人力資源量化管理在手術(shù)室護(hù)理的應(yīng)用

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摘要：目的：探究人力資源量化管理在婦幼手術(shù)室護(hù)理管理中的應(yīng)用價(jià)值。方法：寧波市鄞州人民醫(yī)院婦幼手術(shù)室自2019年1～5月開始實(shí)施人力資源量化管理，為實(shí)施后。2018年8～12月沒有實(shí)施人力資源量化管理，為實(shí)施前。比較實(shí)施前后首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率及平均接臺(tái)時(shí)間。結(jié)果：實(shí)施后首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率明顯高于實(shí)施前，且平均接臺(tái)時(shí)間顯著低于實(shí)施前（P＜0．05）。結(jié)論：人力資源量化管理更能凸顯手術(shù)室護(hù)理人員的勞務(wù)價(jià)值，強(qiáng)調(diào)了工作能力的重要性，以量化指標(biāo)計(jì)算每個(gè)護(hù)士每月工作量，該方法明顯提高了手術(shù)室首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率，縮減了平均接臺(tái)時(shí)間，效果令人滿意。

關(guān)鍵詞：人力資料量化；手術(shù)室；護(hù)理；績效分配

手術(shù)室是醫(yī)院主要部門之一，手術(shù)室護(hù)理管理質(zhì)量對(duì)醫(yī)療質(zhì)量影響甚大。婦幼手術(shù)室接診患者為婦科、產(chǎn)科及兒科患者，病種復(fù)雜，手術(shù)種類多，給手術(shù)室護(hù)理管理帶來一定挑戰(zhàn)。如何強(qiáng)化婦幼手術(shù)室護(hù)理管理，提高服務(wù)質(zhì)量是當(dāng)前研究的熱點(diǎn)。人力資源量化是指人力資源分配以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)全體護(hù)理人員的崗位勝任能力進(jìn)行評(píng)估，合理分配護(hù)理任務(wù)，從而提高手術(shù)室準(zhǔn)點(diǎn)率及單日手術(shù)室手術(shù)臺(tái)次上限。王寶君等將人力資源量化管理應(yīng)用于婦幼手術(shù)室，發(fā)現(xiàn)該管理方法能夠?qū)⑹中g(shù)準(zhǔn)時(shí)率從56％提高至81％，還可以大幅提高醫(yī)生、護(hù)士和患者的滿意度，縮減手術(shù)接臺(tái)時(shí)間，提高工作效率［1］。我院婦幼手術(shù)室護(hù)理管理自應(yīng)用人力資源量化管理以來，護(hù)理人員工作效率明顯提高，手術(shù)接臺(tái)時(shí)間明顯縮短，其效果顯著。

1資料與方法

1．1一般資料

我院婦幼手術(shù)室共有5間手術(shù)室，護(hù)理人員共有13名，其中女12名，男1名；年齡23～45歲；大專學(xué)歷9名，本科學(xué)歷4名；職稱中護(hù)士3名，護(hù)師5名，主管護(hù)師4名，副主任護(hù)師1名；工作時(shí)間＜3年的有4名，工作時(shí)間≥3年的有9名。我院婦幼手術(shù)室自2019年1～5月開始實(shí)施人力資源量化管理，為實(shí)施后。2018年8～12月沒有實(shí)施人力資源量化管理，為實(shí)施前。實(shí)施前收治患者85例，年齡8～53歲；手術(shù)類別中婦科手術(shù)32例，產(chǎn)科手術(shù)31例，兒科手術(shù)22例；首臺(tái)手術(shù)21臺(tái)。實(shí)施后收治患者85例，患者年齡10～61歲；手術(shù)類別中婦科手術(shù)33例，產(chǎn)科手術(shù)34例，兒科手術(shù)18例；首臺(tái)手術(shù)22臺(tái)。人力資源量化管理實(shí)施前后婦幼手術(shù)室護(hù)理人員無變動(dòng)，實(shí)施前后患者年齡及手術(shù)類別等基線資料比較無統(tǒng)計(jì)學(xué)差異（P＞0．05），具有可比性。

