總分機構(gòu)下企業(yè)全面預算管理

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［提要］為推進企業(yè)對分支機構(gòu)的集中管理，合理配置資源，提高資源利用效率，大部分企業(yè)都將預算管理視為公司管理的重要環(huán)節(jié)，但總公司與其分公司在推進預算管理過程中也面臨一些問題。本文分析這些問題，并提出在總分機構(gòu)公司模式下推行全面預算管理的對策。

關鍵詞：總分公司；全面預算；預算管理

一、實施全面預算管理的必要性和重要性

一般而言，全面預算管理被企業(yè)視為實現(xiàn)全方位目標管理的重要手段，是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種要素、各種業(yè)務有效配置、實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的有效手段；企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的責任、權(quán)力和利益體系的建立，需要通過分解預算的方式進行，由此看來，全面預算是企業(yè)內(nèi)部各部門、各公司、各崗位明確自身責任目標和相應的權(quán)利、利益的重要途徑；通過預算體系，還可以把企業(yè)的業(yè)務活動與管理活動有機地整合在一起。從總公司的角度看，全面預算管理是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的要求。總公司與分公司在內(nèi)部管理上，成本費用或多或少都存在應提不提、應攤不攤、盈虧不實、虛報收入、資產(chǎn)不清、會計信息不可靠等現(xiàn)象，而企業(yè)可以通過全面預算管理的實施，可以抓住流動資金、生產(chǎn)成本、投資決策等幾個重要的經(jīng)營關鍵點，從而理清經(jīng)營思路，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策趨于理性化。

二、總分機構(gòu)下全面預算管理存在的問題

總分機構(gòu)下，一般分支機構(gòu)（分公司）規(guī)模較小、分布范圍廣且地點不集中?？偣咀非蟮哪繕耸菍ζ渌鶎俜止镜馁Y本控制和經(jīng)營業(yè)績實時監(jiān)控，定期考核，集中、統(tǒng)一管理所屬分公司的經(jīng)營決策，提高整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。而各分公司的目標是實現(xiàn)有效的生產(chǎn)管理、成本控制和企業(yè)組織機構(gòu)的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。從上述的管理目標和經(jīng)營目標來看，通過全面預算管理可以綜合協(xié)調(diào)企業(yè)的各項資源，加強企業(yè)的內(nèi)部控制，從而有效地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標。但從公司運作情況來看，總分機構(gòu)下的公司在預算編制上，一般采取的是自上而下、自下而上的預算編制體系。在預算管理的技術手段上，總公司建立了自身的財務預算管理系統(tǒng)，分別從業(yè)務預算、財務預算、籌資預算、投資預算等方面實施預算管理。但是，系統(tǒng)只是流程性的內(nèi)容，這致使預算調(diào)整的空間不大，使得通過系統(tǒng)的預算管理不能及時根據(jù)市場環(huán)境的變化進行調(diào)整。在預算的執(zhí)行上，很多總公司只是簡單的對分公司提出利潤與營業(yè)收入的預算，雖然體現(xiàn)出了“抓住主要矛盾”的思想，但僅強調(diào)收入總額與利潤總額預算，而忽視成本的投入，可能會導致資產(chǎn)利用效率的下降?？偡謾C構(gòu)下的預算管理，具體說來，存在以下幾個方面的問題：

（一）分公司依附于總公司。分公司無論人力、財力還是物力都依賴主業(yè)優(yōu)勢，依靠總公司扶持，市場競爭力弱，分公司自身沒有適合市場經(jīng)濟的發(fā)展戰(zhàn)略，實施全面預算管理僅限于形式，而未能提高企業(yè)管理效率。

（二）企業(yè)預算管理體制過于集中，條塊不能做到有機結(jié)合。分公司雖然能夠按照總公司預算編制的要求完成預算指標，但為此付出的成本卻沒有一個有效的追責機制。這說明，總分公司之間內(nèi)部控制制度還有待進一步完善。

（三）定額管理是企業(yè)控制物資消耗和費用消耗的常用手段。總公司雖然制定了定額，但對于有的分公司而言，卻沒有考慮到分公司的實際，對于有的分公司而言，定額并未被“看在眼里”，這兩種原因最后都導致分公司的成本缺乏約束，從而造成預算管理與會計核算偏離，加大了財務風險與經(jīng)營風險。

（四）總公司只是制定了全面預算管理體系，但并沒有制定全面預算管理考核體系，不能對預算的執(zhí)行情況進行合理的評價和考核。預算編制方法缺乏科學性，指令性指標過少，分支機構(gòu)自身調(diào)控空間過大，預算指標有效性差。

（五）為擴大銷售，總公司一般設置比較多的分公司，并將分公司設立在不同的地區(qū)，使得分公司分布分散，但管理系統(tǒng)并未跟上分散分布的步伐。業(yè)務、財務共享系統(tǒng)平臺發(fā)展滯后，業(yè)務信息、財務信息傳遞不及時，直接影響預算數(shù)據(jù)的準確性和及時性，致使分公司對總公司預算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，使信息的及時性和完整性無法保證。

