全面預(yù)算管理成本目標(biāo)優(yōu)化

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摘要:以YQF項(xiàng)目為依托，分析了全面預(yù)算管理下成本目標(biāo)優(yōu)化的措施。通過控制預(yù)算執(zhí)行者參與預(yù)算編制的程度來解決重編制輕執(zhí)行問題的成本目標(biāo)，利用“聯(lián)合確定基數(shù)法”確定預(yù)算目標(biāo)解決上報(bào)預(yù)算目標(biāo)松弛問題的成本目標(biāo)優(yōu)化，全面分解全面預(yù)算管理目標(biāo)來解決目標(biāo)分解偏差問題的成本目標(biāo)優(yōu)化。

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理；成本目標(biāo)；預(yù)算成本

隨著改革開放的不斷推進(jìn)，建筑行業(yè)競爭進(jìn)入白熱化階段，企業(yè)和項(xiàng)目利潤空間逐漸被壓縮，為了尋求新的生存契機(jī)，全面預(yù)算管理理論受到越來越多企業(yè)和項(xiàng)目管理者的青睞。全面預(yù)算管理目標(biāo)的正確計(jì)算與合理確定是全面預(yù)算管理執(zhí)行、分析及考核的前提，也是解決全面預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)[1]。文章以YQF項(xiàng)目為依托，分析了成本目標(biāo)優(yōu)化的幾點(diǎn)措施，以期對類似工程有一定的借鑒意義。

1全面預(yù)算管理下YQF項(xiàng)目成本目標(biāo)

YQF項(xiàng)目是Y置業(yè)有限公司開發(fā)的一個(gè)房地產(chǎn)住宅樓項(xiàng)目，該項(xiàng)目總建筑面積106510.88m2。YQF項(xiàng)目部結(jié)合Y置業(yè)公司的年度發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合國內(nèi)房產(chǎn)發(fā)展態(tài)勢，制訂本項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)，要求營業(yè)收入達(dá)到120078萬元，開發(fā)成本為89278.70萬元，項(xiàng)目整體銷售利潤達(dá)到8.48%。

2通過控制預(yù)算執(zhí)行者參與預(yù)算編制的程度———解決重編制輕執(zhí)行問題的成本目標(biāo)

全面預(yù)算管理是一個(gè)由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析及考核等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性的管理過程。在這一系列的循環(huán)活動(dòng)中，都離不開人員的參與指揮。所以，在全面預(yù)算管理的應(yīng)用過程中要充分關(guān)注人文因素，盡可能做到以人為本。一方面，最大可能的調(diào)動(dòng)全體員工工作的積極性，鼓勵(lì)全體員工盡可能參與到全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中來，形成員工的主人翁意識，使全面預(yù)算管理的執(zhí)行成為員工發(fā)自內(nèi)心的行為；另一方面，為了避免全面預(yù)算管理目標(biāo)的制訂有失客觀性和公正性，防止預(yù)算編制的目標(biāo)失去前瞻性和預(yù)算松弛現(xiàn)象的發(fā)生，要嚴(yán)格并合理的控制預(yù)算執(zhí)行者過多的參與到全面預(yù)算目標(biāo)的編制過程中。雖然，全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)信息來源于預(yù)算的執(zhí)行者，但是如果預(yù)算執(zhí)行者過多的參與預(yù)算編制，就可能會(huì)造成編制人員在編制時(shí)考慮到預(yù)算的執(zhí)行及考核，結(jié)合自身利益，會(huì)有意識的放低預(yù)算目標(biāo)，使得預(yù)算目標(biāo)過低，失去指導(dǎo)作用，因此，要適當(dāng)合理控制編制人員中摻雜過多的執(zhí)行者。

3利用“聯(lián)合確定基數(shù)法”確定預(yù)算目標(biāo)———解決上報(bào)預(yù)算目標(biāo)松弛問題的成本目標(biāo)

