國有集團公司預(yù)算管理困境及對策

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摘要：近年來，隨著國有集團公司改革的不斷深入，國資系統(tǒng)對國有集團公司管理模式的要求也變得越來越嚴(yán)格。全面預(yù)算管理作為新時代的一種管理模式，在國有集團公司內(nèi)部管理中越來越被廣泛應(yīng)用，成為集團公司內(nèi)部管理的重要組成部分。然而在實踐過程中，國有集團公司全面預(yù)算管理仍存在著諸多問題。本文從國有集團公司全面預(yù)算的現(xiàn)狀出發(fā)，分析探討了集團公司在實施全面預(yù)算管理中所存在的主要問題，研究完善全面預(yù)算管理的對策和方法。

關(guān)鍵詞：國有集團公司全面預(yù)算管理組織體系管理認(rèn)識預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核

1國有集團公司全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理作為國有集團公司內(nèi)部管理的重要組成部分，應(yīng)該是從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算執(zhí)行再到績效考核的全過程。一個理想的預(yù)算需要有合理的目標(biāo)，而目標(biāo)是通過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃來制定的。有了目標(biāo)后就需要制定行動方案，這里的行動方案包括了公司級的也包括了部門級的，而行動方案需要耗費資源，預(yù)算就是把企業(yè)有限的資源倒向一個對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)最具戰(zhàn)略的行動計劃方案上去的一個過程。最后預(yù)算需要和績效考核相聯(lián)系，并且考核指標(biāo)要盡可能的量化。因此預(yù)算是一個統(tǒng)籌安排分配資源，動員企業(yè)完成目標(biāo)的一個綜合性的管理工具。

2國有集團公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的主要問題

目前國有集團公司存在的一個普遍現(xiàn)象就是：董事會負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，財務(wù)部負(fù)責(zé)編制預(yù)算，人力資源部負(fù)責(zé)績效考核，由此從戰(zhàn)略制定、預(yù)算執(zhí)行、績效考核相互間會彼此脫節(jié)，最終每個部門都會很忙，但是它不一定最后能夠統(tǒng)一到一個邏輯結(jié)構(gòu)里來，組織的力量就會被耗散，而沒有聚焦，辛苦之后并未能帶來應(yīng)有的價值。所以這可能是上下這種信息溝通包括企業(yè)文化的灌輸包括上上下下的一種認(rèn)同，那其實是組織怎么把我們的這種資源耗費聚集到核心的這種戰(zhàn)略方向上去的問題，這是我們有改進空間的位置。現(xiàn)實中沒有哪個集團公司會做的很完美，其主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1預(yù)算組織體系不健全，全面預(yù)算管理執(zhí)行困難

對于大型國有集團公司的預(yù)算管理組織體系應(yīng)當(dāng)由三部分組成，即預(yù)算管理的決策機構(gòu)、預(yù)算管理的日常工作機構(gòu)以及預(yù)算執(zhí)行單位。而當(dāng)前大部分國有集團公司預(yù)算管理組織體系尚不健全，簡單地認(rèn)為只要設(shè)立預(yù)算管理委員會就能負(fù)責(zé)預(yù)算管理的全部工作。而一些國有集團公司仍尚未設(shè)立預(yù)算管理委員會，也未設(shè)立預(yù)算管理辦公室，而只是把財務(wù)部作為預(yù)算管理工作機構(gòu)去完成預(yù)算管理的所有工作。而事實是財務(wù)部門無法深入了解各個部門的業(yè)務(wù)，會造成對全面預(yù)算管理的編制過于隨意，且對全面預(yù)算管理的參與、執(zhí)行、監(jiān)督和考核等方面工作執(zhí)行困難，最終導(dǎo)致預(yù)算工作脫離實際，影響了全面預(yù)算管理的質(zhì)量。

