石油管道工程人才發(fā)展問題與對策
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一、企業(yè)基本概況
中國石油管道局工程有限公司（以下簡稱“管道局”）創(chuàng)建于1973年，主要從事陸上和海洋管道建設(shè)、油氣儲庫（罐）建設(shè)、燃氣利用、管道技術(shù)服務(wù)、通信電力安裝運維和LNG處理與接收站建設(shè)等業(yè)務(wù)，是國內(nèi)外油氣儲運工程建設(shè)行業(yè)的專業(yè)化公司。公司成立46年來，管道局經(jīng)營足跡遍及國內(nèi)除臺灣省、澳門特別行政區(qū)以外的所有區(qū)域，以及世界50個國家，累計建設(shè)陸上管道10萬公里、海洋管道150公里、成品油儲罐2155萬立方米。在新的時期，管道局將始終瞄準建設(shè)國際一流油氣儲運工程綜合服務(wù)商的發(fā)展愿景，大力推進實施市場、創(chuàng)新和國際化三大戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)發(fā)展工程建設(shè)、技術(shù)服務(wù)、燃氣利用、社會服務(wù)等四大業(yè)務(wù)，不斷增強核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，為建設(shè)成為世界一流綜合性國際能源企業(yè)做出了應(yīng)有的貢獻。
1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改變帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)改制上市后，對人力資源管理及人才隊伍建設(shè)提出了更高的要求，建立與市場接軌的引才用才模式是目前亟待解決的問題，如何暢通人才進出的渠道是人才規(guī)劃能夠有效實施的挑戰(zhàn)之一。2.員工“老齡化”帶來的挑戰(zhàn)。截至2018年底，管道局員工平均年齡達到42歲，員工隊伍整體年齡偏大，合同化操作服務(wù)人員平均年齡更是接近47歲，這給一線用工安全和施工質(zhì)量的保障帶來了很大的挑戰(zhàn)。3.高層次人才不足帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實施、科研項目的開發(fā)、商業(yè)模式的創(chuàng)新都需要人才的強力支撐，而高層次人才的不足，無法給企業(yè)提供充足的動力，遲滯了發(fā)展的步伐。4.人才流失帶來的挑戰(zhàn)。隨著國家石油天然氣行業(yè)的全面深化改革以及工程建設(shè)板塊重組上市，企業(yè)間人才爭奪戰(zhàn)日趨激烈，人才流失的現(xiàn)象日趨嚴重。民企和外資較高的薪酬待遇，更加靈活的用人機制給企業(yè)留住人才帶來了一定的挑戰(zhàn)。
三、人才發(fā)展工作存在的主要問題
1.人才機制不夠靈活。由于國企歷史原因和管理慣性，人才選用育留創(chuàng)新機制還未充分發(fā)揮作用，在實際操作方面還有一定的滯后。引才用才機制不夠靈活，企業(yè)固有的“論資排輩”、“能上不能下”、“能進不能出”等問題尚未得到根本解決。2.人才評價和激勵制度不夠健全。針對不同類型人才的評價體系還沒有真正建立，企業(yè)缺少有效的評價衡量手段，人才的能力差別得不到有效的區(qū)分和識別，造成人才的收入與貢獻不匹配，一定程度上挫傷了人才的工作積極性。3.新興行業(yè)給傳統(tǒng)行業(yè)帶來的沖擊。隨著大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)時代的全面來臨，新興行業(yè)的高福利、靈活的用人模式給傳統(tǒng)行業(yè)帶來很大的沖擊。油價長期在低位運行，工程項目投資放緩，人才流失的情況日趨嚴重。4.思維模式轉(zhuǎn)變帶來的沖擊。從目前情況來看，80后漸漸成為各企業(yè)的核心骨干力量，90后也走上了舞臺，而80后、90后的思維模式更加靈活，價值取向更加多元化，這給人才管理工作帶來了一定的困難，也是亟待解決的問題之一。
