國際EPC市場(chǎng)開發(fā)階段的設(shè)計(jì)管理

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了國際EPC市場(chǎng)開發(fā)階段的設(shè)計(jì)管理范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請(qǐng)閱讀。

摘要:EPC總承包是建設(shè)領(lǐng)域比較普遍的承包模式，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等均由承包方負(fù)責(zé)。針對(duì)EPC總承包模式下，項(xiàng)目前期市場(chǎng)開發(fā)階段的設(shè)計(jì)管理展開研討，結(jié)合項(xiàng)目市場(chǎng)開發(fā)階段的設(shè)計(jì)管理中存在的問題進(jìn)行了剖析，淺析了市場(chǎng)開發(fā)階段對(duì)設(shè)計(jì)管理的思考，提出了一系列較為有效的管理方法，闡述近幾年企業(yè)的做法和經(jīng)驗(yàn)，以期為相同領(lǐng)域的研究提供借鑒。

關(guān)鍵詞:國際；epc；項(xiàng)目;設(shè)計(jì)管理;市場(chǎng)開發(fā)階段;互利共贏

EPC為Engineering－Procurement－Construction的縮寫，在這種合同承包模式下，承包商不但要承擔(dān)項(xiàng)目的施工工作，還要承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購、試運(yùn)營等工作。這種模式起源于20世紀(jì)70年代末美國的石油化工行業(yè)，后來逐漸在全世界范圍內(nèi)推廣，并在電力、礦業(yè)、水處理設(shè)施等工業(yè)項(xiàng)目和公用設(shè)施領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用。［1］20世紀(jì)我國由于經(jīng)濟(jì)管理體制、思想觀念等方面的諸多原因，EPC總承包模式在水利水電建筑行業(yè)發(fā)展推廣較慢。近些年由于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，工程日益增多。建設(shè)部先后頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》及《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》，自此，我國工程總承包和項(xiàng)目管理進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。以設(shè)計(jì)為依托的總承包模式被大家所認(rèn)同，EPC總承包成為我國目前倡導(dǎo)的承包管理模式，是今后的發(fā)展方向。［2］近些年國內(nèi)水電施工企業(yè)推行“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，EPC總承包是國際工程通行的工程建設(shè)管理模式之一。由于我國EPC承包模式起步相對(duì)較晚，我國企業(yè)與國際承包商相比項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)較少，目前，處于探索發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)階段。在項(xiàng)目前期市場(chǎng)開發(fā)階段，設(shè)計(jì)在EPC總承包中起到龍頭的作用，設(shè)計(jì)管理起到關(guān)鍵作用。筆者通過本文剖析，旨在分析EPC總承包單位在EPC項(xiàng)目市場(chǎng)開發(fā)階段，對(duì)前期設(shè)計(jì)工作及設(shè)計(jì)合作方的管理，以提高EPC項(xiàng)目承包方的設(shè)計(jì)管理能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開發(fā)階段EPC項(xiàng)目的中標(biāo)率，達(dá)到各方合作的互利共贏。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是整個(gè)工程建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)管理在整個(gè)項(xiàng)目管理中居于重要地位。在項(xiàng)目決策階段，設(shè)計(jì)占主導(dǎo)地位。而設(shè)計(jì)成果又是指導(dǎo)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)，因此，設(shè)計(jì)管理在整個(gè)工程項(xiàng)目管理中起關(guān)鍵作用。目前國際EPC項(xiàng)目，設(shè)計(jì)方案大都由承包方在投標(biāo)時(shí)提供。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在初步方案設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)對(duì)工程總體造價(jià)的影響程度約為75%～95%;在施工圖設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)對(duì)工程總造價(jià)的影響程度約為35%～75%;而到施工階段，通過有效的管理，能夠節(jié)約工程造價(jià)的可能性僅為總造價(jià)的5%～10%。由此可見，投標(biāo)前期階段設(shè)計(jì)方案的選定，直接影響項(xiàng)目后期的運(yùn)作實(shí)施。本文以市場(chǎng)開發(fā)階段設(shè)計(jì)管理為切入點(diǎn)，闡述設(shè)計(jì)管理的具體措施。