2.2全員參與力度不足，全面預(yù)算管理認(rèn)識淡薄

全面預(yù)算理念強調(diào)全員參與，它要求集團公司內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實施。然而在實際工作中，集團公司的管理人員存在誤區(qū)，片面地認(rèn)為預(yù)算管理只是財務(wù)部門出具的一堆預(yù)算報表，認(rèn)為所謂的全面預(yù)算管理就是財務(wù)預(yù)算管理。于是在全面預(yù)算執(zhí)行過程中認(rèn)為只要解決財務(wù)預(yù)算所反映的相關(guān)問題就可以了。與此同時各個業(yè)務(wù)部門也理所當(dāng)然的認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部的工作，和本部門無關(guān)，也沒有真正參與預(yù)算管理工作的意識。在出現(xiàn)問題時也沒有將自身所屬部門與全面預(yù)算管理聯(lián)系起來形成邏輯一致，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作開展困難。

2.3預(yù)算編制方法不科學(xué)，全面預(yù)算流于形式

目前，國有集團公司的預(yù)算編制方法大多采用增量預(yù)算法，一味地追求簡單化而并沒有從集團公司自身業(yè)務(wù)特點出發(fā)，由此帶來預(yù)算松弛資源浪費。增量預(yù)算的最大缺點就是將過去的低效率帶到今天，因為人們通常很難把過去的松弛給去掉。而部分國有集團公司對其下屬子公司的預(yù)算管理過于強權(quán)，不顧及子公司自身的經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點，為了自身管理的需要，要求其子公司強制統(tǒng)一執(zhí)行與其相一致的全面預(yù)算編制方法。由此讓其下屬子公司預(yù)算編制工作變的極為被動。一個不科學(xué)的預(yù)算編制方法將會使全面預(yù)算成為一堆沒有任何價值的數(shù)據(jù)組合。也有一些國有集團公司預(yù)算編制過于憑借經(jīng)驗甚至憑于空想，對于外內(nèi)部環(huán)境因素估計不準(zhǔn)確，有的將目標(biāo)設(shè)定過低，預(yù)算編制過于寬松，不費氣力就可實現(xiàn)目標(biāo)。相反有的將目標(biāo)設(shè)定不切實際，導(dǎo)致企業(yè)根本無法完成預(yù)算目標(biāo)。在面對事后績效考核的壓力，于是經(jīng)常性的做預(yù)算調(diào)整。這不僅會使全面預(yù)算缺失可操作性，全面預(yù)算流于形式，更會加大企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)險。

2.4缺乏有效的考核與激勵措施，全面預(yù)算管理未能發(fā)揮作用

全面預(yù)算考核是整個集團公司預(yù)算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用。而目前大多國有集團公司普遍存在預(yù)算考核與激勵無法有效落實，缺乏有效的考核與激勵措施的問題。有些盡管考核工作存在，但由于考核不到位，考核部門職責(zé)不明細(xì)，考核內(nèi)容不具體，考核工作沒能制度化，獎懲制度過于形式化沒有采用有效的激勵方式調(diào)動員工內(nèi)心對工作的樂趣，使其在全面預(yù)算管理中難以發(fā)揮其真正的作用。

3完善國有集團公司全面預(yù)算管理的對策和方法

3.1建立健全有效的全面預(yù)算管理組織體系

建立健全有效的全面預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理有序開展的基礎(chǔ)環(huán)境；它承擔(dān)著預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、核算、分析、考評及獎懲等一系列預(yù)算管理活動的主體；它對國有集團公司全面預(yù)算管理能否正常運行并發(fā)揮作用起著關(guān)鍵性的主導(dǎo)作用。在實踐中，國有集團公司通常需要設(shè)立一個預(yù)算管理委員會來統(tǒng)籌跨部門的協(xié)作，可以聘用專業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)來全面領(lǐng)導(dǎo)跨部門的預(yù)算管理工作，由財務(wù)部進行企業(yè)日常運行中的預(yù)算管理與控制。而企業(yè)內(nèi)部各職能部門及其集團下屬分子公司主要負(fù)責(zé)責(zé)任單位預(yù)算的編制與執(zhí)行。

3.2加強全面預(yù)算管理的認(rèn)識，動員全員參與預(yù)算

國有集團公司在做全面預(yù)算管理過程中，作為企業(yè)內(nèi)部人員首先應(yīng)該對全面預(yù)算管理給予高度重視，調(diào)動各部門的力量，匯集財務(wù)、業(yè)務(wù)、人事等信息，并將其納入預(yù)算管理中去，使其做到深入人心。同時集團公司要對全體員工以及下屬子公司開展全面預(yù)算管理方面的教育和培訓(xùn)，使集團上下全體員工認(rèn)識到全面預(yù)算管理是一個全員參與的過程，是預(yù)算工作有效落實的保障。

