談企業(yè)全面預(yù)算管理困境及對策

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摘要:全面預(yù)算作為一種新型的管理方式被社會企業(yè)所采納，同時全面預(yù)算也可以承接公司的戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略順利落地。在應(yīng)用全面預(yù)算時，要對公司頂層設(shè)計進行優(yōu)化設(shè)計，引導(dǎo)全員參與預(yù)算方案編制，要求全體職工遵守預(yù)算制度。企業(yè)根據(jù)公司現(xiàn)有的運行狀況，來制訂預(yù)算計劃，增強企業(yè)運行的實力，以應(yīng)對外界復(fù)雜的經(jīng)濟形勢帶來的挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;戰(zhàn)略目標;預(yù)算編制

全面預(yù)算是以公司的戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，然后對公司的外部各類環(huán)境開展細致的分析，在市場預(yù)測投資決策的基礎(chǔ)上，來調(diào)配公司的各項資源。全面預(yù)算的實施可以高效地組織企業(yè)內(nèi)部各類生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保障戰(zhàn)略的順利落地。公司要以實際的目標考核作為手段，以單位的內(nèi)控作為載體，來組織分配單位的資產(chǎn)資源。在生產(chǎn)運營活動的前期開始預(yù)算預(yù)測、事中預(yù)算執(zhí)行、事后預(yù)算評價分析，而建立一個閉合循環(huán)的預(yù)算體系。預(yù)算要與單位的考核相聯(lián)系，來檢查預(yù)算執(zhí)行的效果，并分析預(yù)算執(zhí)行中的問題。

一、企業(yè)全面預(yù)算的困境分析

(一)全面預(yù)算與戰(zhàn)略銜接不緊密部分企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算沒有與公司的戰(zhàn)略銜接，公司制定的經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算也未能夠按照公司戰(zhàn)略目標來設(shè)計。有些高層領(lǐng)導(dǎo)比較注重公司的短期經(jīng)營效益，而忽略了公司未來長遠的發(fā)展。財務(wù)部往往會根據(jù)業(yè)務(wù)計劃，來編制預(yù)算方案，但是其他部門也未能夠去全面地參與到預(yù)算工作中。由財務(wù)部編制方案，會造成方案與實際的運營工作不夠銜接。全面預(yù)算需要全員參與、全過程控制，來對公司的各項資源進行優(yōu)化配置，財務(wù)部一味地自主編制方案，會造成后期各部門比較抵觸預(yù)算工作［1］。

(二)預(yù)算管理體系不健全有些公司內(nèi)部制定了預(yù)算管理制度，但與單位的實際運營有一定的偏差，而且在預(yù)算方案編制、預(yù)算考評期間，制定的管理流程、管理規(guī)范都有相應(yīng)的漏洞。在中小型的企業(yè)內(nèi)部，各部門之間信息流動較慢，在編制方案中，就會容易造成各部門無法及時地去給預(yù)算部上傳數(shù)據(jù)信息，而致使預(yù)算的編制不夠精確。有些部門在提報預(yù)算時，過分地夸大了對資金的需求，這樣會給公司帶來許多資金浪費。

(三)全面預(yù)算缺乏績效考核的支撐有些企業(yè)僅僅將預(yù)算績效作為部門業(yè)績考核的一部分，未能夠建立比較完善的預(yù)算考核體系。單位制訂的預(yù)算方案編制方法和預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)如同一紙空文，造成后期的預(yù)算考核激勵以及預(yù)算的調(diào)整形同虛設(shè)。同時，部分公司未能夠建立考核體系，而且設(shè)置的考核指標偏重于短期，不能夠注重公司未來長遠發(fā)展。制定的預(yù)算約束激勵機制也未能夠貫徹的落實執(zhí)行，很多預(yù)算考核僅僅是走過場，應(yīng)付上級的檢查，而不能夠?qū)崿F(xiàn)其考核評價效果。

(四)全面預(yù)算管理內(nèi)容不健全在部分企業(yè)內(nèi)并沒有清晰的劃分企業(yè)出資人和經(jīng)營管理者的經(jīng)營權(quán)限，大型的企業(yè)集團的組織架構(gòu)比較復(fù)雜，業(yè)務(wù)覆蓋范圍較廣，組織層級比較多。企業(yè)應(yīng)當去明確出預(yù)算目標，開展分級的管理，來推動預(yù)算工作的執(zhí)行。針對不同業(yè)務(wù)板塊應(yīng)用不同的預(yù)算模式，企業(yè)開展預(yù)算工作，其工作的重心往往聚焦在運營費用方面，而對公司的決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算不太重視，不能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi)部資源科學(xué)分配。有些公司給預(yù)算部門定位不清，會造成在執(zhí)行預(yù)算工作中，各部門協(xié)調(diào)度不高，各部門的工作職責相互交叉，容易產(chǎn)生推諉扯皮的問題［2］。

