一帶一路國際工程項目管理面臨挑戰(zhàn)

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摘要：隨著“一帶一路”倡議推廣，為順應世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流。國內工程公司加快了國際化的步伐，中國石油集團便是“一帶一路”倡議的先行者。機遇與挑戰(zhàn)并存，在獲得更多國際項目機會的同時，國內工程公司也面臨來自各方面的的風險與挑戰(zhàn)。文章主要探討了國內公司在執(zhí)行國際工程項目時面臨安保問題、勞工問題、采購管理、跨文化突等方面的挑戰(zhàn)。

關鍵詞：一帶一路；項目管理；安保；勞工；跨文化

引言

“一帶一路”作為一項重要的中長期國家發(fā)展戰(zhàn)略，要解決中國過剩產(chǎn)能的市場、資源的獲取、戰(zhàn)略縱深的開拓和國家安全的強化及貿易主導這幾個重要的戰(zhàn)略問題，包括五條線、六個走廊，再加海上經(jīng)濟大通道，在財政政策、金融政策、援外政策的支持及外交資源傾斜的情況下，對于國內工程公司，在絲路沿線國家充滿了巨大的潛力，主要集中在基礎建設項目、能源資源項目、產(chǎn)能合作和產(chǎn)能優(yōu)勢互補的項目和利用股權投資帶動企業(yè)“走出去”的項目等四方面。國際工程建設項目涉及多個專業(yè)，屬于跨國的經(jīng)濟活動，因此一般具有整體性、不可逆性、產(chǎn)品地點的固定性、執(zhí)行周期長、復雜性及國際性。因此，在項目管理方面與國內執(zhí)行項目有很大不同，對于國內工程公司存在多方面的挑戰(zhàn)。

1項目管理

項目管理是指為了實現(xiàn)工程項目目標而進行的組織系統(tǒng)的設計、建立和運行，從體系上建成一個可以完成工程項目管理任務的組織機構，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、責任和權力，并通過一定崗位人員的規(guī)范行為和信息流通，實現(xiàn)整體組織的管理目標[1]。風險管理是項目管理中重要的環(huán)節(jié)。風險管理是指經(jīng)濟單位通過風險識別，采用合理的經(jīng)濟和技術手段對風險因素進行估計、評價，并以此為基礎進行決策，合理地使用回避、轉移、緩和或自留等方法有效應對各類風險，并對其進行監(jiān)控，妥善處理風險事件發(fā)生后引起的不利后果，保證預期目標順利實現(xiàn)的管理過程[2]。

2境外工程項目的挑戰(zhàn)

2.1安保問題刻不容緩

目前國內工程公司在海外執(zhí)行項目多處于發(fā)展中國家及地區(qū)，雖然欠發(fā)達地區(qū)充滿了機遇，但是政局動蕩、恐怖襲擊、戰(zhàn)爭或武裝沖突、宗教部落矛盾、社會治安問題，如綁架、盜竊、搶劫等，都會危機境外執(zhí)行項目的員工人身安全和資產(chǎn)正常運作。社會安全工作目標是杜絕因社會安全管理原因造成中方員工被綁架或致死事件。在所有境外新項目在啟動前，工程公司應當組織開展社會安全風險評估，編寫項目安保方案。在高風險和極高風險國家(地區(qū))開展的新項目，安保方案應當報集團公司審核批準。社會安全風險評估首先要識別所有需要保護的資產(chǎn)和界定作業(yè)的范圍，包括企業(yè)的人員、設施、工藝、信息和聲譽等。表1為威脅識別，表2為石油天然氣工業(yè)領域內常見的社會安全威脅。

2.2勞工問題不容忽視

2.2.1聘用當?shù)毓蛦T在項目施工期間，國內工程公司由于語言障礙、法律法規(guī)不熟悉等各種原因會雇傭當?shù)貑T工。針對外籍雇員，除了在招聘時考慮其專業(yè)水平、語言能力、責任心、團隊意識，也應考慮其對中國公司文化及中國人的了解、看法，是否誠實守信，尤其要把出差、加班、不提供住宿等事項在聘用前列舉出來，避免內部勞資糾紛。在外籍員工雇傭前，應調研當?shù)赝愋再|企業(yè)和擬招聘人員的薪酬水平和結構，從而制定合理的外籍員工的薪酬政策。工資水平的確定要考慮技術含量、工作重要性、工作量大小、工作難易程度、市場供求情況、工作環(huán)境好壞、是否需要經(jīng)常加班等因素。例如：蘇丹當?shù)胤晒べY結構基本工資、生活補助、其他津貼等。在委內瑞拉包括加班時間在內，每天不超過10h，每周加班不超過10h，每年加班不超過100h。海外項目所在國的特殊勞動法規(guī)定均應考慮到外籍勞工薪酬體系中，避免出現(xiàn)項目人工費用增加、工期拖延的情況。