1．2管理方法

實(shí)施前未應(yīng)用人力資料量化管理，手術(shù)室護(hù)理按照常規(guī)管理，手術(shù)室工作量僅按白班、連班和夜班的班次進(jìn)行計(jì)算，護(hù)理任務(wù)分配以個(gè)人申請(qǐng)與隨機(jī)安排相結(jié)合的方式進(jìn)行安排，績效分配亦按班次計(jì)算，不將護(hù)士能級(jí)和夜班補(bǔ)貼納入績效考核。實(shí)施后實(shí)施人力資料量化管理，具體如下。

1．2．1成立人力資源量化管理小組為了更好地進(jìn)行護(hù)理人力資源的量化管理，我院婦幼手術(shù)室成立了人力資源量化管理小組，以護(hù)士長作為組長，抽選N0～N4各能級(jí)護(hù)理人員1名成為組員。該小組負(fù)責(zé)制定優(yōu)化管理的目標(biāo)，聽取各能級(jí)護(hù)理人員的訴求，合理制定各類量化標(biāo)準(zhǔn)，保障絕大多數(shù)人的經(jīng)濟(jì)利益，從而體現(xiàn)勞務(wù)價(jià)值，促使各層級(jí)護(hù)士積極工作，主動(dòng)要求進(jìn)步。另外，該小組還要定期對(duì)量化管理運(yùn)行情況進(jìn)行調(diào)查，查看新式管理方法實(shí)施效果，總結(jié)具體實(shí)施過程中的疏漏，對(duì)其進(jìn)行彌補(bǔ)，有效的管理是高效工作的前提。

1．2．2制定量化標(biāo)準(zhǔn)人力資源量化管理小組根據(jù)各能級(jí)護(hù)理人員的要求及各類手術(shù)護(hù)理難度，制定了能級(jí)量化標(biāo)準(zhǔn)和工作量化標(biāo)準(zhǔn)［2］，具體標(biāo)準(zhǔn)如下。（1）能級(jí)量化標(biāo)準(zhǔn)：能級(jí)量化標(biāo)準(zhǔn)的制定是根據(jù)職稱及工作年限制定的，分為N0（護(hù)士）計(jì)0．6分、N1（護(hù)師，工作時(shí)間＜5年）計(jì)0．7分、N2（護(hù)師，工作時(shí)間≥5年）計(jì)0．8分、N3（主管護(hù)師）計(jì)0．9分、N4（副主任護(hù)師，護(hù)士長）計(jì)1分。（2）工作量化標(biāo)準(zhǔn)：不同的工作崗位對(duì)護(hù)理人員業(yè)務(wù)能力要求不同，其工作難度也有所差異，夜班和白班工作對(duì)護(hù)理人員而言工作強(qiáng)度也不相同，故而工作量化標(biāo)準(zhǔn)分為手術(shù)計(jì)分與補(bǔ)貼計(jì)分。手術(shù)計(jì)分可分為小手術(shù)（子宮分段診刮、外陰部贅生物去除、胚胎移植、宮腔鏡檢查及腫物活檢）可計(jì)為0．5分，普通手術(shù)（人流手術(shù)、剖宮產(chǎn)、卵巢囊腫、異位妊娠、輸卵管結(jié)扎、卵巢切除、子宮切除、子宮肌瘤局部病灶切除）可計(jì)為1分，大手術(shù)（子宮惡性腫瘤廣泛切除、盆腔淋巴結(jié)清掃、腹陰聯(lián)合手術(shù)難度較大的手術(shù)）計(jì)為1．5分。各工作日白班基礎(chǔ)分值為1分，下午17：30以后開始、零點(diǎn)以前結(jié)束的手術(shù)補(bǔ)貼0．5分，零點(diǎn)以后開始的手術(shù)計(jì)分翻倍（小手術(shù)計(jì)為1分），節(jié)假日值班補(bǔ)貼2分，管理性崗位補(bǔ)貼2分。

1．2．3完善績效分配機(jī)制為了凸顯勞動(dòng)價(jià)值和工作能力，護(hù)理人員績效獎(jiǎng)金分配根據(jù)以上量化標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，勞務(wù)總分值＝工作量化計(jì)分×能級(jí)量化計(jì)分，再根據(jù)各護(hù)理人員勞務(wù)總分值分配科室績效獎(jiǎng)金。

1．3觀察指標(biāo)

