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摘要：企業(yè)管理模式是客觀存在的，同時也在時時刻刻發(fā)生著演化。這種演化是基于時間軸的企業(yè)管理模式的形成與變化過程，而從空間上看體現(xiàn)出企業(yè)管理模式的傳遞?；谝延械膰鴥?nèi)外文獻(xiàn)資料，闡述了企業(yè)管理模式的特征和影響因素，說明了企業(yè)管理模式的演化理論，從慣性的思維分析了企業(yè)管理模式的形成、變化和傳遞等演化步驟的基本原理和演化方式，基于相關(guān)數(shù)據(jù)歸納出我國企業(yè)管理模式演化各個時期的特征和演化路徑，更加合理地指導(dǎo)企業(yè)各個職能部門的工作，為企業(yè)管理模式的演化研究提供新的思路。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理模式；演化機(jī)制；慣性行為
一、企業(yè)管理模式演化機(jī)制理論
慣性是企業(yè)演化分析的基本單位，本文將其看作企業(yè)管理模式演化分析中的復(fù)制實體。慣性是一種抽象的概念，具有多個維度，基本內(nèi)涵。慣性維度中最低的是行動邏輯，是效仿、復(fù)制和改良的開始；慣性維度中最高的是交互共識，具有主觀性和穩(wěn)定性；慣性維度中處于中等地位的是內(nèi)隱規(guī)范。由低至高的轉(zhuǎn)變是慣性逐步演化的結(jié)果，而由高至低的轉(zhuǎn)變是受高地位的慣性指導(dǎo)的結(jié)果[1]。在以往的演化經(jīng)濟(jì)學(xué)研究中，大多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)概念存在歧義。慣性一詞經(jīng)常被規(guī)范、能力、文化等概念替代。本文把慣性當(dāng)作企業(yè)管理模式演化與分析的基本要素，并進(jìn)一步梳理慣性與規(guī)范、能力、文化之間的聯(lián)系。在慣性要素的使用步驟中，集中式的行動邏輯將轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工的必需技能，進(jìn)而成為企業(yè)能力體系的一部分；內(nèi)隱規(guī)范也會由規(guī)范的非正規(guī)轉(zhuǎn)化為正規(guī)，并成為企業(yè)規(guī)范體系的一部分；而交互共識會形成一種潛在的世界觀，從而構(gòu)成企業(yè)文化[2]。此外，企業(yè)的能力體系、規(guī)范體系和企業(yè)文化還會由其他途徑和規(guī)范、能力、文化的共同作用產(chǎn)生，這部分的實體可能并不完全具有實體的全部復(fù)制能力，例如存在某些實體無法完成代際傳遞以及規(guī)章制度的演化等。
二、企業(yè)管理模式的演化步驟
（一）企業(yè)管理模式的形成
行動邏輯的慣性經(jīng)過協(xié)調(diào)控制能力和縱向復(fù)制轉(zhuǎn)換為慣性行為中的行為模式。圖3企業(yè)管理模式的形成示意圖圖2慣性與規(guī)范、能力以及文化的聯(lián)系表現(xiàn)為企業(yè)中的多種慣性形式，主要原因是企業(yè)行為種類的復(fù)雜性結(jié)果。但是，企業(yè)行為之間往往具有一定的關(guān)聯(lián)性，因此慣性的行為模式也有著相同的關(guān)聯(lián)特征。行動邏輯的慣性經(jīng)過慣性的決策輔助能力和橫向復(fù)制轉(zhuǎn)換為企業(yè)其他活動行為模式，對慣性行為產(chǎn)生了促進(jìn)作用，使得其他行為模式與慣性行為具有相同的特征。如果企業(yè)的某些特征行為被采納時，這些行為模式中的管理職能可以突顯出某些行為的慣性特征[3]。此外，基于慣性的執(zhí)行和復(fù)制效果，慣性的行動邏輯層面將提升為內(nèi)隱規(guī)范和交互共識的演化層面，再通過慣性的自主學(xué)習(xí)能力，內(nèi)隱規(guī)范和交互共識可以直接轉(zhuǎn)換為企業(yè)的規(guī)范體系以及企業(yè)文化等，可以強(qiáng)化慣性行為以及其他行為，可以充分發(fā)揮慣性行為中的各種管理職能。隨著慣性行為的作用范圍逐漸變大，企業(yè)在制定決策與規(guī)劃、進(jìn)行企業(yè)活動的組織與控制等管理職能上可以更好地發(fā)揮主觀能動性，此時企業(yè)管理模式就初步形成了。
（二）企業(yè)管理模式的變化
