企業(yè)的全面預(yù)算管理研究(3篇)

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第一篇：軌道交通企業(yè)的全面預(yù)算管理

摘要:城市軌道交通以高效、快捷、正點(diǎn)、舒適、環(huán)保的特點(diǎn)被現(xiàn)代城市廣泛應(yīng)用。軌道交通企業(yè)作為一個(gè)半公益性質(zhì)的企業(yè)，票務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能覆蓋高昂的建設(shè)成本、運(yùn)營維護(hù)成本。本文結(jié)合軌道交通企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，闡述如何更好的開展全面預(yù)算管理工作。

關(guān)鍵詞:城市軌道 交通 預(yù)算管理

相比于城市其他交通工具，軌道交通具有占用地面空間少、運(yùn)量大、無污染、高效準(zhǔn)時(shí)的特點(diǎn)，能更好的解決城鎮(zhèn)人口規(guī)模不斷擴(kuò)大，車輛不斷增多，交通擁擠、能源危機(jī)、環(huán)境污染等問題，至2015年底，中國共有36座城市獲準(zhǔn)修建城市軌道交通線路，城市軌道交通行業(yè)的高速發(fā)展勢在必行。然而，所有的軌道交通企業(yè)均面臨著票務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能覆蓋建設(shè)成本、運(yùn)營維護(hù)成本的困境，巨額的虧損需要有強(qiáng)有力的經(jīng)營管理方法來讓企業(yè)良性生存、發(fā)展下去。談到軌道交通企業(yè)的經(jīng)營管理，很多人會想到向政府申請運(yùn)營補(bǔ)虧、加大衍生資源的開發(fā)、盤活軌道交通周邊資產(chǎn)，加強(qiáng)預(yù)算管理等舉措，今天我們來重點(diǎn)探討軌道交通企業(yè)的全年預(yù)算管理。軌道交通企業(yè)的全面預(yù)算管理是以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，緊密圍繞企業(yè)中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，事先制訂計(jì)劃來防范和管理風(fēng)險(xiǎn)，通過預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算評價(jià)、預(yù)算激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動進(jìn)行計(jì)劃和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析問題，制定合理的解決方案，一方面做到嚴(yán)格控制成本費(fèi)用金額，另一方面設(shè)定合理收入指標(biāo)努力提升收入，從而達(dá)到對企業(yè)所有經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中及事后控制的管理目標(biāo)，達(dá)到整個(gè)企業(yè)逐步減少虧損的經(jīng)營目標(biāo)。

一、軌道交通企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

(一)未圍繞公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，對公司中長期經(jīng)營進(jìn)行合理預(yù)測

在預(yù)算編制時(shí)僅編制一年期預(yù)算，未考慮中、長期預(yù)算。且僅側(cè)重于對預(yù)算數(shù)據(jù)、實(shí)際執(zhí)行成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)的管控、分析，沒有進(jìn)一步深入對公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的流程梳理、業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況的跟蹤反饋上來。

(二)預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理易脫節(jié)

預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理容易脫節(jié)。以采購管理為例，盡管在年度預(yù)算審批完成后，采購部門以年度預(yù)算為依據(jù)，編制采購計(jì)劃，再實(shí)施采購。但是采購業(yè)務(wù)在實(shí)施過程中，是否按照年度、月度預(yù)算要求的時(shí)間節(jié)點(diǎn)采購到貨，無部門進(jìn)行跟蹤管理。如果采購到貨比預(yù)算提前，會造成短期庫存積壓，增加資金成本；如果采購到貨滯后，會給運(yùn)營生產(chǎn)帶來不利影響，也嚴(yán)重影響預(yù)算實(shí)際執(zhí)行，容易引發(fā)采購部門、需求部門、倉庫之間的管理矛盾。同時(shí)，由于年度采購合同的簽訂，預(yù)算調(diào)整時(shí)采購計(jì)劃不能同步調(diào)整。預(yù)算管理不融入業(yè)務(wù)，就容易浮在面上，實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)不能與預(yù)算管理相呼應(yīng)，使預(yù)算管理不能真正發(fā)揮指引企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的作用。

(三)預(yù)算執(zhí)行分析易停留在數(shù)字表面

現(xiàn)階段的預(yù)算分析主要以比例分析法、比較分析法為主，沒有很深入分析到公司業(yè)務(wù)層面。單純的通過數(shù)據(jù)分析，只能反映出部分問題，無法深入了解問題原因，更談不上對問題提出合理的補(bǔ)救措施。如：某部門預(yù)算執(zhí)行率很低，一種可能是預(yù)算編制時(shí)虛高，另一種可能是采購沒有按預(yù)算要求采購到貨，還有一種可能是該部門通過管理、技術(shù)創(chuàng)新，降低了成本，因此不能簡單從數(shù)字上進(jìn)行分析、判斷。

