變革型領導下的人力資源系統(tǒng)整合

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【摘要】變革型領導情境下的人力資源系統(tǒng)整合，與傳統(tǒng)方式相比更加注重價值重塑、精神激勵、目標牽引和互動融合，其前提是建立科學的體制機制，核心是設置共同的發(fā)展愿景，關鍵是塑造融合的價值理念，基礎是關心員工的內在需求。在具體的整合路徑的選擇中，應堅持以人為本的原則，注重整合過程民主，強化心理契約作用，在理論與實踐的結合中提高人力資源管理效益。

【關鍵詞】變革型領導；人力資源；系統(tǒng)整合；路徑選擇

一、研究背景

當前，中國全面深化改革、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”等舉措，推動各類社會主體成立、改革、兼并、重組的速度加快，人力資源在社會組織間快速流動，知識經濟帶來的創(chuàng)新性要求越來越突出，個體對自我價值的實現(xiàn)更加重視。如何加快人力資源系統(tǒng)整合，激發(fā)員工個體內在動力，盡快形成具有高度凝聚力的組織團隊，是一個緊迫而現(xiàn)實的課題。變革型領導是由美國政治社會學家伯恩斯在20世紀80年代提出的，是繼領導特質論、領導行為論、領導權變論后，領導理論的又一創(chuàng)新發(fā)展。它強調通過激發(fā)個體的高層次需求和潛在能力，使員工超越個人利益關注，為了集體利益相互合作、共同奮斗。［1］而人力資源整合是指運用制度、激勵、文化等手段，促使組織與個體在目標、愿景、價值觀等方面相互適應，從而達到增強團隊凝聚力的目的。［2］在對象上，兩者都是以組織及其個體成員為主要對象，研究領導者與個體成員的相互關系，從而形成最優(yōu)組合；在目的上，兩者都是為了增強組織團隊的凝聚力，構建個人與組織命運共同體；在方法上，兩者都包含了運用價值重塑、精神激勵、文化影響等手段，引導、規(guī)范組織成員的行為。當然，變革型領導是一種領導理論，而人力資源整合是一個實踐課題。運用變革型領導理論指導人力資源整合實踐，正好契合了新形勢下人力資源系統(tǒng)整合的方向、重點和要求，具有很強的理論和現(xiàn)實意義。由于中西方文化、政治體制等諸多差異，變革型領導、人力資源整合等課題提出后，盡管國內在一段時期進行了研究，但主要集中在理論原理和機制論證上，實踐探索僅僅局限于某個具體行業(yè)或企業(yè)，關于變革型領導運用于人力資源系統(tǒng)整合的研究很少。本文旨在從應用角度研究變革型領導對人力資源系統(tǒng)整合的影響、人力資源系統(tǒng)整合應當堅持的原則以及路徑選擇，為人力資源系統(tǒng)整合提供新的實踐參考。

