國有企業(yè)發(fā)展中全面預(yù)算管理問題及對策

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【摘要】在國有煤炭企業(yè)發(fā)展過程中，為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)利潤的提升以及核心競爭力的強(qiáng)化，許多企業(yè)已大力推行了全面預(yù)算管理策略。然而從其實行的實際效果來看，全面發(fā)揮成效的甚少，由于諸多方面因素的影響也暴露出來許多常見問題，基于此，文章將主要針對全面預(yù)算管理在國有煤炭企業(yè)發(fā)展過程中的常見問題展開分析，并且結(jié)合問題提出針對性的解決對策。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理;國有煤炭企業(yè);發(fā)展;問題;對策

前言:

一直以來我國國有煤炭企業(yè)在全面預(yù)算管理方面較為滯后，原因在于經(jīng)濟(jì)體制以及歷史因素的影響，許多國有煤炭企業(yè)依舊是沿用的計劃經(jīng)濟(jì)時的預(yù)算管理模式，并沒有做出改進(jìn)與創(chuàng)新，進(jìn)而導(dǎo)致煤炭企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中全面預(yù)算管理的成效不甚明顯。一些企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)的測算僅僅是依據(jù)上一年數(shù)據(jù)指標(biāo)去進(jìn)行加減推算，并未采取科學(xué)方式深入分析。這一情形導(dǎo)致國有煤炭企業(yè)的財務(wù)管理水平較低，一定程度上制約了煤炭企業(yè)的發(fā)展。此外，隨著我國煤炭行業(yè)的競爭日漸激烈，國有煤炭企業(yè)需要解決的主要問題便在于如何通過完善科學(xué)的全面預(yù)算管理體系去保證各項資金的合理利用，從而促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展，這便是本文需要研究的重點。

一、全面預(yù)算管理在國有煤炭企業(yè)發(fā)展過程中常見的問題

1．對全面預(yù)算管理缺乏足夠重視從當(dāng)前國有煤炭企業(yè)對全面預(yù)算管理的實施情況來看，雖然基本上已全面實施，但在落實中依舊存在部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對該項管理不夠重視，在其觀念中煤炭企業(yè)只需要抓好安全生產(chǎn)即可，其他非生產(chǎn)性管理則為輔助。然而現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展與核心競爭力的提升，僅僅將目光聚焦于生產(chǎn)是不夠的，尤其是盲目不計成本的生產(chǎn)更是要被市場淘汰。此外，一些計劃經(jīng)濟(jì)體制下的舊的思維制約了許多國有煤炭企業(yè)思路的開拓，其預(yù)算管理思路較為狹隘，一些國有煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對全面預(yù)算管理與財務(wù)預(yù)算的概念較為混淆，片面地認(rèn)為全面預(yù)算管理只要財務(wù)部門測算與執(zhí)行就好，其他部門無需插手，甚至有部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算也就是數(shù)字上的加加減減，預(yù)算管理也就是對各部門支出進(jìn)行量的控制，工作簡單。而實際上全面預(yù)算管理具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、復(fù)雜性的特點，與煤炭企業(yè)內(nèi)部各個層級息息相關(guān)，這不僅僅是財務(wù)部門的工作，更需要全體員工的共同參與和配合。

2．全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不夠健全現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)還存在不健全的情況，比如部分企業(yè)的預(yù)算工作完全交給總經(jīng)理或是財務(wù)總監(jiān)，并沒有專門成立預(yù)算管理委員會，這一做法嚴(yán)重制約了董事會對預(yù)算管理中相關(guān)權(quán)限的執(zhí)行。正因為此董事會對內(nèi)部各部門之間的權(quán)責(zé)無法得到有效控制，進(jìn)而造成國有煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的資源合理配置效用無法凸顯。又如部分國有煤炭企業(yè)的全面預(yù)算管理完全依賴財務(wù)部門編制和執(zhí)行，但財務(wù)部門對各個部門的資金使用只能依據(jù)零星上報的數(shù)據(jù)匯總，存在片面性，這種情況下，倘若完全依靠財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算編制，就存在很大程度的不合理性，無法凸顯全面預(yù)算管理的效果。

3．未采取適宜的預(yù)算編制方法大部分國有煤炭企業(yè)的預(yù)算編制主要參考?xì)v史數(shù)據(jù)與考核指標(biāo)，預(yù)算編制的過程中僅僅只對歷史數(shù)字進(jìn)行加減，卻未結(jié)合費用特性的差異去采取適合本企業(yè)的編制方法。比如煤炭企業(yè)預(yù)算編制未能結(jié)合成本管理及目標(biāo)管理的方法去展開細(xì)化，預(yù)算目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)均未結(jié)合項目預(yù)算中采取的預(yù)算編制方法等，偏離了預(yù)算控制的軸心。同時，全面預(yù)算管理的過程與實際工作相脫節(jié)，對預(yù)算方法的創(chuàng)新不夠，并且預(yù)算編制完成后對數(shù)據(jù)合理性分析不足，更多屬于經(jīng)驗做派而無制度依據(jù)，導(dǎo)致切實可行的定額標(biāo)準(zhǔn)向來匱乏。