1市場(chǎng)開發(fā)階段設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀

1.1合作模式松散，驅(qū)動(dòng)力不足

目前，以施工方為主體的EPC合作模式，設(shè)計(jì)方參與市場(chǎng)開發(fā)需自費(fèi)配合承總包方進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察、調(diào)查當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)狀況和法律法規(guī)、熟悉相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案、配合編制商務(wù)報(bào)價(jià)和項(xiàng)目建議書。同時(shí)，由于市場(chǎng)開發(fā)階段項(xiàng)目的不確定性，設(shè)計(jì)方需要同時(shí)跟蹤多個(gè)項(xiàng)目，與國內(nèi)項(xiàng)目相比國際EPC項(xiàng)目的前期設(shè)計(jì)更復(fù)雜，且沒有合適的激勵(lì)目標(biāo)，致使設(shè)計(jì)方積極投入精力配合前期投標(biāo)工作的動(dòng)力不足。

1.2基礎(chǔ)資料及數(shù)據(jù)不足，初設(shè)方案確定難度大

國際項(xiàng)目一般在欠發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)。這些國家政局動(dòng)蕩，政府部門更迭頻繁，收集資料難度大，各種資料零碎分散，可用資料少。其次，國際工程慣用歐美技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和歐美工程師，造成設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)習(xí)慣的差異。再次，市場(chǎng)開發(fā)階段出于成本及投標(biāo)進(jìn)度考慮，地質(zhì)勘察深度不夠，難以獲取詳盡資料。以上基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)方案的影響重大，造成投標(biāo)設(shè)計(jì)方案精度降低，甚至?xí)嬖诼┒醇叭毕?，影響投?biāo)效果，造成詳細(xì)設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目計(jì)劃成本超標(biāo)，需要臨時(shí)更改設(shè)計(jì)方案或重新進(jìn)行勘測(cè)，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度及經(jīng)濟(jì)效益都造成較大影響。

1.3EPC+F模式下，對(duì)設(shè)計(jì)要求更高

常規(guī)的工程總承包(EPC)項(xiàng)目，業(yè)主委托專業(yè)的咨詢公司和管理公司進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究，業(yè)主根據(jù)可行性研究成果選擇工程項(xiàng)目總承包商，將工程項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、采購及施工等工作全部委托一家承包商進(jìn)行總包，目的是方便將項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、采購及施工進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，避免出現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)。目前越來越多的項(xiàng)目，已由單純的EPC模式演變?yōu)镋PC+F模式(即融資模式)?？偝邪痰墓ぷ鞒M(jìn)行設(shè)計(jì)、采購和施工外，還包括項(xiàng)目前期策劃和可行性研究，總承包方的市場(chǎng)開發(fā)工作，不斷的向項(xiàng)目開發(fā)鏈條上游延伸。這種模式下，設(shè)計(jì)方的任務(wù)就不僅是根據(jù)業(yè)主提供的項(xiàng)目資料，細(xì)化地質(zhì)勘查資料，然后編制初步設(shè)計(jì)方案，更多的是要根據(jù)業(yè)主要求，配合總承包方的市場(chǎng)開發(fā)策略，進(jìn)行技術(shù)方面配合。某些需要總承包方參與前期策劃及可行性研究的項(xiàng)目，總承包方目的是為了在業(yè)主缺乏技術(shù)支持的情況下，盡快促成項(xiàng)目實(shí)施，達(dá)到獲取項(xiàng)目總承包的目標(biāo)，設(shè)計(jì)方的工作就從單純的進(jìn)行設(shè)計(jì)，變?yōu)榕浜峡偝邪竭M(jìn)行項(xiàng)目策劃，進(jìn)行可行性研究，促成項(xiàng)目盡早實(shí)施。