企業(yè)管理是通過企業(yè)職能的使用而規(guī)范企業(yè)行為。當(dāng)企業(yè)行為按照已有慣性逐步開展時，企業(yè)管理職能的運(yùn)作形式不會發(fā)生明顯變動。但慣性的情態(tài)化和過程化決定了慣性還具有變化能力。當(dāng)慣性行為出現(xiàn)變化時，為了確保其他慣性行為的順利進(jìn)行，企業(yè)管理職能的運(yùn)作形式勢必需要進(jìn)行相應(yīng)的改變，這就產(chǎn)生了企業(yè)管理模式的變化[4]。經(jīng)過慣性的變化，企業(yè)的慣性行為會發(fā)生一定程度的變化。主要的慣性行為變化包括：行為未發(fā)生變化或變化失敗的仍被企業(yè)所采納的慣性行為、經(jīng)過改善而重組的慣性行為、更換原有慣性行為而產(chǎn)生的新的慣性行為[5]。經(jīng)過慣性行為的協(xié)調(diào)控制、決策輔助和學(xué)習(xí)能力，慣性在企業(yè)行為中發(fā)揮著不可替代的管理職能作用，可以把初始的管理職能方式中有效的部分保存下來，然后對無效的部分進(jìn)行優(yōu)化與升級，實現(xiàn)管理職能的更換。此時，企業(yè)管理模式會表現(xiàn)出與初始狀態(tài)下的管理模式不同之處，企業(yè)管理模式的變化與創(chuàng)新就出現(xiàn)了。
（三）企業(yè)管理模式的傳遞
如果企業(yè)管理模式能夠在一定周期內(nèi)不斷提高企業(yè)運(yùn)營效率，其他相關(guān)企業(yè)就會開始效仿該企業(yè)的企業(yè)管理模式，此時的企業(yè)管理模式就在不同的組織和部門之間傳遞，這種新的變化叫作企業(yè)管理模式的傳遞[6]。但是，由于企業(yè)之間存在一定的差異性，特別是企業(yè)內(nèi)部因素的差別，直接把別的企業(yè)某種管理模式強(qiáng)行運(yùn)用到本企業(yè)的其他組織和部門，反而不能提高企業(yè)運(yùn)營效率，其結(jié)果甚至適得其反。所以，如果需要企業(yè)的管理模式能夠被其他企業(yè)或者其他組織與部門所認(rèn)同，這就要求其他組織與部門的企業(yè)行為擁有相似的管理模式，而這種相似的管理模式的產(chǎn)生依賴于企業(yè)慣性行為的發(fā)揮。所以，企業(yè)管理模式的傳遞仍然需要通過企業(yè)慣性行為的學(xué)習(xí)和效仿才能完成[7]。通過對慣性行為的方式、方法和手段的引入，慣性行為集合會進(jìn)行以下行為變化：企業(yè)自我生成同時未發(fā)生變化慣性行為；由效仿而新出現(xiàn)的慣性行為；因效仿而重新組合的慣性行為，而后兩個慣性行為都有著慣性復(fù)制的能力。通過后兩個慣性行為的復(fù)制，效仿企業(yè)的組織和部門就會具備企業(yè)的組織和部門獨有的管理職能形式，如果這些慣性行為的應(yīng)用效果滿足一定管理需求，慣性行為下的企業(yè)管理模式就體現(xiàn)出明顯的相似特征。
三、不同時期我國企業(yè)管理模式的特征
（一）勞資獨立型企業(yè)管理模式
第二次工業(yè)革命開始，即1840—1949年期間，“效率至上”和“勞資獨立”模式成為企業(yè)管理的重要慣性?！靶手辽稀蹦Ｊ叫枰髽I(yè)在極短時間完成企業(yè)決策，“勞資獨立”模式的出現(xiàn)使得員工不能參與企業(yè)決策，企業(yè)決策權(quán)只掌握在少數(shù)企業(yè)家手中?！皠谫Y獨立”模式致使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了嚴(yán)重的等級分化，工人階級為了維護(hù)自身權(quán)益，創(chuàng)辦了一些獨立的工會組織，用于維護(hù)工人階級的最根本利益?！皠谫Y獨立”模式下，企業(yè)家采用向員工傳達(dá)生產(chǎn)信息的方式來完成生產(chǎn)任務(wù)，通常不會考慮員工的建議與訴求。為了提高生產(chǎn)效率，獲取足夠多的經(jīng)濟(jì)利潤，企業(yè)家需要不斷提高員工的積極性。而在1840—1949年期間，員工在戰(zhàn)爭環(huán)境下從事生產(chǎn)工作的目標(biāo)是獲得金錢來維持個人和家庭的生計，因此，企業(yè)家以物質(zhì)刺激來激勵員工工作，促使其加快完成生產(chǎn)工作。另外，企業(yè)家與員工之間沒有足夠的信任度，企業(yè)內(nèi)部通過一定的規(guī)章制度實現(xiàn)各項行為控制的嚴(yán)格保密。1840—1949年期間的企業(yè)管理模式主要受到“勞資獨立”模式的影響，確定這一時期我國企業(yè)管理模式為勞資獨立型企業(yè)管理模式[8]。
（二）政府主導(dǎo)型企業(yè)管理模式
1949—1978年期間，我國大部分企業(yè)性質(zhì)為國有企業(yè)。由于企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)的限制，企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略決策能力薄弱，企業(yè)決策以政府制定的任務(wù)指標(biāo)為核心。為了堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，國有企業(yè)普遍執(zhí)行政府責(zé)任制，企業(yè)決策權(quán)主要集中在以黨的領(lǐng)導(dǎo)為要求下的各級政府，而國有企業(yè)則負(fù)責(zé)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)。