談建筑業(yè)國有企業(yè)薪酬管理

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摘要：建筑業(yè)國有企業(yè)的薪酬制度已然無法滿足企業(yè)現有發(fā)展和吸引留住人才的需要，文章通過梳理分類、構建體系等方式，探索設計一個與建筑業(yè)國有企業(yè)相適宜的薪酬體系，以追求達到促進企業(yè)創(chuàng)新機制體制、吸引高層次人才、提高員工積極性的目的。

關鍵詞：建筑業(yè)；薪酬體系；薪酬管理

國家新一輪的國有企業(yè)收入分配制度改革已開始運行實施。建筑業(yè)國有企業(yè)仍存在著薪酬管理體系建設不完善、薪酬結構設定不適宜等問題，造成企業(yè)的市場競爭力下降、組織運行效率變緩、人才外流，薪酬體系的改革工作已迫在眉睫。

1存在問題

1.1薪酬設計謀劃不足

建筑業(yè)國有企業(yè)面對不斷變化的外部市場環(huán)境和內部調整需要，多數企業(yè)往往采取簡單“打補丁”的方式，出臺各項針對新突發(fā)事項的薪酬調整文件。文件主要以解決當前問題為導向，沒有統(tǒng)一謀劃和長遠規(guī)劃。從而造成薪酬體系所組成的制度文件繁多，涉及的內容破碎交錯，因此存在整體體系不清晰、政策解讀有偏差、執(zhí)行效果不佳等問題。

1.2薪酬結構不盡合理

國有企業(yè)在薪酬結構設計時，注重對干部職級、職稱、工齡等要素的傾斜，對于技術、信息、能力等要素參與分配的重視不足。同時國有企業(yè)薪酬制度方案設計趨于保守，固定薪酬起薪標準較低，各層級崗位間薪酬差異較小，薪酬增長緩慢。老員工憑借資歷享受企業(yè)內部分配政策紅利，取得較高的薪酬，不愿調整當前所任崗位，造成部分能力強、水平高的青年員工沒有匹配的崗位和薪酬而選擇離職。

1.3績效指標設置不科學

建筑業(yè)國有企業(yè)對二級單位負責人績效考核主要采取考核年度指標完成情況的方式。但多數企業(yè)在如科研、設計、施工等不同業(yè)務板塊單位間采用的指標項目沒有區(qū)別，指標的設置也一勞永逸，調整不及時，缺乏科學分析，如統(tǒng)一采用營業(yè)收入、利潤總額等經濟指標，而建筑業(yè)中部分重要指標如應收賬款回收率、資產負債率等則很少予以考核或所占比例較低。指標的下達也多是參照上年度或前幾年度指標完成的平均值制定，缺乏統(tǒng)籌分析和對企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效轉化；同時考核周期一般以年度為限，缺乏長期激勵和成果共享機制。

2原因分析

2.1思維觀念滯后

國有企業(yè)大多受到政府相關行政部門的監(jiān)督管理，薪酬體系的設計是參照行政事業(yè)單位按職務級別區(qū)分的工資體系結構，干部職務、職級作為企業(yè)內部評判貢獻價值的重要依據，所獲薪酬隨著職務、職級的提高而提高。同時國有企業(yè)的薪酬管理主要關注于日常的基本工資、級別工資等固定薪酬的執(zhí)行，力求內部和諧平穩(wěn)，員工的績效和企業(yè)的經營成果沒有有效地關聯，無法反映員工個人業(yè)績貢獻和體現個人實際價值，形成了“大鍋飯”。

2.2改革推進難度大

國有企業(yè)歷史包袱重，原有薪酬中福利津貼占比較大，企業(yè)在薪酬制度設計時，往往追求制度的面面俱到，將認為會影響到員工薪酬的項目均納入薪酬制度中，形成了相互交錯、種類多樣的薪酬項目。同時國有企業(yè)受到上級行政主管部門的工資總額管控，意味著多數企業(yè)的工資改革將以存量改革的方式進行。當前許多國有企業(yè)員工認為的工資改革就是提升工資水平，不僅要保留原有既得利益的不降低，工資提高幅度還應不低于企業(yè)業(yè)績增長幅度。從而造成企業(yè)內部變革阻力大，推動改革動力不足。

3解決措施

3.1樹立現代企業(yè)薪酬管理思維

有效的薪酬管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略實現的重要手段之一，企業(yè)要把薪酬管理工作上升到集團戰(zhàn)略統(tǒng)籌層面，并納入年度重點工作和中長期發(fā)展規(guī)劃。建議人力資源部門主動與企業(yè)負責人溝通，對目前企業(yè)薪酬體系的現狀及弊端綜合分析，有效提出薪酬體系建設的理念、原則、目標、思路和方法，重點突出將人力成本理念轉變?yōu)槿肆Y本理念。薪酬管理不僅是人力資源部門的工作，與所有員工都息息相關，要擴大各職能部門、員工的參與力度和提高建言獻策的積極性，推動建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的薪酬分配機制。