2.2.2引入中國施工人員除了招聘及薪酬體系，還應考慮項目所在國是否對于當?shù)貏诠び刑厥獾谋Ｗo措施，需要注意是否有當?shù)貑T工用工比例的要求、是否能引入中國施工人員等。以沙特為例，沙特政府實行就業(yè)沙特化政策，政府項目要達到5％，私營項目要達到10%。勞工部今年頒布新勞動法規(guī)，將一些部門招聘條件納入法規(guī)，規(guī)定18項職業(yè)必須聘用沙特籍雇員，如：高級人力資源經(jīng)理、勞工和勞工事務經(jīng)理、出納、財務秘書、私人保安、海關人等必須由沙特籍雇員擔任，不得直接或間接以其他名義將這些職位分配給非沙特籍雇員。因此，要將雇員本地化納入工程成本。

2.3積極應對采購難問題

國際工程項目采購是指根據(jù)工程項目建設需要提出采購計劃，選擇合適供應商，通過招標、評標、談判以確定價格、技術要求、數(shù)量、交貨條款、支付條款和合同條款，最終簽訂合同，按合同收取貨物和服務并完成支付的過程[3]。

2.3.1外匯風險的規(guī)避控制國際工程建設項目合同簽訂后，工程承包方將承擔工程合同范圍內的全部貨幣匯率風險，必須采取有利的控制措施，才能有效規(guī)避外匯風險。采購合同幣種盡量與工程承包合同幣種一致或考慮一定的匯率風險報酬率都是有效的外匯風險規(guī)避措施。應通過多種渠道廣泛收集供應方的相關信息，關注供應商重組或股權變更等事宜，根據(jù)市場行情采取靈活多變的采購和付款方式，及時了解供需雙方關系可以避免供應商因技術問題或資金問題導致無法正常交貨。同樣，可以利用投保外匯匯率風險保險等現(xiàn)代金融工具規(guī)避金融風險。

2.3.2相關認證的取得在項目前期應注意項目執(zhí)行國是否有壓力容器或消防等特殊認證要求。在沙特，按照政府規(guī)定，進口機電類產(chǎn)品須取得沙特標準化組織(SaudiArabianStandardsOrganization，SASO)的認證。國外制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到以俄羅斯為代表的獨聯(lián)體國家，應滿足俄羅斯的國家質量標準：GOST(全蘇國家標準的英文簡稱)認證等。2.4跨文化沖突亟待解決文化多元化是境外工程項目特點之一。信仰的不同、價值觀的不同、期望值的不同以及所獲得的信息總量的不同，都會影響跨國項目的管理流程。面對不同的文化風俗、宗教信仰，國內總承包公司在項目前期進行調研，做到理解和尊重，避免不必要的尷尬與沖突是項目按計劃建設的重要前提之一。

3結語

“五條線、六個走廊”沿線65個國家在政治、法律法規(guī)、軍事、文化、宗教信仰等方面與國內差異甚大，國內工程公司不僅要會學抓住機遇，同樣要學會如何應對來自這些方面的挑戰(zhàn)，不僅應在項目執(zhí)行前做好風險管理，在執(zhí)行項目時也應有相應的措施及手段，避免人身和財務受到傷害、法律糾紛、內部勞資糾紛、文化沖突，從而有效規(guī)避工期拖延和費用增加等問題。

參考文獻：

[1]《國際工程建設項目管理》編委會.國際工程建設項目管理[M].北京：石油工業(yè)出版社，2012:16.

[2]任旭.工程風險管理[M].北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2010:3.

[3]《國際工程建設項目采購管理》編委會.國際工程建設項目采購管理[M].北京：石油工業(yè)出版社，2016.

作者：劉高霆 單位：中國寰球工程有限公司生產(chǎn)經(jīng)營部