四、解決新時期人才發(fā)展問題對策
管道局持續(xù)進行人才頂層制度設(shè)計，優(yōu)化創(chuàng)新人才“選用育留”各項措施，從“規(guī)、選、用、育、留”五字上下功夫。1.抓體系建設(shè)，在“規(guī)”字上下功夫。針對企業(yè)上市后給人事工作帶來的新理念、新變化和新模式，開展《上市后崗位體系研究》、《上市后工資及薪酬體系研究》、《上市后績效管理體系研究》和《上市后海外黨組織建設(shè)工作模式創(chuàng)新研究》等課題研究工作，全面提升組織人事工作的科學(xué)化、規(guī)范化水平。（1）著力構(gòu)建關(guān)鍵有效、簡便易行的選人用人制度體系，修訂、制定《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理規(guī)定》、《項目管理人員管理規(guī)定》、《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人選拔任用工作規(guī)范》、《紀委書記全過程監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用工作實施辦法》、《領(lǐng)導(dǎo)人員提醒、函詢和誡勉辦法》等一系列管理措施。（2）深化崗位制度改革，堅持專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)與管道局發(fā)展相匹配原則，制定《管道局科研單位專業(yè)技術(shù)崗位序列崗位與考核管理辦法》，順利完成科研單位雙序列改革工作，并進一步總結(jié)經(jīng)驗，促進崗位改革工作向縱深推進。（3）完善專家管理體系建設(shè)，開展專家常態(tài)化評聘，保持專家隊伍健康發(fā)展；定制《人才培養(yǎng)協(xié)議書》，對“師帶徒”、知識傳承和經(jīng)驗積累等指標進行量化考核，發(fā)揮專家人才培養(yǎng)作用。定期舉辦專家和技術(shù)骨干培訓(xùn)班，促進人才交流，拓寬人才視野；進行專家“微”宣傳，利用新媒體提升專家知名度。2.抓多措并舉，在“選”字上下功夫。以裂紋檢測關(guān)鍵技術(shù)研究項目為例，該項目引進國家千人計劃人才，通過建立研究團隊，培養(yǎng)了一支技術(shù)過硬的研發(fā)團隊，在提升管道裂紋檢測技術(shù)水平的同時也加強了內(nèi)部人才隊伍的科研能力。加大年輕干部選拔任用力度，下發(fā)《關(guān)于進一步加強和改進優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔工作的實施意見》，從全局公開選拔80后年輕處級干部將其充實到主要工程公司，加強后備人才隊伍建設(shè)工作，使優(yōu)秀年輕人才看到發(fā)展希望。充分利用博士后工作平臺，加大對高層次人才的吸引力度，提高一次性簽約的獎勵金額，吸引博士后到管道局開展科研課題研究，起到通過外腦加強技術(shù)進步的積極作用。在畢業(yè)生指標逐年下降的情況下，轉(zhuǎn)變引才方式，與咨詢公司合作，引進先進的畢業(yè)生在線測評工具，對畢業(yè)生心理風險、認知能力和勝任力進行全面評估，對傳統(tǒng)面試中的主觀評價進行客觀佐證，有效提升招聘工作的科學(xué)化水平。3.抓機制創(chuàng)新，在“用”字上下功夫。（1）建立人力資源交流信息平臺，實現(xiàn)人力資源信息交流和共享的網(wǎng)絡(luò)化、程式化和自動化，為人力資源交流工作提供重要保障，打通各單位人力資源的閉環(huán)，使人力資源冗余和稀缺實現(xiàn)有效對接，提高全局人力資源的使用效率。（2）探索進行崗位管理，在所屬單位進行去行政化試點，打破“凡干部必有行政級別”的傳統(tǒng)思路，采用“行政職務(wù)制”和“聘任崗位制”的雙軌管理模式，以無行政級別的方式聘任一定數(shù)量的基層單位領(lǐng)導(dǎo)干部，建立適度靈活的選人用人機制，打通人才的發(fā)展和晉升通道，激發(fā)人才活力。