企業(yè)管理制度一體化創(chuàng)建

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一、公司制度建設(shè)現(xiàn)狀分析

上海石化經(jīng)過近四十年的制度建設(shè)，已經(jīng)形成了覆蓋公司治理、內(nèi)部風(fēng)險管理、專業(yè)管理等各項制度，從股份公司成立初期的1995版制度到目前的2008版制度，其中都蘊含著企業(yè)改革發(fā)展的歷程，以及企業(yè)建立法人治理結(jié)構(gòu)，加強以法治企、規(guī)范內(nèi)部管理的痕跡。目前，公司層面的制度（含職能部室系列文下發(fā)的管理細則）有360余項，二級單位層面承接的公司制度約各有100～200余項不等，各基層單位層面的個性化管理細則約各有10余項，再加上各專業(yè)的操作法、工藝規(guī)程、安全規(guī)程等技術(shù)性規(guī)章，形成了比較完整的制度體系，為公司正常生產(chǎn)經(jīng)營、風(fēng)險控制、企業(yè)穩(wěn)定、隊伍建設(shè)等發(fā)揮了強有力的支持作用。隨著企業(yè)外部競爭的日益加劇，總部對制度建設(shè)工作提出了新的要求，近年來公司內(nèi)部管理體制也發(fā)生了較大的變化，由此對制度管理也提出了更高的要求。從公司制度建設(shè)工作現(xiàn)狀分析，在制度建設(shè)的架構(gòu)設(shè)計、層級與分類等的科學(xué)性、規(guī)范性、合理性、統(tǒng)一性等方面有待改進，以更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。綜觀公司制度建設(shè)工作現(xiàn)狀，歸納起來主要反映出四個方面的管理現(xiàn)象：

一是公司制度頂層設(shè)計存在系統(tǒng)性不夠的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司層面以公司文件的形式頒發(fā)制度后，由于某一個制度所覆蓋業(yè)務(wù)范圍不夠全面，操作性不強等原因，為了彌補不足，會不斷制訂新的補充類制度或增加操作性的制度，有些還以部室系列文的形式頒發(fā)，通過打補丁的形式，補充原公司制度設(shè)計的缺陷，一個公司制度需要幾個補充制度支撐。一方面，使制度數(shù)量不斷增加，另一方面，因補充制度在不同階段、不同形勢下推出，難免會出現(xiàn)對同一事件的描述存在交叉、真空、甚至矛盾的情況，尤其經(jīng)過較長一段時間后，辦理一項業(yè)務(wù)可能需要查找好幾個制度，甚至?xí)霈F(xiàn)不知按哪一個版本的制度辦事的情況。

二是管理制度設(shè)計時存在合理性不夠的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司專業(yè)管理制度全部是由公司專業(yè)部室負責(zé)制定，由于單個部室難以把握企業(yè)全局性，對部門之間責(zé)、權(quán)、利難以全面界定，而制度制定部門、相關(guān)專業(yè)部門、制度執(zhí)行部門之間在制度前溝通不夠順暢，還沒有形成真正的共識，所制定的制度難免出現(xiàn)職責(zé)界定發(fā)生一定的偏差、業(yè)務(wù)流程設(shè)計不夠合理、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)偏多、業(yè)務(wù)鏈條偏長等情況，會造成管理成本的增加。尤其當存在利益驅(qū)動因素時，會出現(xiàn)公司利益部門化的傾向，從而使責(zé)、權(quán)、利不能完全匹配，削弱了制度的權(quán)威性與嚴肅性。

三是制度管理上存在不完全按全生命周期管理的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司制度建設(shè)還沒有一個完整的年度計劃，有些制度在制修訂時還存在沒有經(jīng)過事先訂立計劃與審批程序，在制度下發(fā)前也沒有經(jīng)過會審和會簽程序；有些制度的制修訂前也缺乏必要前期準備工作，如開展制度有效性的評審、征求制度執(zhí)行者和相關(guān)部室的意見、對制修訂有關(guān)情況的說明等，在這種情況下頒發(fā)的制度難免會出現(xiàn)考慮不夠周全的情況。尤其是如果缺乏公司法律主管部門的審核，還有可能出現(xiàn)所制修訂制度缺乏合法性要求的情況。