本研究以首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率、平均接臺(tái)時(shí)間作為評(píng)價(jià)人力資源量化管理在婦幼手術(shù)室護(hù)理管理中應(yīng)用效果的指標(biāo)。首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率＝首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)例數(shù)／首臺(tái)手術(shù)例數(shù)，以上午9：00作為手術(shù)開始準(zhǔn)點(diǎn)時(shí)間，手術(shù)開始時(shí)間在上午9：00之前均視為準(zhǔn)點(diǎn)。平臺(tái)接臺(tái)時(shí)間＝總接臺(tái)時(shí)間／總手術(shù)例數(shù)，接臺(tái)時(shí)間是指兩臺(tái)手術(shù)之間手術(shù)室護(hù)理人員將患者從病房接入手術(shù)室完成信息核對(duì)及術(shù)前準(zhǔn)備的時(shí)間。

1．4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

本研究以SPSS18．0對(duì)研究數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)數(shù)資料以％表示，組間比較采用χ2檢驗(yàn)，組間比較采用t檢驗(yàn)。以P＜0．05表示差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

實(shí)施后首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率明顯高于實(shí)施前，且平均接臺(tái)時(shí)間顯著低于實(shí)施前（P＜0．05）。見表1。

3討論

手術(shù)室是進(jìn)行手術(shù)的重要場所，也是各類醫(yī)療資源集中所在，其承擔(dān)了危重患者救治及疾病手術(shù)治療的重大責(zé)任，手術(shù)室的運(yùn)行效率和運(yùn)行質(zhì)量關(guān)乎醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和聲譽(yù)，同時(shí)手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量也是醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量的重要體現(xiàn)。手術(shù)室的人力資源較為短缺、運(yùn)行成本大、儀器設(shè)備維護(hù)也需要成本，故而提高人力資源的使用效率極為重要，人力資源的高效利用能夠補(bǔ)償手術(shù)室的部分運(yùn)行成本，以最小的資源耗費(fèi)取得最大的運(yùn)行成果［3］。當(dāng)前，大多手術(shù)室存在人力資源浪費(fèi)的情況，績效獎(jiǎng)金分配制度的不合理導(dǎo)致護(hù)理人員工作積極性低下，工作效率也很難得到提高，如何解決人力資源浪費(fèi)和人力不足之間的矛盾顯得非常重要。近年來，人力資源量化管理的概念逐漸被引入護(hù)理管理，多項(xiàng)研究均表明人力資源量化管理有利于提高護(hù)理人員工作積極性，使各能級(jí)護(hù)士更好地履行工作職責(zé)，提高護(hù)理工作效率和質(zhì)量［4－5］。人力資源的有效利用離不開護(hù)理崗位的合理安排，隨著手術(shù)臺(tái)次逐漸增加，手術(shù)室新進(jìn)年輕護(hù)士也逐漸增多，部分年輕護(hù)士對(duì)各類手術(shù)專業(yè)護(hù)理知識(shí)掌握尚顯欠缺，對(duì)一些難度大的護(hù)理操作亦不熟練，給護(hù)理工作帶來了諸多不便。為了執(zhí)行人力資源量化管理的目標(biāo)，首先要對(duì)婦幼手術(shù)室護(hù)理人員進(jìn)行能級(jí)量化，能級(jí)量化有利于評(píng)估各護(hù)理人員的能力水平，從而使工作崗位安排變得合理，能級(jí)較高的護(hù)士可負(fù)責(zé)難度較高的工作，在績效獎(jiǎng)金分配上向能級(jí)高的護(hù)士進(jìn)行傾斜。其次，要對(duì)各類手術(shù)進(jìn)行量化，使績效分配向護(hù)理難度大的手術(shù)傾斜，強(qiáng)調(diào)勞務(wù)價(jià)值。我院婦幼手術(shù)室自2019年1月應(yīng)用人力資源量化以來，實(shí)施后，首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率明顯高于實(shí)施前，且平均接臺(tái)時(shí)間顯著低于實(shí)施前（P＜0．05），說明人力資源量化管理可應(yīng)用于婦幼手術(shù)室中，且有效提高，首臺(tái)手術(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率，降低平均接臺(tái)時(shí)間。

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作者：王淑嬌 單位：寧波市鄞州人民醫(yī)院