東北地區(qū)民營企業(yè)的薪酬管理探究

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摘要：近年來，東北地區(qū)民營企業(yè)發(fā)展緩慢，很重要一個原因是民營企業(yè)的管理不夠科學(xué)規(guī)范，特別是人力資源管理方面。民營企業(yè)應(yīng)通過制定良好的薪酬管理制度吸引人才、留住人才，本文以沈陽遠(yuǎn)大集團(tuán)作為典型，分析東北地區(qū)民營企業(yè)薪酬管理存在的問題，提出明確績效考核指標(biāo)、建立科學(xué)的崗位等級體系、建立薪酬調(diào)整機制、理性地制定薪酬政策和豐富薪酬分配方式等改進(jìn)的措施和建議，為東北地區(qū)其他民營企業(yè)的薪酬管理提供借鑒，進(jìn)而促進(jìn)東北地區(qū)民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：東北地區(qū)；民營企業(yè)；薪酬管理

20世紀(jì)90年代以來，東北地區(qū)的民營企業(yè)蓬勃發(fā)展，整體實力顯著增強，成為促進(jìn)東北地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定性力量[1]。但近年來，由于東北地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的限制，各種所有制經(jīng)濟(jì)中，民營經(jīng)濟(jì)所占比例較小，競爭力較弱。只有真正解決其發(fā)展的問題，才能促進(jìn)東北地區(qū)經(jīng)濟(jì)的成長[2]。民營企業(yè)發(fā)展面臨的問題主要是人才短缺，創(chuàng)新動力不足也制約其進(jìn)一步發(fā)展。而企業(yè)間的競爭本質(zhì)上是人才和創(chuàng)新能力的競爭，東北地區(qū)近年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，一大部分原因是人才大量流失，有能力的人才大多選擇到北上廣深等地區(qū)尋求更好的發(fā)展，因此使得東北經(jīng)濟(jì)得不到發(fā)展。沈陽遠(yuǎn)大集團(tuán)是東北民營企業(yè)的優(yōu)秀代表，成立十七年來，先后開拓國際市場，承建的工程遍布世界各地，更承建了我國標(biāo)志性建筑鳥巢、水立方等。它的發(fā)展為東北地區(qū)其他民營企業(yè)的發(fā)展提供了借鑒，但其在薪酬管理方面還不成熟，存在著很多問題，制約了企業(yè)的發(fā)展，這些問題也是東北地區(qū)民營企業(yè)中普遍存在的。分析其存在的問題并給出相應(yīng)的對策建議，不但對遠(yuǎn)大集團(tuán)，對東北地區(qū)其他民營企業(yè)也具有啟發(fā)和借鑒意義。這有助于東北地區(qū)的民營企業(yè)留住人才，促進(jìn)其發(fā)展，進(jìn)而推動?xùn)|北經(jīng)濟(jì)的振興。

一、沈陽遠(yuǎn)大集團(tuán)及其薪酬管理現(xiàn)狀

沈陽遠(yuǎn)大企業(yè)集團(tuán)依托遠(yuǎn)大中國控股有限公司、博林特電梯股份有限公司、遠(yuǎn)大科技電工有限公司三大旗艦公司，組建起從事工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、礦產(chǎn)開發(fā)、建筑幕墻、電梯制造、科技電工、工業(yè)住宅、環(huán)境工程、工業(yè)自動化和其他領(lǐng)域多元業(yè)務(wù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。沈陽遠(yuǎn)大集團(tuán)創(chuàng)建于1993年初，是國家首批批準(zhǔn)的建筑幕墻甲級設(shè)計和一級施工企業(yè)，1996年正式通過了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，1999年被國家建設(shè)部命名為建筑幕墻定點企業(yè)，是中國門窗幕墻協(xié)會主任委員單位、歐洲門窗與幕墻協(xié)會會員單位。2008北京奧運場館主要承建單位?？偛孔溆谶|寧省沈陽市東陵區(qū)，是世界五百強企業(yè)之一，員工數(shù)量超過萬人。集團(tuán)內(nèi)部設(shè)有采購、制造、營銷、財務(wù)等部門。沈陽遠(yuǎn)大集團(tuán)的薪酬政策：（1）集團(tuán)實行效益工資制，根據(jù)效益進(jìn)行分配工資，隨著公司經(jīng)濟(jì)效益的提高逐步增加其工資；（2）集團(tuán)各個工種工資處于市場平均水平，相對來說不具有外部競爭力；（3）集團(tuán)內(nèi)員工滿意度處于中間水平，仍有很大部分員工對自己的薪酬感到不滿意；（4）采取“基本工資+員工福利+個人獎金”的分配方式。沈陽遠(yuǎn)大集團(tuán)的福利政策：（1）享受法定節(jié)假日，全年共115天；（2）享受“五險一金”待遇，部分員工還享有商業(yè)保險；（3）享受制服、工裝及勞動用品的福利，并提供免費清洗；（4）按級別提供住宿，且公寓干凈整潔，設(shè)施齊全；（5）集團(tuán)內(nèi)部設(shè)有完備的健身和休閑場所，并定期組織員工進(jìn)行體檢；（6）集團(tuán)為員工提供生日禮金、婚喪禮金、節(jié)日禮金等，盡力為員工解決子女入學(xué)問題；（7）集團(tuán)為高層管理人員提供茶水費及車輛免費使用權(quán)；（8）為豐富員工業(yè)余生活，集團(tuán)各公司以部門為單位每年組織全體員工外出旅游。

