集團公司全面預(yù)算管理論文
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企業(yè)全面預(yù)算是一個清晰而又籠統(tǒng)的概念，它是指把企業(yè)未來一段時間內(nèi)的投資預(yù)算、人力資源預(yù)算、資本預(yù)算等進行分析統(tǒng)計，這樣看來全面預(yù)算管理的最終落腳點都是財務(wù)分析，因此把財務(wù)管理與全面預(yù)算管理混為一談也是情理之中。這種觀念導(dǎo)致的直接后果是各部門之間配合不默契，存在著各行其事的現(xiàn)象，集團公司自上而下存在著較為嚴重的推諉現(xiàn)象，直接影響了企業(yè)的發(fā)展。對全面預(yù)算管理的考核不到位集團公司中的預(yù)算管理考核無疑是一個大問題，這個問題在全面預(yù)算管理模式中也比較難解決。考核的頻率和質(zhì)量與企業(yè)全面預(yù)算管理制度密切相關(guān)，然而在考核上出現(xiàn)的問題主要有兩點：第一是考核管理不夠科學(xué)，尤其是內(nèi)容和方法上的不科學(xué)，內(nèi)容不夠全面概括，許多企業(yè)只是對現(xiàn)金流進行預(yù)算分析，其它方面比如人力資源、產(chǎn)供銷等方面的預(yù)算采用忽略態(tài)度，這與全面預(yù)算的目的背道而馳，也使得全面預(yù)算的效果難以有效發(fā)揮。第二是不注重全員參與，考核的目的在很大程度上是為了調(diào)動國企員工的積極性，而大部分集團公司對全員參與的概念不予重視，且絕大多數(shù)員工不明確企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不團結(jié)，使全面預(yù)算考核的功能受到限制。
二、加強集團公司全面預(yù)算管理的對策
(一)強化全面預(yù)算管理的作用
全面預(yù)算管理是一種能夠?qū)⒓瘓F公司的關(guān)鍵問題集中反映并處理的控制體系。集團公司的管理層要認識到全面預(yù)算管理對公司發(fā)展所起到的作用。集團公司如果想要更好的發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，應(yīng)當(dāng)在公司內(nèi)部明確全面預(yù)算管理理念，要求其他相關(guān)部門予以配合，不僅如此，公司的各項經(jīng)營活動都要圍繞全面預(yù)算管理來進行，公司內(nèi)部的其他相關(guān)人員都應(yīng)該給予自己力所能及的幫助。
(二)通過培訓(xùn)，促進企業(yè)全員、全過程、全方位的參與全面預(yù)算
通過各種形式的培訓(xùn)，從自身實際出發(fā)，引導(dǎo)公司員工全過程、全方位、積極參與預(yù)算，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，能及時、主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責(zé)任預(yù)算中確定的目標(biāo)，從而有效地激發(fā)了員工參與全面預(yù)算管理的積極性和主動性，有利于完成集團公司全面預(yù)算管理目標(biāo)。尤其是大型集團公司的全面預(yù)算管理體系，還應(yīng)注意滿足總部戰(zhàn)略決策層和各分子公司運營決策層所需要信息的差異化需求，建立集團層面和分子公司兩級全面預(yù)算管理體系。在集團層面搭建好全面預(yù)算管理框架，制定好預(yù)算管理流程；在分子公司，制定好以業(yè)務(wù)預(yù)算為源頭的預(yù)算編制體系，實現(xiàn)預(yù)算在編制、執(zhí)行、考核的有機結(jié)合。
(三)加強預(yù)算執(zhí)行的反饋機制
在全面預(yù)算管理中，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督是其中的事中控制環(huán)節(jié)。預(yù)算反饋機制的構(gòu)建能夠為全面預(yù)算管理活動提供必要的信息資源，在加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的基礎(chǔ)上，需要采取相應(yīng)的激勵措施。集團公司在進行全面預(yù)算管理時，應(yīng)當(dāng)讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門認識到這個問題的重要性。應(yīng)建立全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，一旦有人違反該標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該對其予以懲處；如果集團公司在所接受的項目沒有經(jīng)過授權(quán)，那么該項目就不得開工。為了保證全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度，對于外部違反集團公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)象，可以運用法律手段加以維護;對于內(nèi)部違反的情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)需要進行內(nèi)部通報。
作者：季科 單位：蘇州市軌道交通集團有限公司