(四)預(yù)算考核指標(biāo)較單一

預(yù)算考核僅以“執(zhí)行率”、“偏差率”等單一指標(biāo)來評價(jià)，容易“一刀切”，沒有考慮到不同部門職責(zé)的不同業(yè)務(wù)特性，從某種程度上，導(dǎo)致有些部門為了完成預(yù)算考核指標(biāo)，額外增加了成本、費(fèi)用，不利于節(jié)約成本。

(五)預(yù)算激勵(lì)未跟上

在預(yù)算管理過程中，很容易只講究考核，不考慮激勵(lì)，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中，有些部門、員工為了達(dá)到預(yù)算執(zhí)行率，將在新環(huán)境下可不需用或可節(jié)約的成本、費(fèi)用仍然發(fā)生，不利于調(diào)動員工的主觀能動性，不利于將員工從“被動管”向“主動省”上轉(zhuǎn)變，將部門從“被動完成”向“主動創(chuàng)造”上轉(zhuǎn)變。

二、在開展全年預(yù)算管理工作時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)

(一)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開展預(yù)算管理工作

預(yù)算編制其實(shí)是在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定預(yù)算目標(biāo)，是將企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體細(xì)化、量化。為了企業(yè)更好的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營層首先要考慮好企業(yè)發(fā)展的合理短、中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)部在牽頭開展預(yù)算管理工作時(shí)要以短、中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，對企業(yè)短、中、長的經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行合理預(yù)測。

(二)將預(yù)算管理融入各個(gè)業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)

不僅在預(yù)算編制環(huán)節(jié)所有的財(cái)務(wù)預(yù)算要來源于業(yè)務(wù)預(yù)算，在預(yù)算控制環(huán)節(jié)所有業(yè)務(wù)發(fā)生、調(diào)整、取消都要及時(shí)開展對應(yīng)的預(yù)算審核、調(diào)整工作，還在預(yù)算評價(jià)環(huán)節(jié)將所有預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行深入分析。還是以采購管理為例，在采購計(jì)劃到簽訂采購合同環(huán)節(jié)，由采購部門根據(jù)預(yù)算的要求安排相關(guān)采購工作，并將相關(guān)采購工作進(jìn)度納入到預(yù)算過程管理當(dāng)中，在采購合同簽訂到采購到貨環(huán)節(jié)，采購到貨時(shí)間計(jì)劃由倉庫結(jié)合預(yù)算編制情況、庫存量情況發(fā)出指令，采購部門根據(jù)采購到貨計(jì)劃安排供應(yīng)商進(jìn)行送貨。如預(yù)算發(fā)生調(diào)整時(shí)，要有采購到貨計(jì)劃發(fā)生調(diào)整。

(三)建立預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫

結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)置豐富、多樣的預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫，使預(yù)算考核指標(biāo)既含共性又突出個(gè)性，使預(yù)算考核指標(biāo)更加科學(xué)、合理、具有可操作性，最終達(dá)到加強(qiáng)預(yù)算約束性的同時(shí)，又兼顧成本節(jié)約管理。每年根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營管理重點(diǎn)，從預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫中選取適合的預(yù)算考核指標(biāo)。

(四)推進(jìn)有獎(jiǎng)有罰的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算激勵(lì)預(yù)算管理的更高一個(gè)階段，它可以調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感，使全面預(yù)算這個(gè)管理閉環(huán)呈螺旋上升形式更好的發(fā)展。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，推進(jìn)公平、公正的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制的建立?？偟膩碚f，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的“龍骨”，預(yù)算管理必須和企業(yè)管理流程結(jié)合起來付諸實(shí)施，使全體員工明確責(zé)任，了解預(yù)算和戰(zhàn)略以及經(jīng)營計(jì)劃之間的關(guān)系，才可能讓經(jīng)營目標(biāo)、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃成為現(xiàn)實(shí)。企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理的目的不是簡單的為了控制、限制企業(yè)成本、費(fèi)用，而是通過發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能，做到資源優(yōu)化整合，業(yè)務(wù)流程精簡，信息數(shù)據(jù)共享，管理效率提升，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可控，使企業(yè)適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王亞蘭,程麗娜.BSC導(dǎo)向下的戰(zhàn)略預(yù)算管理[J].管理研究,2014