3.3科學(xué)選用合適的預(yù)算編制方法，強化預(yù)算執(zhí)行力

目前現(xiàn)有的預(yù)算編制方法是多種多樣的。成功的預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)結(jié)合國有集團公司以及下屬子公司行業(yè)特點，競爭戰(zhàn)略，管理基礎(chǔ)和要求，科學(xué)選擇合適的預(yù)算編制方法。例如對于產(chǎn)品制造類集團公司可以根據(jù)實際情況考慮采用彈性預(yù)算法編制預(yù)算。因為這樣制造類企業(yè)受到市場變化等諸多不確定影響因素，因此很難對未來有一種很準(zhǔn)確的判斷。而對于工程服務(wù)類、研發(fā)類的集團公司可以根據(jù)項目管理的需要編制項目預(yù)算。在實際工作中，采用項目預(yù)算法編制預(yù)算時通常會將過去相似項目的成功預(yù)算作為標(biāo)桿，通過比較分析后得到計劃年度預(yù)算數(shù)。這種方法具有一定的科學(xué)性和合理性。再如對于具有一定管理基礎(chǔ)、運營環(huán)境變化比較大的集團公司，可以采用滾動預(yù)算法編制預(yù)算。用這種方法在編制過程中不斷的往前推一個周期，這會讓實際與預(yù)計差距更小一點。其實對于國有集團公司有必要間隔幾年編制一次零基預(yù)算，或者集團公司各個部門及其下屬子公司輪流編制零基預(yù)算，每個年度只在一個或較少幾個部門及其下屬子公司中實施。因為這樣可以把編制主休前期積累的問題做一次徹底地清理。通過零基預(yù)算法編制出的預(yù)算能夠促使管理者審查所有業(yè)務(wù)元素，有助于創(chuàng)造一個高效精簡的組織，自然預(yù)算的執(zhí)行力能夠得到進一步的強化。

3.4預(yù)算考核與激勵相結(jié)合，實現(xiàn)全面預(yù)算管理

國有集團公司應(yīng)當(dāng)確立“預(yù)算考核與激勵是預(yù)算管理工作生命線”的理念，這可以確保預(yù)算管理有效落實。因為沒有預(yù)算考評，預(yù)算將無法執(zhí)行，預(yù)算管理也將無從談起。而嚴(yán)格的預(yù)算考評可以確保最終實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)，獎罰制度可以調(diào)動員工的積極性能夠更好地維護預(yù)算的嚴(yán)肅性。因此預(yù)算的考評與激勵在整個全面預(yù)算管理體系中地位極其重要。國有集團公司可以通過實施提高薪酬、工作的多樣性、職位變化等多種激勵方式，來加強員工對企業(yè)目標(biāo)認(rèn)識的一致性，從而增強員工實現(xiàn)目標(biāo)的主動性和責(zé)任性。然而在實踐中用非貨性的（工作的多樣化、職位變化，員工培訓(xùn)）激勵方式更能引領(lǐng)員工實現(xiàn)企業(yè)所期待的行為。這樣的考核一方面降低了企業(yè)的成本；另一方面讓員工能夠更好地通過組織的一種文化，進而相互影響和感染。相反的如果只是單純的用貨幣性激勵方式，長此以往很有可能將員工培養(yǎng)成一個個極限功立主義者，組織在駕馭他們的時候成本會越來越高，然而凝聚力還不一定好。此外獎懲措施要公平合理并且要及時落實。獎懲特別是懲罰不一定要罰的多重，獎不一定要獎的那么多，在很大程度上及時性是很重要的。正如一個人在打游戲的過程中樂此不疲，最重要的是因為在游戲過程中獎懲是最及時反饋的。因此設(shè)計一套與企業(yè)自身全面預(yù)算管理制度相配合的對企業(yè)員工有效的考評和激勵制度(包括物質(zhì)因素、心里因素以及環(huán)境因素)，使預(yù)算執(zhí)行落到實處，真正實現(xiàn)國有集團公司全面預(yù)算管理。

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作者：吳鳳單位：昆山市能源建設(shè)開發(fā)有限公司