集團(tuán)公司科學(xué)預(yù)算管理機(jī)制構(gòu)建策略

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隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對(duì)于集團(tuán)公司，要在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)并獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，除在戰(zhàn)略、科技和人才儲(chǔ)備等方面獲得優(yōu)勢(shì)外，一套科學(xué)有效的管理機(jī)制勢(shì)在必行。預(yù)算管理作為一項(xiàng)集系統(tǒng)、戰(zhàn)略、人本為一體的現(xiàn)代管理模式，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)、優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，已被越來(lái)越多的集團(tuán)公司所采用。如何構(gòu)建科學(xué)預(yù)算管理機(jī)制，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、準(zhǔn)確性，從而提升預(yù)算執(zhí)行的效果，減少偏差，成為了構(gòu)建科學(xué)預(yù)算管理機(jī)制下集團(tuán)公司面臨的課題。

一、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

為確保預(yù)算的權(quán)威，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)。在集團(tuán)公司內(nèi)部形成由主要負(fù)責(zé)人及各業(yè)務(wù)條線主管負(fù)責(zé)的專門機(jī)構(gòu)，其所轄機(jī)構(gòu)和子公司應(yīng)分別設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，并由總公司賦予其相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限。同時(shí)，為確保集團(tuán)公司及其所轄機(jī)構(gòu)組織有效運(yùn)行，應(yīng)在委員會(huì)設(shè)立時(shí)按照不相兼容職務(wù)分離和授權(quán)權(quán)限制進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有效控制。委員會(huì)應(yīng)在公司董事會(huì)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行運(yùn)作，對(duì)預(yù)算編制的原則、程序、審核批準(zhǔn)權(quán)限、調(diào)整、控制及考核等做出規(guī)定，并形成全面預(yù)算方案，董事會(huì)應(yīng)集中預(yù)算的最終審批權(quán)。

二、全面預(yù)算機(jī)制的構(gòu)建

預(yù)算管理一般包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編執(zhí)行控制和調(diào)整分析考評(píng)等環(huán)節(jié)。

（一）預(yù)算指標(biāo)體系的構(gòu)建。

眾所周知，預(yù)算管理工作的首要環(huán)節(jié)是預(yù)算編制。在預(yù)算編制過(guò)程中，其重點(diǎn)在于預(yù)算目標(biāo)的確定。如何有效地進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的確定及分解成為了預(yù)算管理工作的起點(diǎn)。集團(tuán)公司預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循市場(chǎng)、發(fā)展、資產(chǎn)盈利、企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)關(guān)聯(lián)等原則，充分結(jié)合集團(tuán)公司所處宏觀、微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，制定合理的預(yù)算目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的有序協(xié)調(diào)，保障最終戰(zhàn)略意圖的落實(shí)。在集團(tuán)公司預(yù)算管理中，考評(píng)環(huán)節(jié)起著承上啟下的關(guān)鍵作用。評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)一般應(yīng)包括兩個(gè)方面，一是對(duì)于集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)層面的考評(píng)，它是所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效評(píng)價(jià)。二是公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理層面的考評(píng)，它是經(jīng)理層對(duì)責(zé)任中心和員工個(gè)體的績(jī)效評(píng)價(jià)。要特別注意的是，此考評(píng)環(huán)節(jié)不包括員工個(gè)體評(píng)價(jià)，僅包括公司經(jīng)營(yíng)者和中心業(yè)務(wù)條線考評(píng)，是集團(tuán)企業(yè)對(duì)執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，員工個(gè)體評(píng)價(jià)屬于人事環(huán)節(jié)。

（二）集團(tuán)公司預(yù)算控制體系選擇。

集團(tuán)公司的預(yù)算控制是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)控制的基本手段。從機(jī)制角度分析，預(yù)算控制的目標(biāo)是企業(yè)預(yù)算價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。控制應(yīng)致力于將集團(tuán)企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的最終目標(biāo)，重中之重在于構(gòu)建科學(xué)預(yù)算控制組織。一是要建立分級(jí)預(yù)算控制體制。集團(tuán)企業(yè)除必須建立和完善一級(jí)預(yù)算外，對(duì)一些重要的子公司、部門和項(xiàng)目預(yù)算，建立二級(jí)預(yù)算，并正確劃分各預(yù)算歸口管理部門，實(shí)現(xiàn)組織再造和流程再造。二是要健全預(yù)算反饋機(jī)制。預(yù)算控制系統(tǒng)要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，必須依賴于靈活有效的預(yù)算反饋機(jī)制。預(yù)算反饋機(jī)制應(yīng)與集團(tuán)企業(yè)的具體組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行方式相適應(yīng)。三是改進(jìn)傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算的客觀性和準(zhǔn)確性。四是要必須將預(yù)算的編制過(guò)程與計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合起來(lái)，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和效率性。