作者：李穎 單位：杭州市地鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司運(yùn)營分公司

第二篇：勘測設(shè)計(jì)企業(yè)全面預(yù)算管理探討

摘要：全面預(yù)算管理對勘測設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展起著重要作用，然而全面預(yù)算管理中有眾多環(huán)節(jié)，勘測設(shè)計(jì)企業(yè)只有在全面考慮生產(chǎn)經(jīng)營及建設(shè)的情況下所編制出的預(yù)算才是真正完整的。有效的全面預(yù)算管理不僅能使企業(yè)的資源得到科學(xué)、合理的分配，發(fā)揮資源的最大價(jià)值，還能幫助企業(yè)得到更好的發(fā)展。本文通過對勘測設(shè)計(jì)企業(yè)全面預(yù)算管理的深入研究，提出了勘測設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的全面預(yù)算管理的必要步驟與方法。

關(guān)鍵詞：勘測設(shè)計(jì)企業(yè) 全面預(yù)算管理 探究

預(yù)算是一個(gè)企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營做出系統(tǒng)性規(guī)劃的手段，有效的全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)更好的開展項(xiàng)目，更加科學(xué)、合理的分配企業(yè)所擁有的人力、物力和財(cái)力，使得企業(yè)資源能夠發(fā)揮其最大價(jià)值，為企業(yè)帶來更大的利益。同時(shí)，企業(yè)全面預(yù)算管理需要有嚴(yán)格的、完善的制度約束工作人員，并通過員工執(zhí)行過程中的反饋不斷調(diào)整、優(yōu)化預(yù)算，企業(yè)才能通過全面預(yù)算管理得到更好的發(fā)展。我院大多項(xiàng)目的時(shí)間戰(zhàn)線很長，有的甚至一個(gè)會計(jì)年度完成不了，這種長期性的業(yè)務(wù)特點(diǎn)使得預(yù)算的編制具有較大困難。全面預(yù)算管理在我院起步較晚，各部門編制預(yù)算人員大多不是專業(yè)預(yù)算管理人員，基礎(chǔ)知識較為薄弱，認(rèn)識不夠全面，編制方法不健全，導(dǎo)致預(yù)算比較雜亂無章，繁簡不一，增加總預(yù)算的工作量。隨著國家經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了能夠保持我院良好的運(yùn)作秩序和財(cái)務(wù)狀況，建立健全全面預(yù)算管理體系刻不容緩。

一、勘測設(shè)計(jì)企業(yè)編制預(yù)算的流程

企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動在整個(gè)全面預(yù)算管理過程中是緊密相連、互相影響的。企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的實(shí)踐中，首先要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)構(gòu)建全面完善的預(yù)算管理體系打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。然后選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的預(yù)算流程和方法，調(diào)查研究企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、工作環(huán)節(jié)的特點(diǎn)和需求，對全面預(yù)算管理體系進(jìn)行包括預(yù)算制定原則、預(yù)算方法、預(yù)算表格、考核方案等在內(nèi)的設(shè)計(jì)和搭建。

1.選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的預(yù)算編制原則。

1.1目標(biāo)性原則。企業(yè)所編制的預(yù)算要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為目的，充分綜合考慮各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)和多種不確定的影響因素，編制與本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的預(yù)算。

1.2嚴(yán)肅性原則。只要預(yù)算編制確定并予以實(shí)施以后，不能夠?qū)︻A(yù)算方案作出大幅度的調(diào)整，因?yàn)轭A(yù)算的大幅度改動會直接影響到預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，所以預(yù)算的調(diào)整必須慎重。

1.3可行性原則。企業(yè)所編制的預(yù)算必須符合與企業(yè)的自身情況，而不能為了利益一味的編制超出企業(yè)承受范圍的預(yù)算，這樣并不能給企業(yè)帶來任何幫助。

1.4完善性原則。企業(yè)需要生產(chǎn)經(jīng)營所涉及的一切內(nèi)容納入預(yù)算的編制里，在預(yù)算編制時(shí)，不能缺斤少兩，必須考慮全面、周到。

1.5統(tǒng)籌兼顧原則。企業(yè)預(yù)算編制的重點(diǎn)內(nèi)容是生產(chǎn)經(jīng)營，在編制預(yù)算時(shí)，企業(yè)必須先滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要再考慮其它項(xiàng)目開支。