3.2綜合分析確定崗位薪酬水平

企業(yè)采取內部專家或輔助外聘咨詢機構等形式，參考全國范圍或同區(qū)域內的同行業(yè)相當體量或對標企業(yè)，進行各崗位薪酬標準的摸底調查。收集本企業(yè)內部不同崗位薪酬的最高值、最低值、平均值和中位值，同外部調查結果予以比較分析。根據內外部分析結果，結合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、定位，確定企業(yè)的薪酬分位值范圍。同時對各級管理崗位和專業(yè)技能崗位進行價值評價，以知識技能要求、解決問題能力、崗位承擔責任等指標建立崗位評估模型，確定每個崗位間的起薪標準和差異。并根據管理崗位和專業(yè)技術崗位職能要求不同，綜合考慮管理技巧和實際操作技能等關鍵要素，建立管理和專業(yè)技能的“雙通道薪酬模式”，明晰員工晉升渠道和空間，一方面滿足企業(yè)人才多元化需求，另一方面使員工及時確定和調正自己的職業(yè)生涯發(fā)展方向。

3.3梳理薪酬項目的組成

根據建筑行業(yè)特色和國有企業(yè)特性，薪酬項目主要由四大部分組成：①工資部分，是薪酬項目的主要組成，在該部分中確定各崗位人員工資標準及特殊情況下的工資支付。其中探索設立可浮動的工資項目，引入寬帶薪酬理念，以崗位評估價值為基準值，同企業(yè)經營效益和個人能力等因素掛鉤，將結果應用到員工月度薪酬中，增強員工責任心和使命感；②津補貼部分，是建筑業(yè)企業(yè)薪酬的重要構成。建筑業(yè)企業(yè)的一線項目人員所承擔責任大、工作強度高、執(zhí)業(yè)資格要求嚴，項目現場同時還存在著工作環(huán)境差、地點偏遠等特點，為鼓勵員工積極參加一線工作，企業(yè)應對此類特殊事項給予適當的補貼；③福利部分，是充分體現企業(yè)對員工的關懷。除了包含員工生日福利、午餐補貼等福利性支出，還包括給予員工的“隱形報酬”，如提供外出交流學習機會、參加高層次培訓、參與評先評優(yōu)等；④績效獎金部分，是激勵員工達成目標的重要手段?？冃И劷鸬暮硕?、兌現需要以完善的績效考核機制為支撐，既要保證內部公平公正，又要促進相互競爭，不同崗位采用符合本崗位特性的激勵方式，同時將個人績效與企業(yè)績效有機結合。

3.4改變薪酬管理模式

國有企業(yè)總部的薪酬管理既面臨著上級行政部門的嚴控，又承擔著對二級單位工資總額分配、管理、指導的職責。要擺脫建筑業(yè)國有企業(yè)通過同一薪酬標準核定員工薪酬的傳統(tǒng)方式，應有效結合國家最新工資決定分配機制意見，將國家政策層層落實。企業(yè)總部按照控總量、適度授權、權責統(tǒng)一原則，對二級單位的工資總額采用與利潤總額、勞動生產率、人工成本利潤率等指標掛鉤的機制予以核定。二級單位根據自身經營狀況，在工資總額范圍內，對工資項目進行自主調節(jié)設定。一方面讓二級單位管理者有足夠的自主權，制定符合本單位的激勵機制，解決單位內部矛盾；另一方面形成工效聯動的薪酬模式，使員工收入與本單位的經營業(yè)績緊密聯系起來，進一步強調和發(fā)揮自身對于單位的貢獻。從全局上有利于降低國有企業(yè)薪酬存量改革的難度，同時建立企業(yè)分級管理的機制體制，提高薪酬體系在將來應對新的變化時的適用性和可調整性。

4總結

以上為筆者對建筑業(yè)國有企業(yè)薪酬管理的一些思考，薪酬體系的有效搭建，能更好發(fā)揮企業(yè)在宏觀層面的控制調整，突出薪酬分配的激勵性和導向性作用，員工薪酬水平隨著企業(yè)經營業(yè)績的變動而同向變動，構建了企業(yè)內部結構統(tǒng)一、水平有別、聯調聯動的薪酬管理機制，為今后建筑業(yè)國有企業(yè)高質量發(fā)展奠定基礎。

參考文獻

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[2]柳彩娟.中建七局C公司薪酬體系優(yōu)化設計[D].鄭州：鄭州大學，2019.

作者：鄭華敏 單位：福建建工集團有限責任公司