2投標(biāo)階段設(shè)計(jì)管理的具體措施

同一個(gè)項(xiàng)目，不同的設(shè)計(jì)單位、在不同的時(shí)期、針對(duì)不同的國家和地區(qū)，可能會(huì)設(shè)計(jì)出不同的方案。因?yàn)樵O(shè)計(jì)受到各種因素影響，使得總包方既對(duì)設(shè)計(jì)方案和技術(shù)要求難以掌控，又對(duì)設(shè)計(jì)的進(jìn)度無法有效控制。如何能在投標(biāo)階段有限的時(shí)間內(nèi)，得到最合理的設(shè)計(jì)方案，從而最終促成中標(biāo)簽約，從以下六個(gè)方面進(jìn)行闡述。

2.1選擇合適的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)

我國長期以來形成的設(shè)計(jì)與施工分離的模式，使得國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入國際EPC項(xiàng)目市場(chǎng)時(shí)較為被動(dòng)。在市場(chǎng)開發(fā)階段，設(shè)計(jì)院易忽略同行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、最新專利技術(shù)、特定市場(chǎng)需求特點(diǎn)等的調(diào)研和系統(tǒng)了解各地區(qū)設(shè)計(jì)理念的不同，設(shè)計(jì)方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對(duì)性。有時(shí)甚至背離國際同類項(xiàng)目造價(jià)水平，使得方案設(shè)計(jì)難以被工程師和業(yè)主接受。此情況，引入優(yōu)秀設(shè)計(jì)合作方顯得更為重要。首先，應(yīng)選擇綜合實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)院，同時(shí)關(guān)注設(shè)計(jì)院在這一行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，特別是近些年來同類項(xiàng)目業(yè)績及是否參與過項(xiàng)目所在地相關(guān)項(xiàng)目的建設(shè)及經(jīng)驗(yàn)，還需了解設(shè)計(jì)院對(duì)該行業(yè)最新技術(shù)的運(yùn)用情況。其次，對(duì)設(shè)計(jì)院的選擇過程中，還應(yīng)對(duì)其在本項(xiàng)目投入的設(shè)計(jì)力量有所要求。選擇有實(shí)力、有業(yè)績的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。應(yīng)要求設(shè)計(jì)院提供委派人員相應(yīng)履歷，考察其專業(yè)能力及設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)是否滿足本項(xiàng)目在市場(chǎng)開發(fā)階段的設(shè)計(jì)要求，對(duì)不符合要求人員應(yīng)不予錄用。

2.2加強(qiáng)日常數(shù)據(jù)收集，建庫分類管理

日常工作中，公司需建立合作單位資源庫，并對(duì)合作單位按不同業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理，一般可分為4類:項(xiàng)目管理咨詢公司、專業(yè)設(shè)計(jì)單位、具備相應(yīng)資質(zhì)施工單位、運(yùn)行維護(hù)單位。在EPC項(xiàng)目前期，結(jié)合項(xiàng)目工作內(nèi)容、所在國家和地區(qū)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目類型、國別環(huán)境等，由公司項(xiàng)目管理部門組織市場(chǎng)部門按照程序在資源庫中初選設(shè)計(jì)咨詢合作單位，報(bào)公司審批。

2.3建立長效合作機(jī)制

在與設(shè)計(jì)院合作良好的前提下，建立了彼此的信任，本著互利共贏的原則，可考慮與合作單位進(jìn)行長期合作計(jì)劃，簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，旨在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、共同發(fā)展。通過展開全面合作，達(dá)到雙方合作的延續(xù)和深化，實(shí)現(xiàn)互利雙贏。在得到項(xiàng)目信息后，優(yōu)先將對(duì)方作為合作對(duì)象，亦可在各行業(yè)項(xiàng)目的EPC總承包承攬項(xiàng)目時(shí)雙方成立聯(lián)合承攬投標(biāo)小組，共同開發(fā)市場(chǎng)。對(duì)于這種合作模式，將加快公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，向高端市場(chǎng)挺進(jìn)，為雙方的合作拓寬生存發(fā)展空間。