二、變革型領導對人力資源系統(tǒng)整合的影響

與傳統(tǒng)交易型領導模式、行政指令模式下的人力資源整合相比，用變革型領導理論指導人力資源整合實踐，無論是在行為指導、工作重點上，還是在路徑選擇、主導力量上，都發(fā)生了明顯變化。它從人的安排使用轉到人的發(fā)展培養(yǎng)上來，更加突出人的因素在組織發(fā)展中的決定性作用，更加注重發(fā)展愿景、價值觀念、文化傳統(tǒng)、心理契約等無形因素的影響，對于提高人力資源整合實效、促進人的全面自由發(fā)展，無疑具有一定的進步作用。具體來講，至少有四個方面的變化和影響。1.從突出體制重組向價值重塑轉變。傳統(tǒng)人力資源系統(tǒng)整合模式，主要是通過體制變革、崗位調整實現(xiàn)整合，如果處理不好常常帶來失效風險。在變革型領導情境下，人力資源系統(tǒng)整合注重從價值觀影響入手，通過構建共同愿景等多種手段，讓員工的關注重點從個人利益轉到單位的發(fā)展目標上來，并且相信在為單位奮斗中能夠實現(xiàn)個人價值，愿意與單位一同成長。2.從突出物質獎勵向精神激勵轉變。福利待遇是體現(xiàn)員工個人價值、激發(fā)工作動力的一個十分重要的因素。在絕大多數(shù)情況下，高薪仍然是吸引人才的一個重要因素。但在領導實踐中，這種激勵方式受成本控制、績效評估等諸多條件限制，特別是在黨政機關及事業(yè)單位中，加薪涉及因素更多，而且這種方式所產生的效果往往很短暫，加薪后員工又會很快形成新的預期，如果形成“拿多少錢干多少事”的心理效應，對單位和個人發(fā)展都不是一個積極因素。在變革型領導情境下，人力資源系統(tǒng)整合注重通過領導魅力、人文關懷、精神鼓勵、教育培訓等方式，使員工在工作中產生被需要感、被尊重感、成就感、歸屬感，體會到個人價值的實現(xiàn)，進而形成持久的激勵效應。3.從突出計劃控制向目標牽引轉變。在傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合中，十分強調通過科學的崗位分工、任務安排、工作計劃、操作流程、過程控制和績效評估，讓單位內部各個部門、各個人員形成一個規(guī)范有序、高效運轉的體系，進而產生強大的整體合力。這是許多體制內單位最主要的人力資源系統(tǒng)整合方式，它依賴于強有力的領導和計劃，但在快速發(fā)展變化的環(huán)境中，容易因為應變不足而產生系統(tǒng)性風險。在變革型領導情境下，人力資源系統(tǒng)整合主要通過構建共同的愿景目標和個人發(fā)展愿景，分階段細化成長目標，有效調動個人的主觀能動性，并且通過適當?shù)男睦碣x權，增強個人的自主協(xié)調和適應能力，這對知識密集型和創(chuàng)新密集型組織尤為重要。4.從突出強制結合向互動融合轉變。傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合，是一種自上而下的集中組織模式，注重通過考核、培訓發(fā)現(xiàn)各個崗位所需的人才，形成特定崗位的能力素質標準，進而知人善任、科學安排，形成團隊整體能力。但這個過程中，由于個體需求和整體安排不可避免地存在“不對稱性”，容易讓員工產生不滿、憂慮甚至對抗情緒。變革型領導情境下的人力資源系統(tǒng)整合，強調要把領導者與下屬聯(lián)系起來，構建一種常態(tài)互動影響模式，使雙方在工作磨合中不斷提高認識、動力和能力，從而促進新團隊合作模式、共同價值和精神文化的形成。

三、變革型領導情境下人力資源系統(tǒng)整合應當堅持的原則

變革型領導理論為人力資源系統(tǒng)整合提供了目標和要求，也是推動人力資源系統(tǒng)整合優(yōu)化的一種思路、手段和方法，設定了一種整合行為模式。在變革型領導情境下，推進人力資源系統(tǒng)整合是一項創(chuàng)新實踐，其行為模式選擇至少應該遵循以下三項原則。1.堅持以人為本原則。變革型領導情境下的人力資源系統(tǒng)整合，應以人的全面自由發(fā)展為目標，圍繞員工愿景的形成、能力的激發(fā)、工作的激勵、效果的評估，形成一整套措施辦法。在塑造員工愿景時，可采取入職培訓、單位文化教育等形式，在單位發(fā)展共同愿景的前提下，引導員工確立發(fā)展目標，幫助員工制訂職業(yè)規(guī)劃，切實把相對虛化的愿景變成可操作的規(guī)劃。在能力激發(fā)上，應將員工能力素質培養(yǎng)納入整體規(guī)劃，定期組織職業(yè)培訓、對外交流，為其提供學習成長的平臺，否則，激發(fā)潛力就是一句空話。在工作激勵上，最重要的是通過一整套待遇、培訓、晉升等機制，把高層次需求的激發(fā)效應轉化為其他低層次需求的滿足效果，讓員工感到其他需求得到滿足是自然而然的事，從而更加努力地為實現(xiàn)單位目標而奮斗。2.注重整合過程民主。變革型領導情境下，激發(fā)員工內在的動力，需要在民主、透明、寬松的環(huán)境下進行，切實讓員工感受到被尊重，從而形成主人翁意識。人力資源系統(tǒng)整合行為是否科學合理，直接決定著員工的感受，因此確保過程的民主化、科學化十分重要。要通過全程有效的交流溝通，征求員工的意見建議，最大限度地減少整合過程中的主觀臆斷因素，提高整合行為的有效性，擴大政策的受益面，使員工真正成為人力資源系統(tǒng)整合過程中的主導力量。3.強化心理契約作用。傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合主要是通過一系列合同、規(guī)定和制度，明確組織與員工的責任、義務和期望。而變革型領導情境下，整合行為選擇的關鍵在于形成員工和組織之間關于責任和義務的一系列信念。這是一種心理期望，是一種無形的、隱喻的、非紙面化的東西，卻是激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造性的最重要部分。［3］這就要求領導者在確定共同愿景時，加強溝通交流，形成員工與組織對彼此權利和義務的一種正確認識，使彼此都能從發(fā)展中獲益，確保單位發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)規(guī)劃相契合。在日常工作環(huán)節(jié)，暢通心理期望的表達和交流渠道，提高員工對單位運行的參與度，注重營造尊重人才、開放民主的良好氛圍，滿足員工心理上被認可、信任的需要。在階段性目標實現(xiàn)后，應注重將心理預期轉化為實實在在的職務晉升、能力提升、薪酬待遇、精神榮譽等結果，讓員工的心理期望真正得以實現(xiàn)，否則，一旦員工感覺個人需求沒有得到充分滿足，就會破壞之前形成的心理契約關系，從而影響人力資源系統(tǒng)整合的效果。