二、沈陽遠(yuǎn)大集團(tuán)薪酬管理中的問題

（一）考評指標(biāo)不明確

績效管理是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對員工的績效進(jìn)行評估，以確定獎勵、懲罰或晉升、降職等?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)確定員工薪酬的一個重要環(huán)節(jié)，只有根據(jù)一定績效標(biāo)準(zhǔn)對員工的薪酬進(jìn)行管理才是公正合理的。而沈陽遠(yuǎn)大集團(tuán)進(jìn)行績效考核考評時則沒有詳細(xì)的原則，只是窮于應(yīng)付，用來進(jìn)行考核的指標(biāo)沒有指向性，并不能有效地調(diào)動員工為集團(tuán)努力工作的積極性，而進(jìn)行的階段性考評也只是大家為了完成任務(wù)而進(jìn)行的。另外，由于集團(tuán)處于高速發(fā)展時期，為了吸引高素質(zhì)人才，集團(tuán)為其開出極高的工資，因此基層員工對這種差距極其不滿，而企業(yè)無暇處理這些問題。

（二）缺乏科學(xué)合理的崗位分析

薪酬管理人員在制定薪酬時會考慮到薪酬的公平原則，但缺乏必要的崗位分析，員工收入不能正確反映崗位價值的大小，目前遠(yuǎn)大集團(tuán)內(nèi)部根據(jù)職務(wù)大小、學(xué)歷高低、工齡等因素決定工資多少，而對不同職位的價值重要性以及對企業(yè)所獲利潤的貢獻(xiàn)體現(xiàn)不足。尤其是各級管理者薪酬的確定，往往會忽視其管理幅度的問題，對各級技術(shù)公認(rèn)的薪酬的確定也不能按照其技術(shù)工種的分類體現(xiàn)出差別。

（三）薪酬政策缺乏外部競爭性

在分配薪酬時，決策者無暇顧及其他行業(yè)的薪酬水平，象征性地調(diào)查市場一般薪酬水平，但并不以此為依據(jù)，只憑自己的感覺“一廂情愿”地來確定其薪酬，并沒有考慮到如何依靠薪酬提高員工的積極性，這樣一來制定出的薪酬便不具有競爭性和激勵性，會導(dǎo)致員工積極性不高，消極怠工。

（四）薪酬政策的確定缺乏理性思考

在薪酬政策的確定方面缺乏理性的思考，基本上是決策者一人決定，并不問員工、部門經(jīng)理等的意見，存在主觀性和武斷性。在企業(yè)初創(chuàng)階段，薪酬政策的制定只是由老總一人決定，由于企業(yè)規(guī)模尚小、各類管理機制尚不完善，因此老總一人完全可以處理好薪酬管理方面的工作，員工也沒有什么意見。但是隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，時代不斷發(fā)展，老總一人的智慧和能力已經(jīng)無法滿足員工對薪酬的要求。

（五）分配方式單一

企業(yè)目前進(jìn)行分配的方式仍然延續(xù)“基本工資+員工福利+個人獎金”，分配方式較單一，缺乏其他的精神激勵，導(dǎo)致員工在工作過程中可能會為了獎金而忽視效率，也會導(dǎo)致部分員工消極怠工，缺乏對員工和經(jīng)營管理者的長期激勵，缺乏利益共享的機制，無法使員工為企業(yè)的長遠(yuǎn)利益著想，與企業(yè)共成長。