為了充分體現(xiàn)全體員工的主人翁意識，全面預(yù)算管理組織首先依據(jù)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行者自己提出一個(gè)經(jīng)過一定程度的努力之后可能實(shí)現(xiàn)的最高的預(yù)算目標(biāo)，然后利用一定的方法識別分析，最終確定一個(gè)最好狀態(tài)的預(yù)算目標(biāo)作為考核目標(biāo)，從而降低預(yù)算松弛的程度。采取“聯(lián)合確定基數(shù)法”的方式制訂預(yù)算目標(biāo)可以有效避免預(yù)算松弛[2]。所謂“聯(lián)合基數(shù)法”就是上級和任務(wù)執(zhí)行者各報(bào)基數(shù)，計(jì)算取其平均值作為全面預(yù)算目標(biāo)；超額完成有獎(jiǎng)，少報(bào)預(yù)算受罰。該方法很好的解決了在信息不對稱情形下，讓預(yù)算執(zhí)行方或者預(yù)算考核方自動(dòng)報(bào)出“真實(shí)”完成數(shù)量，以達(dá)到盡可能準(zhǔn)確的全面預(yù)算目標(biāo)。結(jié)合YQF項(xiàng)目實(shí)施情況，借鑒“聯(lián)合確定基數(shù)法”的理念，經(jīng)過公司上層領(lǐng)導(dǎo)多次討論，將該項(xiàng)目的懲罰系數(shù)確定為0.2，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)定位0.3，上報(bào)目標(biāo)成本偏高且未超過5%的部分不懲罰。該項(xiàng)目某一單位工程，公司上層管理制訂的成本預(yù)算目標(biāo)為600萬，該單位工程的項(xiàng)目經(jīng)理上報(bào)的成本預(yù)算目標(biāo)為700萬，該單位實(shí)際完成的成本為630萬，利用已制訂的“聯(lián)合基數(shù)法”確定的該項(xiàng)目經(jīng)理最終應(yīng)懲罰1萬，具體計(jì)算過程如下:第一步:計(jì)算預(yù)算成本目標(biāo)=（600+700）÷2=650萬；第二步:成本節(jié)約應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)金額=（650-630）×0.3=6萬；第三步:多報(bào)預(yù)算成本應(yīng)懲罰金額=（630-700×（1-5%））×0.2=-7萬；第四步:該項(xiàng)目實(shí)際獎(jiǎng)懲金額=6+（-7）=-1萬，即因多報(bào)成本罰款1萬。若該單位工程項(xiàng)目經(jīng)理上報(bào)成本預(yù)算目標(biāo)為630萬，則制訂預(yù)算成本目標(biāo)為（600+630）÷2=615萬,實(shí)際成本超出制訂預(yù)算成本目標(biāo)百分比為（630-615）÷615×100%=2.43%<5%，不懲罰。由此可知，預(yù)算執(zhí)行者的成本目標(biāo)相對越高越容易實(shí)現(xiàn)；但利用“聯(lián)合基數(shù)法”確定的最終獎(jiǎng)懲方案，上報(bào)的成本目標(biāo)并非越高越有利。因此，該公司將“聯(lián)合確定基數(shù)法”引入到全面預(yù)算管理目標(biāo)中，使預(yù)算執(zhí)行者將真實(shí)的預(yù)算成本上報(bào)，實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的利益最大限度雙贏目標(biāo)，同時(shí)也能提高各部門員工的參與積極性，確保上報(bào)預(yù)算的準(zhǔn)確性。