三、總分公司實施全面預算管理的對策

（一）落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，明確各分公司工作目標。

從戰(zhàn)略管理的角度而言，企業(yè)預算管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。以戰(zhàn)略導向為指導，設計高效的、合理的戰(zhàn)略性資源的配置計劃，并以價值運動的形式或其他數(shù)量形式綜合反映企業(yè)未來的計劃和目標；促進企業(yè)內(nèi)部各分公司之間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾。明確各分公司、各部門的工作目標，激發(fā)員工的工作積極性。明確各自的目標可以起到兩個作用：一是引導，即引導企業(yè)的各項活動按預定的軌道運行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益。

（二）因地制宜地合理確定預算管理權(quán)限。

總公司要在組織管理體系上對分公司進行明確界定，明確分公司在總公司中的職能與地位，分公司設立預算管理委員會并任命分公司負責人為預算管理委員會的負責人，該委員會主要負責制定公司的預算目標、預算政策、預算實施的具體方案，并組織編制預算草案，下達經(jīng)過批準的預算、協(xié)調(diào)解決預算編制、預算執(zhí)行以及預算考核中存在的問題；除此之外，還要監(jiān)督預算執(zhí)行情況，并監(jiān)督預算目標的完成情況，從而改變過去的僅由單一的財務部門負責的局面。

（三）正確處理預算管理集權(quán)與分權(quán)的關系。

預算管理權(quán)限集中程度過高，會導致審批遲緩；權(quán)限集中程度過低，又會導致職權(quán)的濫用。因此，總公司的管理權(quán)限要根據(jù)公司的實際情況進行調(diào)整。一個企業(yè)的發(fā)展離不開市場環(huán)境，而要抓住市場機遇，就必須要求企業(yè)針對多變的市場環(huán)境制定與之相適應的靈活的管理體系。一般來說，固定預算和日常費用預算可以適當下放審批權(quán)限，但對額度較大的項目還應堅持上級審批的原則，但要縮短審批時間，以此提高工作效率，從而抓住市場時機。對于新出現(xiàn)的預算以及與以往相比數(shù)額發(fā)生較大變化的預算，還應在討論之后由上級批準，同時還要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，本著實事求是的原則及時調(diào)整預算；同時，在條件沒有發(fā)生明顯變化時，必須堅持預算的剛性，只有這樣才能確保公司整體目標的實現(xiàn)。

（四）確定合理的預算編制方法，做到長期利益與短期利益有效結(jié)合。

總公司確定預算指標時，應與分公司的預算指標相結(jié)合，并將經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素綜合考慮進來。盡量做到上下結(jié)合、分級編制預算并逐層匯總?？偣绢A算管理委員會在確定年度經(jīng)營預算時，應把預算的是否科學、是否合理作為重點關注內(nèi)容，以確保全面預算能夠與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。要建立和完善預算編制工作制度，根據(jù)分公司實際與公司戰(zhàn)略目標，明確編制依據(jù)、程序、方法，確保預算編制依據(jù)合理、程序適當、方法科學，避免預算指標過高或過低。分公司要根據(jù)上級部門提供的總體目標、編制原則與編制方法，結(jié)合自身戰(zhàn)略目標，由機構(gòu)一把手負責、財務部門牽頭，其他部門共同參與編制，按所設部門分層級進行編制與管控，使部門預算指標化，然后分層次審核，確?？茖W合理；然后，逐級上報逐級審批?？偣驹趨R總審核各分支機構(gòu)預算時，要因地制宜，既要防止預算松弛問題，也要兼顧剛性與彈性統(tǒng)一的原則，同時要根據(jù)全面預算環(huán)境及市場變化等因素，對全面預算進行合理調(diào)整，確保預算的準確性與有效性。

（五）強化預算的執(zhí)行，建立目標責任考核體系。

總公司在擬定評價指標與績效考核指標時，必須把預算執(zhí)行效果納入考核體系范疇?？偣驹陉P注本級預算管理的同時，更要加強對分支機構(gòu)的預算管理，明確預算指標的分解方式，預算執(zhí)行要求、預算執(zhí)行責任制，確保預算的剛性，嚴格執(zhí)行預算。分公司要將本級預算指標層層分解，從橫向和縱向兩個方面落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算責任體系。要建立分級預算責任考核體系，根據(jù)月度、季度、年度預算執(zhí)行指標對執(zhí)行單位、執(zhí)行個人進行分期考核，切實做到有獎有罰、獎懲分明，切實讓預算管理目標全面得到執(zhí)行。

四、結(jié)論

全面預算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，能夠?qū)ζ髽I(yè)業(yè)務流、信息流進行整合，是企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標、控制日常活動、分散經(jīng)營風險以及優(yōu)化資源配置的重要手段。將全面預算管理應用于總分機構(gòu)模式，可以使總分公司形成強大的聚合力，凸現(xiàn)競爭優(yōu)勢，對構(gòu)建總分公司整體的核心競爭力、實現(xiàn)總分公司的可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。

主要參考文獻：

［1］李愛民，譚大元.企業(yè)分支機構(gòu)預算管理實施思考.財會通訊，2012.8.8.

［2］潘磊明.鐵路多經(jīng)企業(yè)推行全面預算管理的現(xiàn)狀和對策.中國總會計師，2013.3.

［3］楊文軍.關于我國企業(yè)集團預算管理的探討.中國總會計師，2013.10.

作者：牟延紅 單位：中遠船務工程技術服務（大連）有限公司