企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理論文2篇

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第一篇

一、企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理存在的問題及評價

在預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，我國推行預(yù)算管理的企業(yè)大都將預(yù)算管理設(shè)在財務(wù)部門或計劃部門，直接設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的企業(yè)相對較小，甚至有些企業(yè)沒有設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，直接由總經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算審批，而總經(jīng)理隸屬于管理層，往往只重視預(yù)算管理結(jié)果滿意度，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，企業(yè)僅僅依靠財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算管理，一方面由于財務(wù)部門在企業(yè)中所處地位不具有權(quán)威性，因而也就無法保障預(yù)算管理的權(quán)威性；另一方面，由于財務(wù)部門也是企業(yè)眾多部門之一，部門與部門之間的協(xié)調(diào)性差，不利于預(yù)算管理的有效實施。預(yù)算管理主要包括期初編制、期中監(jiān)控、后期反饋三個程序，目前我國企業(yè)普遍存在過度重視期初預(yù)算編制，忽視預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和預(yù)算效果考核反饋，缺乏完善的控制機(jī)制，不利于保障預(yù)算管理的貫徹執(zhí)行和有效性。

二、企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理存在問題的解決對策

（一）采用“滾動預(yù)算”“、彈性預(yù)算”等先進(jìn)的預(yù)算方法

“滾動預(yù)算”是指按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，以前一期的預(yù)算執(zhí)行情況為依據(jù)，調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算，并將編制預(yù)算的時期逐期向前推移，使得企業(yè)編制的預(yù)算總是保持一定的時間跨度?！皾L動預(yù)算”需要各級管理人員全面把控企業(yè)目前和未來生產(chǎn)經(jīng)營活動動態(tài)，與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)相銜接，及時調(diào)整和應(yīng)對各種變化，保證了預(yù)算編制與時俱進(jìn)，靈活性較強(qiáng)，有利于保障企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略實施，避免預(yù)算與實際結(jié)果有較大差異?！皬椥灶A(yù)算”主要針對的是“固定預(yù)算”，根據(jù)不同業(yè)務(wù)量水平制定預(yù)算，保證了彈性空間的存在，避免了對預(yù)算頻繁修改，降低了預(yù)算編制的成本費(fèi)用。因此，企業(yè)在實際工作中，應(yīng)該以信息化為前提，采用先進(jìn)的預(yù)算編制方法，保證預(yù)算編制的科學(xué)性、有效性。

（二）合理優(yōu)化預(yù)算功能定位，強(qiáng)化上下級間的信息溝通

對預(yù)算管理的決策功能和控制功能都具有強(qiáng)烈要求的企業(yè)，可以采取弱化控制功能，側(cè)重決策功能，同時引入標(biāo)桿管理方法。側(cè)重預(yù)算決策功能不僅可以保證預(yù)算本身的時效性，而且有利于實現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致性，更容易獲得管理層認(rèn)可。標(biāo)桿管理即通過從同一行業(yè)的競爭對手那里取得標(biāo)桿數(shù)據(jù)，找出該企業(yè)與競爭對手的差距，認(rèn)識自身經(jīng)營管理中存在的不足，并加以改進(jìn)完善。標(biāo)桿管理可以與“滾動預(yù)算”相互配合使用，要求根據(jù)企業(yè)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化適時進(jìn)行預(yù)測和策略調(diào)整，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理效果的持續(xù)性改進(jìn)。標(biāo)桿管理使企業(yè)經(jīng)營預(yù)測、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定更加合理，行業(yè)對標(biāo)成為合理確定預(yù)算目標(biāo)和控制預(yù)算執(zhí)行偏差的重要手段，從而提高了預(yù)算管理的有效性。如果企業(yè)對兩類功能定位已經(jīng)有所側(cè)重，基于成本效益考慮，可以在此基礎(chǔ)上，引入彈性預(yù)算，營建良好的企業(yè)文化，建立科學(xué)明晰的業(yè)績評價制度等方式來降低兩項功能的副作用。在預(yù)算管理中，尤其是預(yù)算編制時，加強(qiáng)上級和下級之間的交流溝通，因為上級和下級看待問題的角度是不同的，上級著重于宏觀層面企業(yè)整體業(yè)績和能力的提升，下級更注重的是自身利益的最大化和實現(xiàn)。由于上下級目標(biāo)角度不一致，因此編制預(yù)算時的目標(biāo)定位就會有很大區(qū)別，因此在實際工作中，應(yīng)該以預(yù)算目標(biāo)科學(xué)性、企業(yè)整體戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向，營建良好的溝通環(huán)境，促進(jìn)上下級之間的交流溝通，例如預(yù)算質(zhì)詢，最大限度保證預(yù)算編制的合理性、真實性、科學(xué)性，同時以平衡計分卡為核心建立配套的激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性，從而促進(jìn)預(yù)算管理能夠得到更好地發(fā)揮、協(xié)調(diào)和激勵。