三、民營企業(yè)薪酬管理對策

（一）明確績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)的設(shè)立要在遵循基本的公平原則上，貫徹SMART原則，即考核指標(biāo)是明確的、可量化的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實性的以及時限性的，并且設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)，使各個部門主管以本部門職責(zé)為基礎(chǔ)，建立明確的績效考核指標(biāo)體系，對員工的績效進(jìn)行評估，進(jìn)而能夠促進(jìn)企業(yè)薪酬管理的合理性。

（二）建立科學(xué)的崗位等級體系

崗位等級工資制度的基礎(chǔ)就是建立科學(xué)合理的崗位等級體系，制定出崗位規(guī)范，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位評定。企業(yè)的人力資源部門應(yīng)該按照企業(yè)具體情況、各職位差別情況，及對技術(shù)工種的分類對員工進(jìn)行職位分析，進(jìn)而根據(jù)不同職位的要求設(shè)立不同的薪酬水平及獎懲標(biāo)準(zhǔn)，制定出薪酬差別，確定工資水平。

（三）建立薪酬調(diào)整機制

正如企業(yè)要發(fā)展一樣，企業(yè)的薪酬也要隨著企業(yè)的發(fā)展、市場薪酬的變化及企業(yè)文化的變化而發(fā)展。企業(yè)薪酬管理部門應(yīng)該實時關(guān)注市場上同行業(yè)薪酬水平的發(fā)展趨勢，進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，適時適當(dāng)?shù)刈龀鲂匠暾{(diào)整，充分保證企業(yè)薪酬的外部競爭性，同時重視薪酬的激勵機制，鼓勵員工通過提高績效獲得不同類型的獎勵，如獲得股利或內(nèi)部購買，使得員工的利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來，進(jìn)而調(diào)動員工工作的積極性，留住人才，促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展[3]。

（四）理性地制定薪酬政策

薪酬管理人員在制定薪酬政策的過程中要考慮到公司的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)是處于成長期或是平穩(wěn)發(fā)展期或是衰退期，不同時期的薪酬政策應(yīng)與其特點相適應(yīng)。同時在制定薪酬政策時，引入現(xiàn)代化薪酬管理手段，保證公平、公正和透明的原則，在專業(yè)薪酬管理人員的主持下，讓主管、部門經(jīng)理、員工代表等一起討論，找出現(xiàn)有薪酬政策中存在的問題，在充分考慮各自利益的基礎(chǔ)上力求各方平衡，制定出相對合理的薪酬政策。

（五）豐富薪酬分配方式

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需求是一層一層得到滿足的，當(dāng)較低層次的生存需要得到滿足時，人們就會要求安全、心理等需求的滿足。因此在企業(yè)的薪酬設(shè)計時也要充分考慮這一理論，在基層的基本工資獎金等福利較好的時候，只有金錢的激勵往往會適得其反，因此要重視對員工的精神獎勵，滿足員工的心理需求及自我實現(xiàn)的需求，以求得與企業(yè)共同發(fā)展。

四、結(jié)語

當(dāng)下，東北正處于振興老工業(yè)基地的關(guān)鍵時期，而振興主要是以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高作為目標(biāo)，民營企業(yè)的更好發(fā)展能夠帶動其經(jīng)濟(jì)增長，使得人民生活幸福感上升。本文通過對沈陽遠(yuǎn)大集團(tuán)的薪酬管理的研究，分析了其在薪酬管理方面存在的問題，并通過查找相關(guān)文獻(xiàn)，在薪酬政策制定原則及薪酬激勵方面提出了解決對策，希望能夠為其他處在困境中的民營企業(yè)提供參考，通過薪酬制度的不斷完善吸引人才、留住人才，保證企業(yè)的創(chuàng)新能力，同時激勵更多的有為青年進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，促進(jìn)東北地區(qū)民營企業(yè)的健康發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)東北經(jīng)濟(jì)的振興。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬金霞，崔然紅.東北地區(qū)民營企業(yè)人力資源開發(fā)研究———經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下[J].勞動經(jīng)濟(jì)，2017（2）：74.

[2]曾武成.中小民營企業(yè)薪酬管理研究與優(yōu)化策略[J].會計之友，2013，12（4）:11-12.

[3]劉詩穎.民營企業(yè)薪酬管理對策研究[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2015（4）:116.

作者:郭佳 張鵬 單位:遼寧師范大學(xué)