二、加強企業(yè)全面預(yù)算的對策研究

(一)提高職工對于全面預(yù)算的重視程度公司的高層領(lǐng)導(dǎo)要給全面預(yù)算更多的重視，在激烈競爭市場環(huán)境下，公司要加強對資金的管控，提高資金使用效率，來保證公司資金流的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。通過應(yīng)用預(yù)算的方式，來分解公司的戰(zhàn)略目標，將預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標相銜接，由各部門去執(zhí)行，進而去將戰(zhàn)略規(guī)劃方案落實。高層領(lǐng)導(dǎo)要組織內(nèi)部的職工學(xué)習(xí)新型的全面預(yù)算管理方法，在單位內(nèi)部創(chuàng)造良好的預(yù)算執(zhí)行環(huán)境;同時還要優(yōu)化組織架構(gòu)，加強制度的建設(shè)和落實，梳理優(yōu)化現(xiàn)有工作流程，規(guī)范預(yù)算工作內(nèi)容，明確預(yù)算管理標準，各個部門通力配合協(xié)作，來執(zhí)行預(yù)算方案。公司給職工開展全面預(yù)算培訓(xùn)，聘請外部的財務(wù)培訓(xùn)機構(gòu)，來講解全面預(yù)算理念，也可以聘請外部的財務(wù)專家，來單位開展專題講座提升員工對預(yù)算的重視程度。

(二)加強資金預(yù)算的控制力度在企業(yè)運行中，要明確各業(yè)務(wù)的成本、收入、費用資金，優(yōu)化設(shè)計公司的頂層架構(gòu)。同時，公司結(jié)合市場經(jīng)營狀況和公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略要求，設(shè)計資金的管理機制。企業(yè)組織各層級部門，深入研究業(yè)務(wù)運行狀況。公司的預(yù)算人員對各部門資金使用狀況進行分析摸底，分配財務(wù)資金資源，并制定各部門的資金預(yù)算目標。單位預(yù)算部門編制科學(xué)的預(yù)算方案，在編制預(yù)算方案期間，要重點去控制預(yù)算方案編制過程，提高預(yù)算編制的精度;也要平衡各部門之間的資源分配，對于歸口費用要科學(xué)地協(xié)調(diào)，確定控制的重點和管控的模式。公司要加強營業(yè)外收支和大額資金處置，控制資金預(yù)算，針對公司內(nèi)部運營資金，要科學(xué)的配置，對未來業(yè)務(wù)資金支出進行預(yù)判，公司也可以運用杠桿原理，加強資本調(diào)度力度［3］。

(三)加強預(yù)算執(zhí)行的考核優(yōu)化設(shè)計績效考評機制，公司要實現(xiàn)單位考核制度化、規(guī)范化、科學(xué)化，盡量壓縮考核環(huán)節(jié)，使預(yù)算工作更加透明。根據(jù)預(yù)算目標來制訂考核指標，構(gòu)建預(yù)算的考核指標體系，并給各考核指標設(shè)置不同的考核權(quán)重。盡量設(shè)置一些定量化考核指標，才能夠使考核過程更加公平、公正，引導(dǎo)全員都參與到預(yù)算的考核評價中來，以體現(xiàn)出全面預(yù)算的全員參與目的。創(chuàng)新預(yù)算考核方法，結(jié)合企業(yè)實際運營狀況，來探索應(yīng)用定量、定性的考核模式，構(gòu)建科學(xué)的評價體系，以定量為主，定性為輔，提升考核的公平性，實現(xiàn)考核效率提升。此外，還要在公司加強考核結(jié)果應(yīng)用，將考核的結(jié)果與各部門的年度業(yè)績考核相聯(lián)系，也要與各部門的職工績效考核結(jié)果相結(jié)合，形成責權(quán)利相互融合的考核制度。在設(shè)計考核指標期間，要增加一些非財務(wù)的考核指標，并且還要將預(yù)算績效考核與公司的薪酬激勵相聯(lián)系。將長期考核、短期考核相融合，結(jié)合公司生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、銷售崗位特點來制定考核指標。若公司內(nèi)缺乏必要的考核機制，就會造成預(yù)算執(zhí)行工作的流于形式，而且缺乏有效的預(yù)算監(jiān)控。公司在主推業(yè)務(wù)運作時，要給各個部門分配合理資金。通過預(yù)算控制方式，來把控業(yè)務(wù)單元的資金使用、資源使用，將考評的內(nèi)容覆蓋到公司價值最高的業(yè)務(wù)上;同時，還要關(guān)注好公司的一些職能和管理活動的預(yù)算目標設(shè)計。通過設(shè)計定量定性的考評機制，用動態(tài)的考核方法綜合去評價不同的預(yù)算工作，這樣才能夠采取有效的預(yù)算考評方法，并建立與預(yù)算考評結(jié)果相適應(yīng)的預(yù)算激勵機制。

