發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理經(jīng)驗(yàn)及啟示

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摘要：薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，良好的薪酬管理制度可以激發(fā)員工的工作熱情，提升員工工作的積極性，差的薪酬管理制度，則容易打消員工的積極性。本文主要探討發(fā)達(dá)國(guó)家在薪酬管理方面的一些經(jīng)驗(yàn)，以供國(guó)內(nèi)企業(yè)所借鑒。

關(guān)鍵詞：發(fā)達(dá)國(guó)家；薪酬管理；經(jīng)驗(yàn)；啟示

薪酬管理的關(guān)鍵在于激勵(lì)，激發(fā)員工的工作熱情，才能推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。激勵(lì)的方式一般分為兩種，一種是物質(zhì)激勵(lì)，一種是精神激勵(lì)。以物質(zhì)為激勵(lì)手段稱為物質(zhì)激勵(lì)，主要包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利等，是企業(yè)最為常見的激勵(lì)方式。以精神鼓勵(lì)為激勵(lì)手段稱之為精神激勵(lì)，包括提供好的工作氛圍、工作環(huán)境、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。在企業(yè)實(shí)踐過程中，單純的依靠物質(zhì)激勵(lì)或者單純依靠精神激勵(lì)都無(wú)法取得好的激勵(lì)效果。在此，我們探討發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理中，如何實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)和精神激勵(lì)的結(jié)合。

一、發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)

（一）IBM的高績(jī)效文化

IBM在薪酬管理方面，采取高績(jī)效的管理方式，成為IBM績(jī)效管理的特色。IBM公司，每位員工的工資，都有一個(gè)參考指標(biāo)，那就是員工的PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃）。PBC的制定是員工和經(jīng)理共同商討的結(jié)果，幾經(jīng)修改，使其更加切合實(shí)際，最終制定一年期的計(jì)劃。年終，經(jīng)理對(duì)員工的PBC進(jìn)行打分，PBC影響著員工的工資、晉升和收入。IBM利用PBC制定員工管理的各環(huán)節(jié)，根據(jù)員工PBC的完成情況，給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）摩托羅拉公司的薪酬激勵(lì)

摩托羅拉公司制定的薪酬激勵(lì)考慮以下幾點(diǎn)：首先，評(píng)估制度的建立。摩托羅拉薪資報(bào)酬主要采取“論功行賞”，員工可以通過做貢獻(xiàn)獲取加薪的機(jī)會(huì)。每月對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，每年對(duì)部門進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)業(yè)績(jī)情況，于年底確定員工的薪資和晉升情況。其次，尊重員工人格。摩托羅拉尊重員工的人格，主要體現(xiàn)在：給予員工培訓(xùn)、明確發(fā)展前途、無(wú)偏見的工作環(huán)境等。每個(gè)季度，主管會(huì)與員工單獨(dú)面談，了解員工的需求。再次，開放性溝通。摩托羅拉員工可以參加業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)、總經(jīng)理座談會(huì)、公司互聯(lián)網(wǎng)等，多種渠道暢所欲言，提出建議或者投訴，管理層及時(shí)溝通和處理。最后，員工發(fā)展。在摩托羅拉，管理人員和技術(shù)人員在工資方面，是可以相互比較的，部分企業(yè)只有晉升才能獲取更多工資，而在摩托羅拉，無(wú)論是在管理層還是技術(shù)層都可以獲取同樣的工資。

（三）沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤(rùn)分享計(jì)劃

沃爾瑪公司的薪酬管理較為獨(dú)特，包括員工固定工資、員工購(gòu)股、利潤(rùn)分享、損耗獎(jiǎng)勵(lì)等。普通公司將員工視為雇員，沃爾瑪公司將員工視為合作人。固定工資方面，沃爾瑪工資水平偏低，但其他薪酬福利內(nèi)容較為客觀。員工購(gòu)股：?jiǎn)T工自愿購(gòu)買公司股票，可以享受15%的折扣，可以使用工資，也可以施工現(xiàn)金，80%的員工通過購(gòu)股成為公司股東。利潤(rùn)分享：在沃爾瑪工作滿一年的員工，可以分享公司的利潤(rùn)。利潤(rùn)分享按照員工工資的6%進(jìn)行提留，提留的工資購(gòu)買沃爾瑪?shù)墓善?。公司的成長(zhǎng)，股票的升值，都會(huì)增加員工的收益。損耗獎(jiǎng)勵(lì)：沃爾瑪?shù)赇伣档蛽p耗，獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理存在的不足

首先，薪酬管理體系不完善，缺乏績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。國(guó)內(nèi)薪酬體系，只學(xué)到了國(guó)外薪酬體系的外表，結(jié)構(gòu)看似相同，績(jī)效考核體系缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)效果不佳。其次，側(cè)重物質(zhì)激勵(lì)。國(guó)內(nèi)薪酬管理主要關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)，也就是工資部分，忽視精神激勵(lì)。員工工資取決于崗位的晉升，難以激發(fā)員工積極性。最后，企業(yè)文化建設(shè)問題。薪酬管理制度其中的精神激勵(lì)，需要借助企業(yè)文化，國(guó)內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)方面不夠重視，員工缺乏歸屬感，導(dǎo)致精神激勵(lì)效果較差。

三、發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟示

（一）建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制

績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制影響著員工的薪酬福利，建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，借助績(jī)效評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)。國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借鑒摩托羅拉公司的薪酬管理模式，建立員工PBC，由員工和經(jīng)理共同制定，每月對(duì)員工PBC的完成情況進(jìn)行考核，年底根據(jù)員工PBC的完成情況，決定員工的工資漲幅。

（二）加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)

國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理制度過于依賴物質(zhì)激勵(lì)，薪酬管理應(yīng)該實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的統(tǒng)一。加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)，例如，建設(shè)企業(yè)文化、為員工提升晉升空間、員工培訓(xùn)、員工職業(yè)規(guī)劃等，借助非物質(zhì)激勵(lì)，提升員工的工作積極性。

（三）關(guān)注員工

薪酬管理看似是對(duì)薪酬的管理，實(shí)際是通過薪酬對(duì)人力資源的管理。當(dāng)前，人本思想已經(jīng)深入人心，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注員工，了解員工的工作和生活。在此，可以借鑒摩托羅拉的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)季度，主管同員工面談，了解員工的遇到的困難、對(duì)工作的建議和不滿之處，及時(shí)做出處理。

（四）注重激勵(lì)的長(zhǎng)期化

據(jù)資料顯示，美國(guó)五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，有90%以上的企業(yè)允許員工持股，這種員工持股的方式，員工成為企業(yè)的主人，員工發(fā)展同企業(yè)的連接起來，工作積極性得到提升。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借鑒沃爾瑪員工購(gòu)股的方式，員工分享企業(yè)的利潤(rùn)，吸引和挽留人才，員工的工作熱情高漲，發(fā)揮自身主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同企業(yè)共同成長(zhǎng)。

四、結(jié)束語(yǔ)

他山之石可以攻玉，國(guó)內(nèi)薪酬管理制度不夠完善，可以借鑒國(guó)外薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)，從以下幾點(diǎn)完善國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪酬管理：首先，建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。其次，加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)。再次，關(guān)注員工。最后，注重激勵(lì)的長(zhǎng)期化。

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作者：王士強(qiáng) 單位：中國(guó)原子能工業(yè)有限公司