電力工程項(xiàng)目管理論文

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一、電力工程項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀分析及其存在的不足

（1）監(jiān)管單位管理模式。是指監(jiān)管單位受到業(yè)主的委托，在施工過(guò)程中，通過(guò)建立一定的管理制度對(duì)施工工程的質(zhì)量、成本控制、進(jìn)度和管理合同等方面進(jìn)行管理。這是目前電力工程的項(xiàng)目管理中常用的管理模式。在之前的工程項(xiàng)目管理中監(jiān)管單位管理模式的責(zé)任分劃并不詳細(xì)，對(duì)工程管理的有所欠缺。在現(xiàn)實(shí)中，監(jiān)管單位管理模式卻是“名不符實(shí)”，主要是：⑴監(jiān)管單位主要的工作在施工階段對(duì)施工進(jìn)行管理，他們并不參與設(shè)計(jì)階段和招標(biāo)投標(biāo)階段，所以這樣的管理流程并不是完善的;⑵主要負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)管的監(jiān)管單位將工作重心放在質(zhì)量監(jiān)管上，很少關(guān)注投資和進(jìn)度這兩個(gè)階段，這就在很大程度上造成了監(jiān)管的不到位，忽視了監(jiān)管在這兩個(gè)階段的重要性;⑶這種管理模式對(duì)管理人員的要求比較高，所給的待遇水平卻比較低，使得監(jiān)管單位不能有效地履行其職責(zé)。

（2）DBB（設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建設(shè)）模式。這是一種國(guó)際工程管理模式，其特點(diǎn)是項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，必須嚴(yán)格遵循一定的施工順序（由設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建設(shè)）進(jìn)行施工，后一階段的施工必須在前期階段完成之后才可以進(jìn)行。由于DBB模式對(duì)于施工順序有嚴(yán)格的要求，所花費(fèi)的時(shí)間就需要的多，花費(fèi)的時(shí)間多也意味著業(yè)主在項(xiàng)目管理上所花費(fèi)的費(fèi)用就會(huì)增多，時(shí)間一長(zhǎng)很多不確定的因素就會(huì)應(yīng)發(fā)一些不必要的問(wèn)題。因此DBB模式存在著項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)，業(yè)主管理成本高，容易導(dǎo)致項(xiàng)目的索賠糾紛等缺點(diǎn)。

（3）總承包商管理模式。總承包商管理模式就是DB（設(shè)計(jì)-建造）模式，是指把項(xiàng)目管理的成本都包含在設(shè)備、服務(wù)之間，并將其承包給總承包商，由承包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施、承擔(dān)和管理。承包商在根據(jù)合同要求完成該項(xiàng)目后將其移交給業(yè)主。在移交前主要是由總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，是因?yàn)樗麄兊墓こ添?xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富，對(duì)工程項(xiàng)目管理有一定的管理制度。但是在實(shí)際的運(yùn)行中，DB模式卻也存在著較大的問(wèn)題：在業(yè)主將項(xiàng)目移交給承包商后，總承包商負(fù)責(zé)不到位，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目管理出現(xiàn)問(wèn)題，總承包商雖然要承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任，但是最終的責(zé)任仍是由業(yè)主承擔(dān)。所以這種總承包商管理模式也有一定的不足。

（4）二合一（建設(shè)—管理）項(xiàng)目管理模式。目前，大多數(shù)的電力企業(yè)的責(zé)任制度是將項(xiàng)目建設(shè)與項(xiàng)目管理合在一起的法人制度。就是由投資者組建項(xiàng)目公司，并承擔(dān)項(xiàng)目法人資格，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施全面負(fù)責(zé)。在工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中，由項(xiàng)目公司的項(xiàng)目法人實(shí)行宏觀管理模式，在施工單位內(nèi)部實(shí)行微觀的項(xiàng)目管理模式，通過(guò)將兩者協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)二合一的項(xiàng)目管理模式。但是這種項(xiàng)目管理模式存在著明顯的缺陷：⑴建設(shè)-管理合二為一，這種權(quán)職過(guò)于集中，不利于對(duì)工程項(xiàng)目的管理，很難有效地控制投資資金的利用;⑵工程項(xiàng)目的法人和管理者都由投資者承當(dāng)，會(huì)使得法人和施工單位之間缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制;⑶在項(xiàng)目建設(shè)所招募的設(shè)計(jì)、施工人員，他們對(duì)于后期的項(xiàng)目管理缺乏經(jīng)驗(yàn)，讓他們來(lái)進(jìn)行管理就難以起到好的效果，而且也不利于其他工程項(xiàng)目的建設(shè)。