四是制度的格式、業(yè)務(wù)分類存在不夠規(guī)范、標準的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司目前制度存在按專業(yè)部室進行分類，不是按業(yè)務(wù)類別進行分類的現(xiàn)象；公司的制度格式是參照國家法律法規(guī)條文格式編制，還沒有按照GB/T1.1-2009《標準化工作導(dǎo)則第1部分：標準的結(jié)構(gòu)和編寫》所要求的格式進行編制，與國際上一些著名公司、與公司面臨的快速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)管理要求產(chǎn)生了一定的差距。

二、公司制度建設(shè)內(nèi)外部環(huán)境分析

1.總部對制度建設(shè)的總體要求

2010年，總部提出了企業(yè)特色管理的基本思路和初步構(gòu)想，其中對制度建設(shè)提出了制度標準化建設(shè)的工作計劃，并成立了設(shè)計團隊，初步完成了制度標準化框架設(shè)計，并在總部層面、部分企業(yè)局部進行試點。在取得階段成效的基礎(chǔ)上，2011年，在總部層面和所有企業(yè)進行全面推行，并由總部統(tǒng)一設(shè)計開發(fā)了制度信息化管理系統(tǒng)。由于公司正在進行一體化管理體系的構(gòu)建工作，一方面所編制的管理手冊與程序文件的時間緊、工作量十分巨大，另一方面管理制度作為一體化管理體系的支持性文件，需要與管理手冊與程序文件建立必要的鉤稽關(guān)系，在管理手冊與程序文件前難以完成對接關(guān)系，如果在管理手冊與程序文件編制過程中，再同步進行制度的標準化改造，勢必影響工作質(zhì)量。

2.公司體制調(diào)整后對運行機制配套完善的要求

公司按照總部《關(guān)于塑造中國石化特色管理模式指導(dǎo)意見》中提出的運行管理模式要求，通過近年來的深化改革工作部署和實踐，已經(jīng)基本完成專業(yè)化集中管理和“公司-管理部-車間”管理模式的構(gòu)建工作，“專業(yè)化、扁平化、規(guī)范化”體制完善工作得到了全面推進。如何按照總部要求和企業(yè)改革發(fā)展實際，做好體制調(diào)整后的運行機制配套工作，抓緊實施制度標準化改造和建立制度全生命周期管理，形成“事事講規(guī)則、行事依制度”的工作氛圍，全面提高公司企業(yè)管理工作的精細化、標準化和科學(xué)化管理水平，已成為當前十分重要和迫切的任務(wù)。

3.一體化管理體系對制度建設(shè)的要求

一體化管理體系建設(shè)過程中，根據(jù)國家標準規(guī)定，要求對公司所有文件進行受控管理，其中文件管理的范圍非常廣泛，包括管理性制度、技術(shù)性規(guī)定、業(yè)務(wù)發(fā)生過程產(chǎn)生的記錄等。制度受控管理的要求，一方面，對制度要進行識別和標識，另一方面，對制度從立項、制定、審核、審批、編號、發(fā)放、存放、作廢、回收、評審、修訂、再審批等環(huán)節(jié)進行全過程控制，防止作廢制度非預(yù)期使用所產(chǎn)生的風(fēng)險。目前公司制度的管理方式方法已經(jīng)不能適應(yīng)一體化管理體系建設(shè)的需要。

三、公司制度標準化建設(shè)的意義與目標任務(wù)

1.制度標準化建設(shè)的定義

所謂制度標準化是根據(jù)總部要求，將傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理在制度建設(shè)方面的有機融合，按照規(guī)范化、系統(tǒng)化的要求，按照GB/T1.1-2009《標準化工作導(dǎo)則第1部分：標準的結(jié)構(gòu)和編寫》，建立統(tǒng)一的標準化制度體系。

2.建設(shè)標準化制度體系的意義

建設(shè)制度準化制度體系既是公司貫徹落實總部特色管理建設(shè)的戰(zhàn)略意圖和須定期完成的目標任務(wù)，也是公司一體化管理體系建設(shè)中對支持性文件管理提出的必要條件。更是公司配套體制調(diào)整，簡化管理流程、提高管理效率、建設(shè)“國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”煉化企業(yè)的現(xiàn)實需要。