（三）設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，建立分級預(yù)算管理控制機(jī)制

采用全面預(yù)算管理組織體系架構(gòu)，遵循科學(xué)、高效、權(quán)責(zé)明確等原則，設(shè)立直接對董事會負(fù)責(zé)的預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，配備具有高學(xué)歷、豐富預(yù)算管理實踐經(jīng)驗、良好職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)的復(fù)合型人才，主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)預(yù)算管理制度如預(yù)算編制方法、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督等具體工作。預(yù)算管理必須有嚴(yán)格的控制機(jī)制保證實施，企業(yè)應(yīng)該建立預(yù)算內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制和預(yù)算管理責(zé)任制度。企業(yè)可以引用ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將預(yù)算管理系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等信息系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通，保證信息的充分流動性，信息共享、信息綜合，充分利用預(yù)算管理系統(tǒng)的在線分析、在線監(jiān)測、實時控制等功能，及時跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，不斷調(diào)整修正生產(chǎn)經(jīng)營活動，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有效支撐。此外，企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算中期監(jiān)控、后期反饋，它們是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，直接影響著本期預(yù)算實行的結(jié)果和力度，預(yù)算及時反饋，不斷汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，為下期編制提供借鑒。完善的預(yù)算管理控制機(jī)制，有利于實現(xiàn)預(yù)算的激勵作用，即以預(yù)算執(zhí)行的情況為基礎(chǔ)上，進(jìn)行評價和分析，充分調(diào)動人員和部門的積極性。例如，對專項工程預(yù)算管理的評價，應(yīng)將重點(diǎn)放在決算比預(yù)算的節(jié)支情況、工程質(zhì)量是否到經(jīng)過了驗收、項目建成后的產(chǎn)出效益是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。

三、結(jié)論

預(yù)算管理直接影響著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力，建立科學(xué)完善的預(yù)算管理有利于促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，因此在實際工作中，企業(yè)要以預(yù)算信息化為支撐，采用科學(xué)先進(jìn)的預(yù)算編制方法，建立健全預(yù)算管理體制、控制體制，有利于優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)管理效率，在一定程度上克服預(yù)算管理中存在的問題。

作者：劉珺 單位：北京仲量聯(lián)行物業(yè)管理服務(wù)有限公司沈陽分公司

第二篇

一、企業(yè)預(yù)算編制的原則及編制模式的探討

在編制預(yù)算的時候，切記不能憑主觀意愿，拍腦門式編制相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)，應(yīng)該遵循一定的原則進(jìn)行編制，以保證編制的預(yù)算是最符合客觀情況，是切實可行的。

（1）以明確經(jīng)營目標(biāo)為前提，通過分析企業(yè)自身的強(qiáng)項和弱項，結(jié)合考慮市場信息，落實實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的策略和措施；