在基本完成社會主義改造之后，企業(yè)內(nèi)部的“勞資獨立”模式已經(jīng)消失，工人階級的利益得到了充分保障，企業(yè)的工會組織儼然成為黨組織領(lǐng)導(dǎo)下的一個行政部門。在鼓勵條件下，由于“政府支配”帶來的企業(yè)平均主義，企業(yè)工作人員的工作積極性只能是依靠精神鼓勵進(jìn)行。企業(yè)員工是工人階級利益的直接體現(xiàn)者，黨和政府不但同意員工自主提出意見，而且還鼓勵員工積極參與企業(yè)管理。在控制方式上，“政府支配”要求降低企業(yè)內(nèi)部決策能力，致使企業(yè)管理缺乏基本的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，此時企業(yè)員工在工作時只能依賴于自覺性。由于1949—1978年期間這種模式受到“政府支配”的影響，確定這一時期我國企業(yè)管理模式為政府主導(dǎo)型企業(yè)管理模式。
（三）市場主導(dǎo)型企業(yè)管理模式
1978年至今的企業(yè)管理模式較為復(fù)雜，這一時期的企業(yè)主要有國有企業(yè)、私營企業(yè)、外資企業(yè)等。另外，由于本時期主要采用漸進(jìn)式搜索路徑方式，慣性的特征及其演化過程難以準(zhǔn)確確定。因此，本文仍然選擇國有企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理模式分析。此時期，企業(yè)的重大決策項目不能由一人直接決定，而是按照民主集中制原則等國家相關(guān)規(guī)定進(jìn)行多人決策。為了保證多人決策的正確性和可靠性，企業(yè)在制定決策方案時要充分把握方案內(nèi)容，提前熟悉，進(jìn)而提出寶貴意見。對比發(fā)現(xiàn)，按照“按勞分配”和“市場調(diào)控”模式會形成一定的“勞資對立”影響。在激勵方式上，“按勞分配”原則要求企業(yè)遵循市場客觀規(guī)律，執(zhí)行晉升、辭職等多種“按勞分配”結(jié)果。進(jìn)入21世紀(jì)，國家建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，這就要求企業(yè)內(nèi)部建立可靠的管理與控制系統(tǒng)，并通過監(jiān)督人員來確保企業(yè)決策的正確實施。因此，“市場調(diào)控”和“按勞分配”都是市場經(jīng)濟(jì)作用的結(jié)果，可以確定此時期的企業(yè)管理模式為市場主導(dǎo)型企業(yè)管理模式。
四、不同時期我國企業(yè)管理模式演化的內(nèi)在聯(lián)系和路徑
1840年開始，隨著列強(qiáng)入侵和國外資本輸入，我國的民族資本主義逐漸興起，開始進(jìn)行實業(yè)救國。由于中西方文化歷史上的巨大差異，西方國家的“泰勒制”和“福特制”管理模式被引入中國，卻無法成功融入我國企業(yè)管理中。因此形成了“時期一”中的“效率至上”和“勞資獨立”的企業(yè)管理模式，并定義為勞資獨立型管理模式。1949年之后，在中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下，我國使用了蘇聯(lián)的高度集中的社會主義計劃經(jīng)濟(jì)體制，開始加快進(jìn)行國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)，企業(yè)中的“政府支配”慣性模式開始形成，由此形成了“時期二”中“鐵飯碗”“大鍋飯”下的政府主導(dǎo)型管理模式。在1978年改革開放后，在加強(qiáng)黨政建設(shè)和依法治國建設(shè)的同時，出于對提高企業(yè)運(yùn)營效率和競爭優(yōu)勢的考慮，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制成為政府和企業(yè)追求和學(xué)習(xí)的目標(biāo)，而“市場用工”和“按勞分配”成為私營企業(yè)的直接選擇。因此，“時期三”中的企業(yè)擁有了市場主導(dǎo)型管理模式的特點。從慣性演化的視角來分析，勞資獨立型管理模式的形成是外部企業(yè)引入并效仿的必然趨勢，是對初始經(jīng)濟(jì)行為的更替。該管理模式向政府主導(dǎo)型管理模式進(jìn)行演化，是效仿式尋找和創(chuàng)新式尋找的直接結(jié)果，該過程屬于激進(jìn)式的演化過程。政府主導(dǎo)型管理模式向市場主導(dǎo)型管理模式進(jìn)行演化，是改進(jìn)式尋找和效仿式尋找的必然結(jié)果[9]。沿襲改進(jìn)式的改革方式，形成面向全球的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。因此，企業(yè)無論采用何種方式進(jìn)行尋找，我國特定的歷史背景都會深刻影響著企業(yè)慣性的演化進(jìn)程，特定時期下的企業(yè)管理模式帶有濃厚的中國特色社會主義色彩。
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作者：梁帥 單位：貴州財經(jīng)大學(xué)馬克思主義學(xué)院