1.6全體員工參與原則。企業(yè)必須要求全體員工參與到預(yù)算的編制過程中來，讓他們了解全面預(yù)算管理的重要性；同時(shí)，企業(yè)必須要求全體員工嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，并不斷強(qiáng)化各部門之間的交流、合作，通過相互協(xié)調(diào)配合，發(fā)揮全面預(yù)算管理的最大價(jià)值。

1.7統(tǒng)一性原則。企業(yè)各部門預(yù)算編制所使用的計(jì)算方法、操作流程等都必須一模一樣，只有統(tǒng)一預(yù)算的編制才能最直接的得出結(jié)果。

2.選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的預(yù)算編制方法。企業(yè)編制預(yù)算的方法多種多樣，是否能正確的選擇一種適合企業(yè)自身發(fā)展的預(yù)算編制方法很重要。根據(jù)我院的實(shí)際情況，最佳的預(yù)算編制方法是增量預(yù)算和零基預(yù)算相結(jié)合的方法，其中，增量預(yù)算占主要地位，零基預(yù)算作為輔助成分。這樣有利于企業(yè)加強(qiáng)資源利用率，提高各部門改進(jìn)工作的積極性。

3.制定科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，并且符合企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算表格。預(yù)算表格承載了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和建設(shè)的所有數(shù)據(jù)，預(yù)算表格的編制必須非常嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)和全面。同時(shí)，預(yù)算表格也必須符合企業(yè)的自身特點(diǎn)，在統(tǒng)一預(yù)算計(jì)算口徑的情況下進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算，企業(yè)各部門需要根據(jù)所制定出的預(yù)算表格來實(shí)施預(yù)算編制。

4.明確企業(yè)預(yù)算主體，并細(xì)化預(yù)算主體。對于不同的勘測設(shè)計(jì)企業(yè)來說，預(yù)算的主體都可以是不相同的，有的勘測設(shè)計(jì)企業(yè)的預(yù)算主體是成本費(fèi)用中心，有的勘測設(shè)計(jì)企業(yè)的預(yù)算主體是利潤中心，還有的勘測設(shè)計(jì)企業(yè)的預(yù)算主體是投資中心，預(yù)算主體的確定關(guān)系到預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，所以預(yù)算主體的確定必須非常慎重。除此之外，企業(yè)還可以將預(yù)算主體分為幾個(gè)級別，將預(yù)算所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)部門，甚至是員工的身上，明確指出每個(gè)員工所承擔(dān)的責(zé)任，提升企業(yè)員工參與預(yù)算編制、執(zhí)行的積極性，從而不斷提升企業(yè)員工的工作效率。

5.預(yù)算的審核和審批。

5.1預(yù)算的審核。全面預(yù)算管理是企業(yè)全員參加的事情，全面預(yù)算管理中各部門的職能都是不同的，各部門需要在自己的職能范圍內(nèi)行使自己的權(quán)利，并做好部門之間的交流與合作。在預(yù)算的審核過程中，需要企業(yè)基層員工先編制出完善的預(yù)算，再提交給全面預(yù)算管理部門進(jìn)行審核，全面預(yù)算管理部門需要對各部門提交預(yù)算中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格核對和調(diào)查。

5.2預(yù)算的審批。在全面預(yù)算管理部門審核各部門提交的預(yù)算之后，需要將情況上報(bào)給全面預(yù)算管理委員會，全面預(yù)算管理委員會要經(jīng)過多次討論、調(diào)整、優(yōu)化后，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部黨政聯(lián)席會議予以審批。

二、勘測設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中的要求

1.嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行過程。

1.1總額控制。預(yù)算執(zhí)行時(shí)必須進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，必須將預(yù)算成本控制在一定范圍內(nèi)，不能超過以往的預(yù)算指標(biāo)，成本控制的原則是以收入來確定支出，對收支進(jìn)行結(jié)余。根據(jù)我院生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，預(yù)算控制主要表現(xiàn)在成本開支的控制?？偝杀臼穷A(yù)算控制的重點(diǎn)，至于各部門的具體開支，單位并不單獨(dú)控制，體現(xiàn)了成本預(yù)算的靈活性。

1.2重點(diǎn)控制。對于很難分辨是否真實(shí)的開支，但在生產(chǎn)經(jīng)營過程中又不可缺少，企業(yè)需要將其與生產(chǎn)經(jīng)營的成本分開預(yù)算，并對其設(shè)定一個(gè)確定的值，規(guī)定不能超過該值。