(四)加強全面預(yù)算監(jiān)督在執(zhí)行預(yù)算期間，單位要對預(yù)算方案執(zhí)行的過程開展監(jiān)控，由高層領(lǐng)導(dǎo)人員深入到各部門去檢查職工預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的問題，并由預(yù)算部門去組織分析問題。預(yù)算人員針對預(yù)算中的問題，來修訂現(xiàn)有預(yù)算制度，提高預(yù)算方案與實際運營工作的切合程度，避免各部門出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差的問題產(chǎn)生。如果各部門出現(xiàn)預(yù)算偏差，要及時地處置問題，避免造成公司的資源浪費。在預(yù)算全過程進行跟蹤預(yù)算執(zhí)行，了解預(yù)算執(zhí)行效果，公司的高層預(yù)算委員會作為預(yù)算組織的最高組織，為預(yù)算執(zhí)行提供指導(dǎo)和建議，確保公司整體的預(yù)算管理方向不會發(fā)生偏差，使預(yù)算的執(zhí)行與戰(zhàn)略的落實相銜接，督促各部門根據(jù)預(yù)算目標來開展工作。預(yù)算部門定期對預(yù)算制度進行修訂，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域的擴增，單位的經(jīng)營計劃也會發(fā)生變化，此時制訂的預(yù)算目標、預(yù)算方案也會發(fā)生變更。針對公司未來發(fā)展狀況，來確定預(yù)算目標，應(yīng)用滾動預(yù)算、項目預(yù)算、零基預(yù)算法來編制預(yù)算方案，使方案更加可行，才能夠有利于后期方案的執(zhí)行。

(五)應(yīng)用滾動預(yù)算的方法。戰(zhàn)略的全面預(yù)算體系。公司的預(yù)算管理工作與公司的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就無從談起預(yù)算執(zhí)行，而且戰(zhàn)略目標不清晰，導(dǎo)致后期的預(yù)算目標比較模糊。在戰(zhàn)略規(guī)劃的落實中，沒有強有力的預(yù)算支持，也很難推動預(yù)算工作的落實，公司在開展大規(guī)模的投資、資本運作時，需要通過戰(zhàn)略的指引來確定未來的項目投資方向，進而通過預(yù)算的方式，去給各個項目分配資金。在項目預(yù)算方案的編制中，使用滾動的預(yù)算方法來制定各項目的預(yù)算資金，建立一個長周期、多層次的財務(wù)控制模型。通過將公司年度的預(yù)算和長期發(fā)展戰(zhàn)略有機的融合，來處理公司預(yù)算與公司長期經(jīng)營發(fā)展不匹配的不良問題。通過使用長周期的財務(wù)模型，去覆蓋到項目建設(shè)各個運營周期，并進行長周期的預(yù)算控制。通過建立財務(wù)模式，可以測算出公司未來15年到30年的資產(chǎn)負債情況，以及公司的投資回報、利潤狀況，依據(jù)年度的預(yù)算在模型中設(shè)計相應(yīng)的年度測算目標。在公司的業(yè)務(wù)運作時，使用滾動的預(yù)算方法，制訂每個季度、每年度的滾動預(yù)算計劃。

三、結(jié)語

公司在引入全面預(yù)算時，會面臨許多的困境和阻撓，預(yù)算會轉(zhuǎn)變工作方式，也會與公司內(nèi)其他部門產(chǎn)生一定的沖突，遭到一些員工的抵觸。高層領(lǐng)導(dǎo)要在單位內(nèi)部，大力宣傳全面預(yù)算，在單位內(nèi)部創(chuàng)造良好的預(yù)算管理氛圍，引導(dǎo)全員都參與到預(yù)算方案的編制和執(zhí)行中，可以提升公司的資金管理效率，也可以促使各職工提高自身的工作效率，使公司具有較強的運營能力。全面預(yù)算也能夠加強對資金使用的管控，使單位各部門的資金使用處于合規(guī)的范圍內(nèi)。

參考文獻:

［1］秦紅桂．淺析中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策［J］．時代金融(中旬)，2018(4):145－146．

［2］齊興華．企業(yè)全面預(yù)算管理的特征和管理模式分析［J］．中國商論，2018(2):98－99．

［3］汪磊．淺析企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策［J］．中國商貿(mào)，2018(9):83－84．

作者：傅燕平 單位：蘭溪中穗稅務(wù)師事務(wù)所有限責任公司