4．全面預(yù)算管理的實際執(zhí)行效果較差國有煤炭企業(yè)每年都會編制年度預(yù)算，但最終的實際執(zhí)行卻與所編制的預(yù)算存在嚴(yán)重脫節(jié)情況。許多煤炭企業(yè)的預(yù)算編制工作在預(yù)算上報之后便完全放下，實際的生產(chǎn)經(jīng)營與預(yù)算屬于完全分離的事物，考核方面也未結(jié)合全面預(yù)算管理去展開，所以實際情況中存在許多脫離于預(yù)算的指標(biāo)。換句話說，預(yù)算管理在國有煤炭企業(yè)中屬于“臨時工作”，不僅沒看到效果，甚至徒增工作負(fù)擔(dān)。實際情況中，預(yù)算不僅無法體現(xiàn)事中控制的效果，還會在年度執(zhí)行中不斷修改，待修改審批之后全年工作已完成大半，也就無法對生產(chǎn)實際形成指導(dǎo)。在事后針對預(yù)算與實際的偏差也未做好深入分析，對于來年的預(yù)算編制無法提供科學(xué)依據(jù)。周而復(fù)始，形成惡性循環(huán)。

二、國有煤炭企業(yè)發(fā)展中全面預(yù)算管理問題的解決對策

1．提高全面預(yù)算管理的全員重視度全面預(yù)算管理工作存在過程漫長、涉及范圍廣、管理難度大、指標(biāo)繁多等特點，并且將企業(yè)的全部部門都涵蓋其中。在實際工作中務(wù)必要將所有的制度向業(yè)務(wù)管理部門、財務(wù)部門進(jìn)行宣傳，讓全體員工認(rèn)識到自身既是預(yù)算管理的主體，同時也是客體，對全面預(yù)算管理成效發(fā)揮形成直接影響。因此，全面預(yù)算管理在企業(yè)的制定與執(zhí)行中，所有員工都應(yīng)參與其中，在條件允許的情況下可聘請專業(yè)人員去展開全面預(yù)算管理培訓(xùn)，尤其是實際操作方面的細(xì)化培訓(xùn)，讓全面預(yù)算管理能夠與員工日常工作相融合，改變過去徒增工作壓力的局面，更好的體現(xiàn)出全面預(yù)算管理的效果。

2．組建專業(yè)全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)唯有構(gòu)建專業(yè)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，才能夠保證全面預(yù)算工作的實效，確保向煤炭企業(yè)內(nèi)部各個部門分配科學(xué)且明確的預(yù)算指標(biāo)，對各項指標(biāo)的完成嚴(yán)格考核，從而促進(jìn)全面預(yù)算管理總體目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，還應(yīng)制定完善的獎懲制度，調(diào)動員工參與的積極性，實現(xiàn)全員預(yù)算管理。此外，國有煤炭企業(yè)還需成立預(yù)算管理委員會，由董事會成員擔(dān)任負(fù)責(zé)人，對預(yù)算管理工作負(fù)責(zé)，而各部門負(fù)責(zé)人則主要負(fù)責(zé)各自部門的預(yù)算管理工作，從而保障全面預(yù)算管理工作成效。

3．優(yōu)化煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理方法充分融合煤炭行業(yè)的實際特點，對多種預(yù)算編制方法進(jìn)行整合，從而優(yōu)選出最適合國有煤炭企業(yè)的全面預(yù)算管理方法，比如常見的滾動預(yù)算法。具體來講，基于一定預(yù)算時期跨度，結(jié)合煤炭企業(yè)上一年預(yù)算的完成情況去編制企業(yè)下一年的預(yù)算報表，并且將預(yù)算期間向后推。從目前我國煤炭市場行情來看，筆者認(rèn)為選擇混合滾動的預(yù)算管理方法更合適，也即是年度對來年的預(yù)算進(jìn)行編制，對其細(xì)分至月度與季度的預(yù)算，從而以月份或季度作為滾動單位，實行動態(tài)化的預(yù)算與執(zhí)行對比，從而對后一階段的預(yù)算管理進(jìn)行調(diào)整，能夠起到良好的預(yù)算控制作用。

4．制定符合企業(yè)實際的全面預(yù)算管理制度國有煤炭企業(yè)的全面預(yù)算管理實施需要有適合的制度與流程作為保障，而制度的制定則要充分結(jié)合煤炭企業(yè)的實際業(yè)務(wù)狀況，基于采、掘、運、選、銷各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)去制定完善的預(yù)算管理制度與流程。同時，還要對不同環(huán)節(jié)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，針對所有內(nèi)容進(jìn)行討論，同時還必須針對各個環(huán)節(jié)去形成制度流程。此外，制度流程的制訂需要考量企業(yè)內(nèi)部人員管理水平，如果條件允許可聘請專家協(xié)助，但值得注意的是全面預(yù)算管理的制度與流程要與本企業(yè)的各項業(yè)務(wù)流程有效對接，不得出現(xiàn)重復(fù)與疏漏。最后，需要將逐漸合理化的全面預(yù)算管理制度和流程固定下來，在后續(xù)的執(zhí)行中去不斷完善與改進(jìn)。

三、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理模式，在當(dāng)前國有煤炭企業(yè)中加以推進(jìn)能夠助力煤炭企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平全面提升。由于煤炭行業(yè)的特殊性以及國有企業(yè)本身存在結(jié)構(gòu)復(fù)雜性，所以在全面預(yù)算管理的實施中需要充分結(jié)合本行業(yè)、本企業(yè)的實際情況，通過更新理念以及有計劃、有步驟、有重點地去推進(jìn)全面預(yù)算管理，進(jìn)而助力國有煤炭企業(yè)的健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

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作者：高蕊 單位：開灤( 集團(tuán)) 有限責(zé)任公司