2.4與設(shè)計(jì)院建立適當(dāng)?shù)募?lì)約束機(jī)制

本著“公平、誠信、共贏”的原則與設(shè)計(jì)院簽訂合作協(xié)議。合作協(xié)議中對(duì)邊界條件和技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、合同履約、職責(zé)劃分、利益分配等明確，以此對(duì)設(shè)計(jì)院進(jìn)行約束。同時(shí)制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)工作計(jì)劃，并在執(zhí)行中不斷強(qiáng)化與設(shè)計(jì)方“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的理念，通過適度轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和分配利益來制衡和管理合作單位，并保證風(fēng)險(xiǎn)與利益對(duì)等，使合作單位始終與總包商在認(rèn)識(shí)和行動(dòng)上保持高度一致。在協(xié)議中要科學(xué)制定設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)，以設(shè)計(jì)成果提交時(shí)間節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)質(zhì)量和相關(guān)過程資料為標(biāo)準(zhǔn)，擬定激勵(lì)措施，并以獎(jiǎng)金的形式予以兌現(xiàn)。在協(xié)議中約定，項(xiàng)目中標(biāo)后，優(yōu)先選用該配合設(shè)計(jì)單位。若更換設(shè)計(jì)單位，總承包方可根據(jù)市場(chǎng)開發(fā)過程設(shè)計(jì)方的配合情況給予相應(yīng)的補(bǔ)償。

2.5加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)咨詢單位的考核評(píng)價(jià)

在合作過程中，引用專家評(píng)審機(jī)制，以合同時(shí)間節(jié)點(diǎn)、提交物質(zhì)量等對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行考核，設(shè)立考核打分制度，并將結(jié)果記錄在案，作為設(shè)計(jì)單位考核表現(xiàn)檔案，供以后選擇設(shè)計(jì)單位時(shí)參考。［3］對(duì)合作過程中多次出現(xiàn)違反協(xié)議及違規(guī)，不能正常履約的單位，記錄在案，報(bào)公司相關(guān)部門列入黑名單，后期不與合作。

2.6注重過程控制，建立有效的溝通機(jī)制

設(shè)計(jì)單位在市場(chǎng)開發(fā)階段配合公司現(xiàn)場(chǎng)考察、負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目建議書、編制項(xiàng)目技術(shù)方案、配合商務(wù)報(bào)價(jià)過程中，規(guī)定設(shè)計(jì)各階段的接口關(guān)系、分工和溝通方式，并按照工程設(shè)計(jì)進(jìn)度要求，及時(shí)溝通。設(shè)計(jì)進(jìn)度符合項(xiàng)目市場(chǎng)開發(fā)進(jìn)度要求，充分考慮與可行性研究報(bào)告、工程勘察、環(huán)境評(píng)價(jià)、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的進(jìn)度協(xié)調(diào)。制定設(shè)計(jì)進(jìn)度月報(bào)表制度。市場(chǎng)開發(fā)負(fù)責(zé)人定期組織檢查項(xiàng)目設(shè)計(jì)與開發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行情況，分析進(jìn)度偏差，制定改進(jìn)措施。項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃應(yīng)滿足招標(biāo)文件約定的質(zhì)量規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)配合總承包方的投標(biāo)策略。

3結(jié)語

設(shè)計(jì)階段是工程建設(shè)中最關(guān)鍵的階段，而市場(chǎng)開發(fā)階段的設(shè)計(jì)方案選取，對(duì)整個(gè)工程的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全環(huán)保控制有重大影響。對(duì)于國際EPC項(xiàng)目，市場(chǎng)開發(fā)階段的設(shè)計(jì)管理，是項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理中的重要環(huán)節(jié)，更是整個(gè)項(xiàng)目管理的重心所在。

參考文獻(xiàn):

［1］張水波，陳勇強(qiáng)．國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理［M］．北京:中國電力出版社，2009:前言．

［2］陳楹泓．EPC工程總承包模式下的設(shè)計(jì)控制及工程管理研究［J］．工程技術(shù)，2016(19):61．

［3］呂澤翔，尤緒華，王益民，等．葛洲壩集團(tuán)EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理培訓(xùn)課程講義［R］．武漢:中國葛洲壩集團(tuán)股份有限公司勘測(cè)設(shè)計(jì)院，2015.

作者:楊建波 單位:中國葛洲壩集團(tuán)股份有限公司勘測(cè)設(shè)計(jì)院