（2）有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個預(yù)算的綜合平衡；

（3）要積極可靠、留有余地，也就是要充分估計目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，不能把預(yù)算指標(biāo)定得過低或過高；

（4）為了應(yīng)付實際情況的千變?nèi)f化，預(yù)算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發(fā)生時，影響目標(biāo)的實現(xiàn)；

（5）要因地制宜，預(yù)算控制必須適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可完全照搬別人的做法；

（6）要做到全員參與，在預(yù)算的編制過程中要多方聽取意見，不要使預(yù)算僅成為高層活動，而應(yīng)使每個員工都具有合作精神，理解預(yù)算是一項集體的努力過程，不是某個人、某個部門的活動；

（7）堅持量入為出、量力而行原則，在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理要堅持有多少錢辦多少事。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，另一方面要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或債務(wù)風(fēng)險過大的預(yù)算。銷售預(yù)算是全面預(yù)算的起點(diǎn)，即首先要確認(rèn)未來一年的銷售目標(biāo)及具體的收款收入金額，并根據(jù)以往的收入淡旺季將全年銷售目標(biāo)在各月進(jìn)行合理分解。有了明確的銷售目標(biāo)，由此可預(yù)算出合理的生產(chǎn)成本投入，及其他銷售，管理費(fèi)用投入，即形成完整的預(yù)計利潤預(yù)算表。其次，要對于固定資產(chǎn)購置及對外投資的資本性支出（即投資預(yù)算），根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行合理預(yù)計。最后通過對銷售預(yù)算，資本性預(yù)算的結(jié)果做為基礎(chǔ)，形成最終的財務(wù)預(yù)算包括預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)計利潤表，預(yù)計現(xiàn)金流量表。合理適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全面預(yù)算，能夠?qū)ζ髽I(yè)新年度的經(jīng)營、利潤、及資金情況有全面的指導(dǎo)作用，能夠幫助企業(yè)管理者計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。

二、企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理過程中存在的問題

雖然目前全面預(yù)算管理在眾多企業(yè)得到越來越多的重視，但是在很多企業(yè)的預(yù)算管理最后逐漸淪為形式，或與實際差別懸殊不能執(zhí)行，因此并不能對企業(yè)的管理起到促進(jìn)的作用，主要問題體現(xiàn)在如下方面：

1.體現(xiàn)在管理層面對預(yù)算管理缺乏全面認(rèn)識

他們片面地理解預(yù)算編制及管理僅僅是財務(wù)部門的一項管理工作，而不是涉及企業(yè)方方面面的一個全程管理，全員參與的管理工作及管理手段。因而造成在實際執(zhí)行過程中各部門之前相互職責(zé)不明確，有交叉重疊的現(xiàn)象，讓預(yù)算管理從一開始就不具備應(yīng)有的權(quán)威性，并影響編制，執(zhí)行，控制及考核各環(huán)節(jié)不能得到落實。

2.預(yù)算指標(biāo)不合理過高或是過低

與實際經(jīng)營情況不一致。全年經(jīng)營指標(biāo)往往是全面預(yù)算編制的一個起點(diǎn)，但由于管理層由于受各種主客觀因素的影響，下達(dá)的全年經(jīng)營指標(biāo)往往過高，僅考慮到企業(yè)管理者希望達(dá)到的狀態(tài)，而忽略了實際可以達(dá)到的狀態(tài)。這樣硬性下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)為起點(diǎn)，會造成最后的預(yù)算是偏離實際情況的，根本無法按照預(yù)算執(zhí)行，并讓后面的考核環(huán)節(jié)更是無法談起，使預(yù)算變?yōu)樘摕o縹緲的東西。

