效管理運(yùn)作中應(yīng)該以“價(jià)值觀”為核心。例如，阿里巴巴采用的價(jià)值觀考核制度包括兩個(gè)基本的考核維度和四個(gè)象限，一個(gè)維度是傳統(tǒng)的業(yè)績因素，另外一個(gè)是創(chuàng)新的價(jià)值觀因素。一個(gè)有高業(yè)績的人在一般的企業(yè)里會(huì)有很好的評(píng)價(jià)，但是在阿里巴巴還不夠，如果價(jià)值觀得分低，也不會(huì)被認(rèn)定是一個(gè)勝任工作的人，從而落在第一象限，這類員工被比喻為“野狗”；相反，有的人可能在價(jià)值觀上獲得高分，但如果不能取得高的業(yè)績也不合格，會(huì)被稱做“小白兔”，落在第三象限中；只有第二象限的員工是被鼓勵(lì)的，被稱作“阿里人”，因其價(jià)值觀和業(yè)績得分都很高。

五、結(jié)論與建議

企業(yè)文化是企業(yè)長期競爭能力的來源，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)需要有系統(tǒng)的企業(yè)文化體系提供保障。針對(duì)目前企業(yè)文化零散、不夠系統(tǒng)、流于形式的情況，每一家具有崇高愿景和目標(biāo)的企業(yè)都應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，并且確保文化的落地，深入到員工的心中，落實(shí)在員工的行為上，對(duì)內(nèi)凝神聚力，對(duì)外樹立形象。具體來說，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)具有自身特色，并且包含理念層、行為層、制度層以及物質(zhì)層的系統(tǒng)性的文化體系。在此基礎(chǔ)上，通過“雙輪驅(qū)動(dòng)”實(shí)施貫徹企業(yè)文化。其一，文化上墻上網(wǎng)，開展文化培訓(xùn)和論壇、文體活動(dòng)、主題活動(dòng)、新媒體傳播等等；其二，將企業(yè)文化與經(jīng)營管理制度相結(jié)合，把企業(yè)文化作為一切制度的思想指引，如在戰(zhàn)略、組織流程及人力資源管理等方面進(jìn)行文化改造。企業(yè)文化落地的“雙輪驅(qū)動(dòng)”策略，一方面是務(wù)虛，一方面是務(wù)實(shí)，兩者很好地結(jié)合在一起，使企業(yè)文化建設(shè)不再流于形式。

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作者:劉方龍 單位:廣東外語外貿(mào)大學(xué)商學(xué)院