4全面分解全面預(yù)算管理目標(biāo)———解決目標(biāo)分解偏差問題

全面預(yù)算管理委員會(huì)在制訂以及分解全面預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)要從公司戰(zhàn)略意圖、項(xiàng)目全生命周期及非財(cái)務(wù)資源問題三個(gè)方面綜合考慮。從公司戰(zhàn)略意圖考慮要著眼于長期，不能搞一刀切的做法，對于前景較好的項(xiàng)目公司應(yīng)多加扶植照顧；從項(xiàng)目全生命周期的角度出發(fā)，要根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展處于的階段特點(diǎn)合理分配預(yù)算目標(biāo)；非財(cái)務(wù)資源要結(jié)合項(xiàng)目的地理位置、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)員工素質(zhì)及項(xiàng)目市場狀況等具體情況調(diào)整和分解預(yù)算目標(biāo)。4.1利用SWOT分析法從公司戰(zhàn)略意圖上分解項(xiàng)目全面預(yù)算管理目標(biāo)任何項(xiàng)目都不能脫離公司的運(yùn)營而獨(dú)立存在，因此，實(shí)際項(xiàng)目的預(yù)算成本目標(biāo)不可避免受到公司戰(zhàn)略意圖的影響，且SWOT分析法是公司戰(zhàn)略分析、確定戰(zhàn)略意圖中最常用、操作簡單有效及理論十分成熟的手段之一。利用SWOT分析，基于內(nèi)外部競爭環(huán)境及競爭環(huán)境下的態(tài)勢，通過實(shí)際走訪調(diào)查，依據(jù)矩陣形式，列舉出該公司的SWOT矩陣（見表1）。通過該公司SWOT分析，發(fā)現(xiàn)該公司行業(yè)聲譽(yù)好、團(tuán)隊(duì)銷售能力強(qiáng)及專門設(shè)置負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)等優(yōu)勢在很大程度上都有助于全面預(yù)算管理的成功推行。但是，該公司在面臨市場很好的態(tài)勢及施工裝配化及裝修一體化等機(jī)遇帶來的新行業(yè)氣象和利潤，也要高度重視競爭對手實(shí)力強(qiáng)，全面預(yù)算管理組織體系不健全及個(gè)人主義及博弈現(xiàn)象嚴(yán)重給全面預(yù)算管理帶來的阻礙，并在后續(xù)全面預(yù)算目標(biāo)制訂及分解實(shí)施過程中要作為重要的因素考慮。4.2基于項(xiàng)目全生命周期視角分解預(yù)算成本目標(biāo)項(xiàng)目全生命周期由項(xiàng)目決策階段、項(xiàng)目實(shí)施階段及項(xiàng)目使用階段等組成，且項(xiàng)目一旦確定，該項(xiàng)目預(yù)算成本依據(jù)施工總承包合同支付各個(gè)實(shí)施分部分項(xiàng)工程的進(jìn)度款。通過查閱該項(xiàng)目施工總承包合同，發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目按照工程進(jìn)度分批支付工程進(jìn)度款，因此該項(xiàng)目在分解預(yù)算成本目標(biāo)時(shí)要充分考慮項(xiàng)目施工進(jìn)度。4.3基于非財(cái)務(wù)資源視角分解全面預(yù)算管理成本目標(biāo)YQF項(xiàng)目是Y公司開發(fā)的住宅項(xiàng)目，該項(xiàng)目在決策階段已確定項(xiàng)目投資費(fèi)用、利潤率、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率及回收期等財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此，在后續(xù)的實(shí)施或者銷售階段要結(jié)合以上指標(biāo)制訂該項(xiàng)目全面預(yù)算總的成本目標(biāo)，由于各區(qū)域市場情況、人員配備不盡相同，所以，在具體分解成本目標(biāo)時(shí)也要結(jié)合地域情況及當(dāng)?shù)厥杖牒拖M(fèi)情況。

參考文獻(xiàn):

[1]翁仕海.工程項(xiàng)目成本控制研究[D].西安:西安建筑科技大學(xué),2011.

[2]胡祖光,胡月曉.預(yù)測和確定不良率的方法———聯(lián)合基數(shù)確定法[J].上海金融,2001(7).

作者:蔡小超 陳瑞瑞 單位:河南水利與環(huán)境職業(yè)學(xué)院