（三）集團(tuán)公司預(yù)算控制方法選擇。

在集團(tuán)公司構(gòu)建預(yù)算的過(guò)程中，要將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)，并作為各條線、各部門考核的依據(jù)。一是預(yù)算的編制采用應(yīng)自上而下的順序，在充分考慮分支機(jī)構(gòu)意見(jiàn)和利益的基礎(chǔ)上，對(duì)總公司利益進(jìn)行合理確定。二是預(yù)算應(yīng)保證整體性和全面性。在實(shí)施全面預(yù)算計(jì)劃的同時(shí)應(yīng)確保分支機(jī)構(gòu)和子公司之間的協(xié)同配合，從而提高管理效率。三是預(yù)算應(yīng)以發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，確保集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。四是應(yīng)充分利用信息化條件下網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司資金狀況和預(yù)算執(zhí)行集中于集團(tuán)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)隨用隨取，及時(shí)準(zhǔn)確掌握分支機(jī)構(gòu)和子公司財(cái)務(wù)狀況，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司經(jīng)營(yíng)情況急性全面控制。

三、預(yù)算管理實(shí)踐中應(yīng)注意的問(wèn)題

預(yù)算管理從最初的試行、推廣，后經(jīng)不斷的優(yōu)化及管理流程研究，已逐步成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的有效手段。從已經(jīng)實(shí)施全面預(yù)算管理的集團(tuán)公司來(lái)看，取得了一定的成效，也出現(xiàn)了不少的問(wèn)題。如：預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)、預(yù)算松弛等。首先，要正確對(duì)待預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。要明確預(yù)算只是對(duì)預(yù)算年度內(nèi)的經(jīng)營(yíng)事務(wù)做出安排，具有相對(duì)的短期性。但為了使預(yù)算兼顧企業(yè)長(zhǎng)短期利益，具有整體性、長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定就必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。因此集團(tuán)公司要構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，就必須正確分析所處社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化及所屬行業(yè)等環(huán)境條件，及自身?yè)碛械馁Y源，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行定位，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使預(yù)算管理有明確的方向。其次，要完善全面預(yù)算對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高公司戰(zhàn)略的適應(yīng)性。公司戰(zhàn)略要根據(jù)前期的預(yù)算執(zhí)行情況做出相應(yīng)的修正，以保證戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性和靈活性。全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略決策的支持與保障，能夠使管理人員對(duì)各種環(huán)境及事件的變化做出系統(tǒng)的反應(yīng)，為集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)提供良好的平臺(tái)。再次，要注意規(guī)避預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)。以資本增值或企業(yè)價(jià)值的最大化為導(dǎo)向充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略，預(yù)算目標(biāo)并不等同于企業(yè)戰(zhàn)略，它只是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。我們必須選擇既反映企業(yè)的戰(zhàn)略又在實(shí)際中可操作的預(yù)算指標(biāo)，從而反映企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。對(duì)于集團(tuán)公司而言，其管理層次是復(fù)雜的，至少可以分為企業(yè)高級(jí)管理層、業(yè)務(wù)部門和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位三個(gè)層次。這三個(gè)層次在管理控制系統(tǒng)承擔(dān)的職責(zé)和工作是不一樣的，因此其預(yù)算目標(biāo)也應(yīng)該與管理層次相適應(yīng)。全面預(yù)算管理機(jī)制構(gòu)建是個(gè)復(fù)雜的、科學(xué)的管理體系，還有許多問(wèn)題值得我們?nèi)ヌ接?，去摸索?jīng)驗(yàn)和總結(jié)教訓(xùn)，不斷提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。如：全面預(yù)算管理體系運(yùn)行配套保障機(jī)制等，還需要更為深入的研究。

作者：蘇峰