2.預(yù)算分析。預(yù)算分析需要大量的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，各部門要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，編制預(yù)算分析報(bào)告，再由全面預(yù)算管理部門對報(bào)告數(shù)據(jù)進(jìn)行處理、研究，對預(yù)算的不足進(jìn)行調(diào)整，這樣不僅能夠保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，還能及時(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中的問題。

三、勘測設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算考核

預(yù)算考核是保證全面預(yù)算管理順利進(jìn)行的重要保障，企業(yè)需要定期對預(yù)算的編制、執(zhí)行等情況進(jìn)行考核，并根據(jù)各部門的預(yù)算執(zhí)行對預(yù)算編制和執(zhí)行較好的部門給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對預(yù)算編制和執(zhí)行較差的部門給予一定的懲罰，以此來提升員工參與全面預(yù)算管理的積極性，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的完成情況對各部門的作用和貢獻(xiàn)得以衡量，對今后的工作安排和人員任用都有了參考依據(jù)。我院每年年中對預(yù)算編制、執(zhí)行情況及日常預(yù)算管理工作進(jìn)行考核，有預(yù)算管理部門提供預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評價(jià)，具體考核由人力資源部門根據(jù)執(zhí)行情況和分析報(bào)告，依據(jù)本院的考核指標(biāo)體系進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

四、結(jié)語

勘測設(shè)計(jì)企業(yè)的預(yù)算編制必須符合企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，預(yù)算的編制必須是全方位、全過程、全體員工共同參與的，我認(rèn)為只有每一個(gè)員工都深入了解全面預(yù)算，認(rèn)識到全面預(yù)算的重要性，才能使預(yù)算在日常的工作中得到更好的執(zhí)行。我院自從實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理以來，企業(yè)全體員工的預(yù)算責(zé)任觀念不斷加強(qiáng)，管理效率明顯提高；只有完善的全面預(yù)算管理體系才能發(fā)揮企業(yè)資源的最大價(jià)值，才能給企業(yè)帶來更好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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作者：石成崗 單位：西安有色冶金設(shè)計(jì)研究院

第三篇：企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

摘要：全面預(yù)算管理反映企業(yè)未來期間企業(yè)運(yùn)營和經(jīng)營過程中財(cái)務(wù)狀況，是對企業(yè)擁有的各項(xiàng)資源進(jìn)行科學(xué)的前期規(guī)劃、測算和分配。從宏觀層面控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從全局性角度完善企業(yè)經(jīng)營全過程需將全面預(yù)算管理植入企業(yè)經(jīng)營管理全過程，最終有效整合企業(yè)內(nèi)外部資源，降低企業(yè)運(yùn)行成本，提升企業(yè)市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算執(zhí)行

一、引言

企業(yè)全面預(yù)算管理是對企業(yè)擁有的各項(xiàng)資源進(jìn)行科學(xué)的前期規(guī)劃、測算和分配，通過貨幣計(jì)量的形式，對各項(xiàng)資源進(jìn)行整合融通，運(yùn)用經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算等形式約束和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動。企業(yè)全面預(yù)算管理從宏觀層面控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從全局性角度完善企業(yè)經(jīng)營全過程，促進(jìn)企業(yè)管理價(jià)值全面提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面發(fā)展可持續(xù)性目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理植入企業(yè)經(jīng)營管理

全面預(yù)算管理制度以全面性控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流量管理為抓手、以大數(shù)據(jù)分析為支持，以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以全面預(yù)算管理為核心，通過剛性和柔性的滾動調(diào)整，追求利益相關(guān)者間的利益平衡，追求計(jì)劃經(jīng)營與財(cái)務(wù)管理的恰到融合。將全面預(yù)算管理植入企業(yè)經(jīng)營管理需要時(shí)刻依照企業(yè)的中期和長期發(fā)展趨勢，與時(shí)俱進(jìn)的對企業(yè)經(jīng)營管理過程中的各項(xiàng)經(jīng)營管理制度進(jìn)行修訂和完善，通過基本制度、工作制度和責(zé)任制度三個(gè)層面不斷健全全面預(yù)算管理制度，保障全面預(yù)算管理體系?；局贫仁侨骖A(yù)算管理的依據(jù)和規(guī)范，工作制度是全面預(yù)算管理制度的實(shí)施細(xì)則與依據(jù)，責(zé)任制度是全面預(yù)算管理制度的控制和保障，在三個(gè)層面分別建立各自所轄的管理制度，以制度規(guī)范流程控制點(diǎn)，以流程控制點(diǎn)進(jìn)行管控，保障全面預(yù)算管理植入企業(yè)經(jīng)營管理的具體流程事項(xiàng)，企業(yè)全面預(yù)算管理制度。