（3）建立技能專家工作室，充分發(fā)揮技能專家的重要作用，開展技能專家工作室建設(shè)工作，促進技能人才技藝傳承并解決了一線施工諸多難題。強化考核應(yīng)用，對領(lǐng)導(dǎo)干部考核結(jié)果嚴格執(zhí)行提醒、函詢及誡勉制度；對專家考核結(jié)果進行強制分布和強制淘汰的雙強制模式，充分發(fā)揮考核的激勵作用，不走形式不走過場，進一步激勵領(lǐng)導(dǎo)干部和專家人才干事創(chuàng)業(yè)的熱情和積極性。4.抓培訓(xùn)培養(yǎng)，在“育”字上下功夫。（1）搭建覆蓋各類人才通道的培訓(xùn)體系，打造處級干部、項目經(jīng)理、技術(shù)專家、工程處長、機組長等一系列精品培訓(xùn)項目，以加強核心能力為導(dǎo)向，突出差異化培養(yǎng)模式，與國內(nèi)外知名大學(xué)聯(lián)合組織國際化人才培訓(xùn)班，培養(yǎng)國際化職業(yè)項目經(jīng)理人隊伍。（2）組織集團公司石油科學(xué)家對培育對象和青年科技英才培養(yǎng)人選進行選拔推薦，啟動青年科技英才的培養(yǎng)工作，從科研提升、視野拓展、優(yōu)先發(fā)展和組織保障等方面制定了一系列培養(yǎng)措施。（3）大力開展高層次專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，利用3年時間培養(yǎng)若干名管道科學(xué)家、青年科技英才和基層骨干技術(shù)人才，搭建金字塔形的人才梯隊。（4）在國際項目上構(gòu)建以崗位為核心的立體式人才培養(yǎng)模式，在縱向上將人才分為后備、骨干、關(guān)鍵、核心、領(lǐng)軍等五個梯隊，在橫向上按照不同專業(yè)、不同區(qū)域和國家特點，分類進行針對性培養(yǎng)。（5）拓寬技能人才成長通道，組織首席技師評聘工作，通過選樹高層次技能人才，加快操作服務(wù)的人才隊伍建設(shè)。對于一線主體工作操作人員，充分利用技能競賽平臺，通過“以練代育”，加快技能人才培養(yǎng)速度。5.抓綜合激勵，在“留”字上下功夫（1）建立企業(yè)分類評價模型，綜合考慮企業(yè)管理幅度、難度、風險及效益，確定企業(yè)分類系數(shù)，將企業(yè)分類系數(shù)與單位績效薪酬標準掛鉤，從標準上拉開薪酬差距，使薪酬分配向高貢獻、高難度、高風險崗位人才傾斜。（2）持續(xù)加大市場開發(fā)和科研創(chuàng)新專項獎勵力度，對市場開發(fā)獎勵，按中標額并區(qū)分系統(tǒng)內(nèi)外核定獎勵額度；對科研項目獎勵，將獎金分配與驗收考核掛鉤，通過優(yōu)化制度、提高標準、規(guī)范管理，有效解決專項獎勵“撒胡椒面”激勵力度不夠的問題，提升了專項獎勵的精準激勵效果。（3）優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人才晉升環(huán)境。創(chuàng)新職稱評審方式，改變“一把尺子量到底”的現(xiàn)狀，將工程系列評審根據(jù)業(yè)務(wù)特點分為科研、設(shè)計、工程項目分別進行評審，量身定制差異化的評價標準,以能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，淡化學(xué)歷、資歷、職稱外語要求，差異化論文、獲獎成果要求，強化技術(shù)創(chuàng)新，科學(xué)客觀公正評價專業(yè)技術(shù)人才。（4）注重人文關(guān)懷。在內(nèi)部媒體平臺，加大對各類人才的宣傳力度；建立領(lǐng)導(dǎo)干部、專家體檢制度，關(guān)注核心人才身體狀況；建立畢業(yè)生跟蹤制度，關(guān)注畢業(yè)生職業(yè)發(fā)展及身心健康，通過多種方式，營造惜才重才的良好氛圍。
作者:王海 王馨研 單位:中國石油管道局工程有限公司
