項目管理模式下的電力環(huán)實踐
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1.1項目層面的管控模式
項目管理辦公室提議項目經(jīng)理人選，并由項目經(jīng)理部派出項目經(jīng)理。之后，項目管理辦公室主持召開項目啟動會議，宣布成立項目部。項目管理辦公室與相關(guān)職能部門協(xié)商按照項目層面組織機(jī)構(gòu)，由各部門派出專業(yè)經(jīng)理及專業(yè)工程師。至此，項目部成立結(jié)束。項目管理辦公室負(fù)責(zé)組織市場營銷部與新成立的項目部進(jìn)行合同交接工作，并主持交接會議。項目管理辦公室負(fù)責(zé)，并完成會議紀(jì)要。會議紀(jì)要由市場營銷部、項目部和項目管理辦公室三方簽字生效。從會議紀(jì)要生效之日起，項目的全部執(zhí)行工作由新成立的項目部負(fù)責(zé)實施。
1.2項目實施
初步設(shè)計：設(shè)計部經(jīng)理牽頭組織初步設(shè)計評審會，對項目部設(shè)計小組完成的初步設(shè)計進(jìn)行評審，為項目執(zhí)行把好第一道關(guān)。確認(rèn)后由設(shè)計經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理以及參加評審的專家進(jìn)行會簽，最終由項目經(jīng)理確認(rèn)簽字后初步設(shè)計才算通過。設(shè)備采購：設(shè)計提供了設(shè)備參數(shù)和設(shè)備技術(shù)規(guī)范書之后，由采購部的采購經(jīng)理組織招標(biāo)小組進(jìn)行設(shè)備的招標(biāo)、評標(biāo)。評出設(shè)備廠家，并由項目經(jīng)理確認(rèn)后，按照公司合同范本與廠家簽訂設(shè)備采購合同。施工單位選擇與施工圖設(shè)計：項目管理辦公室按照評價程序定期組織項目經(jīng)理和施工經(jīng)理進(jìn)行施工隊伍資質(zhì)評價，評價合格的隊伍才能夠取得投標(biāo)入圍資格。有了初步設(shè)計結(jié)果和設(shè)備廠家資料，設(shè)計部負(fù)責(zé)各設(shè)計專業(yè)接口的會審和施工圖出版前的校驗工作，同時現(xiàn)場經(jīng)理組織各施工專業(yè)工程師進(jìn)行圖紙會審?，F(xiàn)場施工：項目經(jīng)理組織好設(shè)備供貨以及圖紙出版工作，確?，F(xiàn)場施工的必備資源按原計劃進(jìn)行?，F(xiàn)場施工經(jīng)理組織好現(xiàn)場建安施工的技術(shù)和生產(chǎn)工作，確保安全文明施工和質(zhì)量驗收工作符合合同要求和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求，管理工作符合程序。設(shè)備管理：采購部安排設(shè)備監(jiān)造工程師對重要設(shè)備以及易出現(xiàn)問題的閥門管件駐廠監(jiān)造，對即將發(fā)貨的設(shè)備，除了報項目經(jīng)理以外還要發(fā)送給現(xiàn)場經(jīng)理。以便現(xiàn)場及時安排接貨驗收工作。現(xiàn)場設(shè)備管理工程師對到達(dá)現(xiàn)場的設(shè)備及時組織業(yè)主、監(jiān)理、項目部相關(guān)施工專業(yè)工程師以及施工單位相關(guān)人員進(jìn)行四方驗收。項目調(diào)試與竣工：項目調(diào)試工作要求成立整體啟動驗收委員會，單機(jī)試運組由項目部和施工單位組成，調(diào)試組在電氣具備倒送電條件提前一周進(jìn)駐現(xiàn)場開始到送電和單機(jī)試運工作。直道整個脫硫裝置通煙氣，并正常運轉(zhuǎn)168h后整體試運結(jié)束。整體試運結(jié)束，進(jìn)入消缺階段。缺陷消除后，由驗收委員會進(jìn)行整體驗收。脫硫裝置通過整體驗收后，再整體啟，并移交業(yè)主運行，項目宣告竣工。
1.3項目結(jié)語與評價
公司項目管理辦公室是公司項目管理的領(lǐng)導(dǎo)部門，是公司層面項目執(zhí)行的管理中心，是管理“神經(jīng)”中樞。除了對各個項目及時有效的監(jiān)控外，對項目部本身難于解決的問題，項目管理辦公室會立即組織各個方面的專家及時幫助項目部診斷和提出解決方案。當(dāng)施工隊伍管理和人力跟不上時，項目管理辦公室會及時從其它項目不抽調(diào)力量進(jìn)行救援。有了項目管理辦公室，各個項目經(jīng)理部再也不是孤島，而是公司項目執(zhí)行方面強(qiáng)有力的集團(tuán)軍。
2電力環(huán)保項目管理模式的建議
2.1項目管理辦公室的人員設(shè)置
項目管理辦公室主任的人選很重要，一般要求由公司內(nèi)部有工程管理經(jīng)驗，在公司項目管理方面有一定權(quán)威的人士來承擔(dān)。項目經(jīng)理的配備最好按照不同專業(yè)背景的人員來搭配，比如土建、機(jī)務(wù)、電氣以及熱控各專業(yè)，以盡量齊全為好。另外，如果沒有項目管理信息平臺的支持，管理項目執(zhí)行的工程師數(shù)量可能要根據(jù)工程規(guī)模的擴(kuò)大而增加。
2.2項目管理信息化
項目管理信息平臺的建設(shè)對于項目管理辦公室的組建能起到有力的支撐作用。因此，項目管理信息化的組織機(jī)構(gòu)要健全，管理崗位設(shè)置要合理，并合理優(yōu)化管理程序和工作流程。在滿足以上條件后，項目管理信息平臺建成以后才能夠真正發(fā)揮作用，否則，會使公司管理一片混亂。使用前要先進(jìn)行全面考慮，并作好充分準(zhǔn)備。
2.3管理模式的連貫
新項目管理模式的建立會直接影響到公司組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，因此，新的項目管理模式方案在正式出臺前，要在公司范圍內(nèi)部進(jìn)行宣傳，同時出臺相應(yīng)的制度給予約束，避免出現(xiàn)各職能部門各自為政的局面，最好是項目管理模式有較好的連貫性。
2.4制度和文化建設(shè)
基于項目管理辦公室的電力環(huán)保項目管理模式要注意建立項目管理的文化氛圍。制度要能夠讓大部分團(tuán)隊成員接受，采用大部分員工可接受的方式來建立與其相應(yīng)的制度。使公司內(nèi)部建立起學(xué)習(xí)型組織文化、管理創(chuàng)新文化和技術(shù)創(chuàng)新文化，把追求公司發(fā)展的目標(biāo)變成每個員工自己的目標(biāo)。
作者：董獻(xiàn)保 單位：神華國能和豐煤電有限公司