3.預(yù)算執(zhí)行及考核機(jī)制不建全

好的預(yù)算重在執(zhí)行及后續(xù)的考核管理，才能真正有手段有辦法保證預(yù)算各標(biāo)指標(biāo)的落實。但是，在實際中很多傳統(tǒng)企業(yè)，僅強(qiáng)調(diào)了預(yù)算的編制，而忽視了預(yù)算執(zhí)行的后續(xù)考核，并不能對預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行有效地反饋。造成即使預(yù)算執(zhí)行中存在問題，無人反饋或反饋的時間過長，這樣不利于及時糾正，調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，因而使預(yù)算管理變成了事后控制，而沒有了事中的控制。另一方面，預(yù)算執(zhí)行的考核制度不建全，預(yù)算考核做為承上啟下的環(huán)節(jié)，有的企業(yè)預(yù)算執(zhí)行后無考核環(huán)節(jié)，有的企業(yè)雖有考核但指標(biāo)單一，目的性不強(qiáng)，獎懲制度模糊，和風(fēng)細(xì)雨，不傷筋動骨，失去了考核的嚴(yán)肅性，不能起到懲戒及激勵的作用。

三、企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理的對策

經(jīng)過眾多的企業(yè)實踐，及現(xiàn)實的管理要求，企業(yè)預(yù)算管理被越來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)可，確實能在企業(yè)中長期經(jīng)營戰(zhàn)略管理中起到不可忽視的作用。但在執(zhí)行過程中不免出現(xiàn)各種問題，那么如何解決存在的問題是預(yù)算管理能否上個臺階的關(guān)鍵。

1.企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理形成企業(yè)文化

強(qiáng)調(diào)全員參與，在高層中貫徹全面預(yù)算管理這一綱領(lǐng)性管理理念，繼而在企業(yè)塑造一種全面預(yù)算管理的文化,將預(yù)算管理融入到企業(yè)內(nèi)部控制體系，使兩者有機(jī)結(jié)合，將預(yù)算管理制度化。在預(yù)算管理中既要肯定財務(wù)部門的核心作用，同時也要強(qiáng)調(diào)其他部門在預(yù)算管理中的相互作用。

2.加強(qiáng)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性

預(yù)算準(zhǔn)確率是否在控制比例之內(nèi)，是預(yù)算是否在管理中能夠發(fā)揮作用的重要衡量指標(biāo)。如果加強(qiáng)預(yù)算準(zhǔn)備率，首先就應(yīng)當(dāng)在編制預(yù)算時就應(yīng)該當(dāng)對企業(yè)所處的外部和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行全面分析，并結(jié)合企業(yè)自身的行業(yè)特征和戰(zhàn)略規(guī)劃，選擇一套適合自身的預(yù)算體系指標(biāo)及合適的預(yù)算編制方法。如果在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生指標(biāo)制訂過高、過低時，或新增經(jīng)營項目等重大變化，應(yīng)及時對年度預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。使預(yù)算更加準(zhǔn)確，合理。3.預(yù)算管理全程控制，及時全面反饋執(zhí)行程度。財務(wù)部應(yīng)該對每月實際經(jīng)營數(shù)據(jù)與對應(yīng)各項預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行匯總分析，并形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，在經(jīng)營會議上進(jìn)行討論，并能及時發(fā)現(xiàn)問題。預(yù)算的執(zhí)行除了要建立及時的反饋制度，還要有配套的績效考核體系進(jìn)行配合，以保證預(yù)算的剛性，統(tǒng)制性。預(yù)算考核要與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人績效掛鉤，與員工的薪酬掛鉤，企業(yè)通過科學(xué)合理的預(yù)算考核明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，加化激勵機(jī)制，提升管理水平。

四、結(jié)語

總之，企業(yè)預(yù)算管理可以使企業(yè)的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度計劃很好地協(xié)調(diào)。但預(yù)算管理是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，企業(yè)在實施預(yù)算管理的過程中,也要隨著企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境的變化,不斷總結(jié)、調(diào)整與完善,使得預(yù)算管理充分發(fā)揮其積極作用。

作者：楊紫葳 單位：遼寧中澤傳媒有限公司