（5）CM管理模式與PM管理模式。CM管理模式是指在工程項(xiàng)目建設(shè)中使用快速路徑的方法進(jìn)行項(xiàng)目管理的模式?？焖俾窂椒ň褪前言O(shè)計(jì)工作分成基礎(chǔ)建設(shè)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程等幾個(gè)階段來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目的管理。在完成一個(gè)階段的設(shè)計(jì)后，在進(jìn)行相應(yīng)的工程項(xiàng)目施工招標(biāo)，然后在進(jìn)行建設(shè)施工。PM管理模式是按照合同來(lái)開(kāi)發(fā)該項(xiàng)目，項(xiàng)目管理單位為業(yè)主提供項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的可行性研究報(bào)告，并對(duì)工程進(jìn)行整體規(guī)劃。在實(shí)際的工程項(xiàng)目施工階段，項(xiàng)目管理單位需要在實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，對(duì)工程質(zhì)量、安全運(yùn)行、施工進(jìn)度等進(jìn)行控制，有效地降低成本，并在工程竣工后負(fù)責(zé)工程的驗(yàn)收。這種管理模式是現(xiàn)在工程項(xiàng)目管理中，取得效果比較理想的管理模式。

二、電力工程管理模式的改進(jìn)措施

2.1改進(jìn)工程項(xiàng)目管理制度。

電力工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)擴(kuò)大工程項(xiàng)目監(jiān)管制度的范圍，在實(shí)踐中不斷完善工程項(xiàng)目管理模式。將項(xiàng)目設(shè)計(jì)加入項(xiàng)目工程管理中去，讓監(jiān)管人員介入，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程的控制，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理，或者由業(yè)主聘請(qǐng)一些專業(yè)的投資管理人員，讓他們對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行監(jiān)管。其次，在施工過(guò)程中，業(yè)主要加大對(duì)施工進(jìn)度的關(guān)注，定期去工地視察，從而加強(qiáng)監(jiān)管單位對(duì)工程進(jìn)度的重視。此外，在監(jiān)管單位內(nèi)部建立一定的激勵(lì)和約束機(jī)制，對(duì)于監(jiān)管人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲制度，提高將按人員的責(zé)任意識(shí)。

2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。

針對(duì)于DBB管理模式存在的不足，我們可以利用其它管理模式（CM管理模式、PM管理模式等）對(duì)其進(jìn)行彌補(bǔ)。目前電力工程項(xiàng)目管理中常用的將CM模式和DBB模式結(jié)合在一起，充分利用兩者的優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)彼此的不足。CM管理模式是由CM公司與業(yè)主簽訂成本加利潤(rùn)合同的定價(jià)方法，來(lái)處理施工與設(shè)計(jì)之間的矛盾。使得工程監(jiān)管單位在項(xiàng)目施工的前期進(jìn)入監(jiān)管，利用快速路徑法選擇合適的施工方式，提前實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)，彌補(bǔ)DBB模式的不足，不僅可以縮短施工周期，還可以節(jié)約投資成本，是業(yè)主可以提前獲得收益。

2.3加強(qiáng)對(duì)總承包商模式的監(jiān)控。

在承包商模式下，如果業(yè)主不加強(qiáng)對(duì)管理模式控制是很難避免的問(wèn)題發(fā)生的，只有業(yè)主加大了對(duì)工程項(xiàng)目管理的重視，總承包商才會(huì)盡心盡職的做好監(jiān)管工作，所以加強(qiáng)監(jiān)管和控制是很有必要的。業(yè)主對(duì)總承包商模式的監(jiān)控應(yīng)涉及項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、施工質(zhì)量、招標(biāo)以及投資等方面。同時(shí)，對(duì)總承包商的監(jiān)控也必須在不影響正常施工的前提下進(jìn)行，預(yù)見(jiàn)性地采取一定的方法和措施進(jìn)行監(jiān)測(cè)。

2.4將項(xiàng)目建設(shè)與管理分離。

建設(shè)和管理相結(jié)合的管理模式存在較大的問(wèn)題，這種合二為一的法人制度，難以對(duì)項(xiàng)目資金的投入進(jìn)行有效的控制。針對(duì)這一點(diǎn)我們可以利用建管分離的模型，實(shí)現(xiàn)建設(shè)、管理分離效果，在完成階段性項(xiàng)目建設(shè)后，將建設(shè)資源利用到下一階段的項(xiàng)目建設(shè)中去，請(qǐng)來(lái)專業(yè)的工程項(xiàng)目管理人員對(duì)電力工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，這樣做有利于專業(yè)的施工管理，提高管理效果。建設(shè)部門不再負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，就有更多的精力關(guān)注工程建設(shè)的質(zhì)量的提高，而加上專業(yè)管理人員的專業(yè)管理，這樣就可以使資源得到最有效的利用。

作者：吳志瑋 單位：中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)山西省電力建設(shè)四公司