3.公司制度建設(shè)的指導(dǎo)思想和基本原則

公司建設(shè)標準化制度體系的指導(dǎo)思想是：“貫徹一個方針、實現(xiàn)兩個目標、達到三個統(tǒng)一、強化四方聯(lián)動?！薄耙粋€方針”是指將先進管理思想與企業(yè)實際相結(jié)合，體現(xiàn)總部和上海石化的管理意圖；“兩個目標”是指通過制度標準化、信息化，實現(xiàn)制度與業(yè)務(wù)相匹配，提高制度執(zhí)行力；“三個統(tǒng)一”是指統(tǒng)一制度架構(gòu)，統(tǒng)一制度模板，統(tǒng)一制度管理流程；“四方聯(lián)動”是指制度制定方、管理方、信息化方和制度執(zhí)行方聯(lián)動，保證制度落地執(zhí)行。建設(shè)標準化制度體系應(yīng)遵循“統(tǒng)一、規(guī)范、實效、繼承、創(chuàng)新”的原則，既要與總部要求保持高度一致，又要與一體化管理體系有機融合。

4.公司制度建設(shè)的目標和任務(wù)

按照公司2012年內(nèi)建成公司一體化管理體系并通過QHSE三標認證的目標，以及在一季度完成制度標準化改造任務(wù)的進度要求，全面高質(zhì)量地完成用一套文本支持多個管理體系的總體目標。

四、公司制度標準化建設(shè)需處理好幾個關(guān)系

1.處理好與原有制度的關(guān)系

制度標準化體系對制度的標準化提出一整套管理要求，如對制度的框架、結(jié)構(gòu)、分類、格式、模版、編號、全生命周期管控等均有具體的要求。公司對制度的標準化改造工作不是推倒重來重砌爐灶，而是尊重公司原來的制度，對原來優(yōu)秀制度的繼承、完善和有所創(chuàng)新。是按照總部的制度標準化建設(shè)要求，在對原來優(yōu)秀制度繼承、完善的基礎(chǔ)上，適當進行整合并進行標準化改造。

2.處理好制度的縱向橫向關(guān)系

制度標準化體系建設(shè)要充分考慮公司三級管理模式，對能夠在公司統(tǒng)一的制度進行一級策劃分級實施。如對考勤制度、門衛(wèi)制度等能夠在全公司統(tǒng)一的制度僅制訂公司級制度，不再制訂二級單位級、裝置車間級制度。對各二級單位有個性化管理特點難以在公司層面統(tǒng)一的制度，考慮建立公司級與二級單位級的二級制度，并由公司決定二級單位的承接要求。對基層單位盡可能不制訂管理制度，確需要制訂個別操作性細則的，需經(jīng)二級單位批準，并用相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和流程圖客觀反映出價值鏈的內(nèi)部業(yè)務(wù)模型、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)活動，逐步解決制度重疊、矛盾、真空、交叉和制度銜接等存在的不足問題。制度標準化體系建設(shè)要充分考慮同類業(yè)務(wù)的管理要求，對同類業(yè)務(wù)要在設(shè)計制度時盡可能考慮整合，盡可能打破部門界限，避免因同類業(yè)務(wù)不同分管部門而產(chǎn)生多個不同的制度或類似的制度。如對規(guī)范現(xiàn)場臨時動土、動火、入槽、用電等管理方面的內(nèi)容可考慮整合在一個制度中。對規(guī)范同一類對象如承包商管理要求方面的內(nèi)容也可考慮整合在一個制度中。通過將公司業(yè)務(wù)按總部12項A大類(包括細分的中類和小類)、18項B大類(包括細分的中類和小類)規(guī)定進行合理的分類，并對分類的業(yè)務(wù)在縱向上細分，與制度管控業(yè)務(wù)相匹配，使制度與業(yè)務(wù)形成關(guān)聯(lián)關(guān)系。

3.處理好標準化制度與一體化文件的關(guān)系

一體化管理體系要求用一套文本支持所有的體系，標準化制度體系的管理要求必須符合一體化管理體系對文件的管理要求。因此，我們要深刻理解總部對制度標準化管理體系的基本要求，在此基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)化為對一體化管理體系文件的管理要求，并與體系標準進行有機結(jié)合，融為一體，使之既符合總部對制度標準化改造的要求，又符合體系標準對文件管理的要求，形成公司在制度方面從制度立項、起草、預(yù)審、會簽、審核、簽發(fā)、執(zhí)行、監(jiān)督考核、評估、動態(tài)優(yōu)化等全新的全生命周期管控機制，發(fā)揮綜合管理優(yōu)勢，提高管理效率。