四、變革型領導情境下人力資源系統(tǒng)整合的路徑選擇

在變革型領導情境下，探索行之有效的人力資源系統(tǒng)整合工作路徑，是推動變革型領導從理論向實踐延伸的重要課題。要緊貼不同單位人力資源實際，堅持理論與實踐相結合、傳統(tǒng)理論與創(chuàng)新理論相結合、構建有形組織體系與塑造無形價值理念相結合，注重通過目標引領、精神激勵、文化整合等方式，充分體現(xiàn)以人為本思想，提升人力資源系統(tǒng)整合效率。在具體路徑設計上，應把握好以下幾個環(huán)節(jié)。1.前提是建立科學的體制機制。推進變革型領導情境下的人力資源系統(tǒng)整合，必須首先構建一套有利于整合理念落地的體系，其核心要素至少有三個方面：一是扁平化的組織結構。壓縮組織層級，減少領導職數(shù)，以促進成員間信息和知識的交流與共享，增強組織活力，營造合作、民主、自由、寬容的氛圍。二是精細的崗位設置。通過細化并明確每個崗位的能力標準、發(fā)展方向、上升通道，讓每個人都知道當前需要干什么、下一步怎么發(fā)展，為員工提供可預期的成長路徑。三是全面的評估機制。通過對各個崗位工作全過程的詳細評估，既看當前效益又看未來發(fā)展，既看工作過程又看最終結果，既看直接效益又看潛在影響，確保準確評價員工個人價值，并及時轉化為職務、薪酬等直接激勵。2.核心是設置共同的發(fā)展愿景。變革型領導情境下人力資源系統(tǒng)整合成敗的決定性因素，就是能否設立一個遠大目標，真正把所有人凝聚起來。具體到一個單位的愿景設置，需要滿足三個條件：一是真正代表未來發(fā)展的方向，能夠為員工展現(xiàn)一種振奮人心的未來圖景。二是與員工發(fā)展預期相結合，通過有效的制度設計，能夠讓員工在單位發(fā)展中實現(xiàn)自我價值，真正形成命運共同體。三是目標實現(xiàn)路徑清晰、可操作性強。理想再遠大，如果缺乏可行的實踐途徑，最終會失去對員工的激勵作用。3.關鍵是塑造融合的價值理念。單位核心價值理念對組織成員具有強大的凝聚力，能夠將員工的個人成長與單位發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起。［4］塑造能為員工所認同的價值理念，應堅持從傳統(tǒng)與未來的結合上入手，既要深入挖掘單位建設、發(fā)展進程中形成的傳統(tǒng)精神內核，又要著眼未來發(fā)展注入新的時代內涵；應堅持從單位發(fā)展和員工特質的結合上入手，注重從員工的價值取向、發(fā)展追求、精神品質中提煉、總結契合單位工作性質特點和發(fā)展需求的核心理念；應堅持從有形教育與無形影響的結合上入手，在加強單位核心價值的宣傳、教育、培訓等工作的同時，關注組織和成員之間無形的、內隱的期望，切實不斷激發(fā)單位持久的發(fā)展動力。4.基礎是關心員工的內在需要。馬斯洛的需要層次理論將人的需要分為生理、安全、社交、愛與尊重、自我實現(xiàn)五個層次，低層次需要滿足了，就會產生高層次的需要。這也是變革型領導的重要理論基礎，但在實踐中需要結合具體工作進行研究。變革型領導情境下的人力資源系統(tǒng)整合，關注的重點是如何直接通過領導方式的改善、制度機制的設計、價值理念的塑造，激發(fā)員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次需要，最大限度地發(fā)揮人的潛力。其邏輯起點就是要通過加強領導層與員工的溝通，及時了解員工的需要，形成領導目標與員工需要良性互動的機制，以有針對性地采取激勵措施。需要強調的是，激發(fā)高層次需要，不是抑制低層次需要，而是形成高層次需要引領的局面，否則就可能出現(xiàn)改革前的體制困境。綜上所述，變革型領導情境下的人力資源系統(tǒng)整合是一個新課題，其應當堅持的原則、路徑選擇、實際效果等，還需要在具體實踐中進行論證、總結和提煉，以增強理論的適用性、操作的規(guī)范性和結果的實效性，推動人力資源管理不斷邁上新臺階。

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作者:張玲燕 單位:鄭州成功財經學院