三、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

（一）全面預(yù)算管理體系戰(zhàn)略層級規(guī)劃

從戰(zhàn)略層級規(guī)劃全面預(yù)算管理體系需從外部和內(nèi)部兩個(gè)層面進(jìn)行設(shè)計(jì)，外部層面包括企業(yè)所處的多變的市場和多變的外在交易環(huán)境，內(nèi)部層面包括企業(yè)內(nèi)部資源的配置和企業(yè)預(yù)算編制。隨著企業(yè)所處的外部環(huán)境市場發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)會隨之發(fā)生變動，戰(zhàn)略層級規(guī)劃的全面預(yù)算管理體系需重新定位，充分結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源的配置和企業(yè)預(yù)算編制，內(nèi)部提升資源利用的協(xié)調(diào)性，外部提升市場環(huán)境的敏感性，內(nèi)外共同作用從而提升企業(yè)的行業(yè)競爭力。戰(zhàn)略層級規(guī)劃全面預(yù)算管理體系以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，以平衡計(jì)分卡為手段，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)函需要，按照數(shù)值特征方式分析全面預(yù)算管理體系，進(jìn)而編制預(yù)算，細(xì)化企業(yè)經(jīng)營管理過程中人、財(cái)和物等各項(xiàng)資源的信息，運(yùn)用指標(biāo)分解和數(shù)值分析將企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)予以呈現(xiàn)，一一匹配企業(yè)發(fā)展規(guī)劃預(yù)算指標(biāo)數(shù)值，利用平衡計(jì)分卡對指標(biāo)數(shù)值進(jìn)行分解，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動因素形成良性互動。企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)應(yīng)將企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營中資金分配和企業(yè)經(jīng)營過程所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)分別予以預(yù)算，各子項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)一步數(shù)字化，使企業(yè)全面預(yù)算管理體系更加具體性和具備可執(zhí)行性。在全面預(yù)算管理體系進(jìn)行執(zhí)行階段過程中，各部門應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)開展工作，企業(yè)員工作為執(zhí)行預(yù)算的主體參與者，由于員工自身專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)水平不同，各自的性格和個(gè)性存在個(gè)體差異，預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中同一預(yù)算執(zhí)行有可能產(chǎn)生不同執(zhí)行效果，在全面預(yù)算管理體系執(zhí)行環(huán)節(jié)需增加內(nèi)部控制監(jiān)控點(diǎn)和多渠道監(jiān)督手段，避免人為因素對全面預(yù)算管理體系的影響.

（二）全面預(yù)算管理體系機(jī)制流程架構(gòu)

全面預(yù)算管理包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算組織、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和預(yù)算考核，基于公司戰(zhàn)略下設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制，明晰責(zé)任預(yù)算報(bào)表，從經(jīng)營計(jì)劃角度確定預(yù)算組織，通過信息反饋分析開展預(yù)算執(zhí)行控制，最后根據(jù)考核方法和指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算考核，正向和逆向反饋與評價(jià)機(jī)制貫穿于全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理體系以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，包括銷售預(yù)測、銷售預(yù)算和長期銷售預(yù)測，流程經(jīng)歷生產(chǎn)預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售及管理費(fèi)預(yù)算、直接人工成本、直接材料預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、專門決策預(yù)算、其他現(xiàn)金收支預(yù)算等層級，最終流向預(yù)算利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，全面預(yù)算管理體系架構(gòu)。

（三）全面預(yù)算管理體系監(jiān)督協(xié)調(diào)控制

經(jīng)營預(yù)算是全面預(yù)算管理體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)果，全面預(yù)算管理體系中經(jīng)營預(yù)算是費(fèi)用考慮的重點(diǎn)。經(jīng)營預(yù)算工作涉及企業(yè)產(chǎn)品銷售中投入的成本與獲取的利潤，還涉及企業(yè)經(jīng)營過程中消耗的費(fèi)用與獲得的收入。企業(yè)預(yù)算控制工作包括對預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督控制、根據(jù)企業(yè)運(yùn)行需要調(diào)整預(yù)算和對預(yù)算問題引發(fā)沖突的仲裁等。對預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督控制是達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算監(jiān)督控制需在財(cái)務(wù)部門的支持下開展監(jiān)督管理預(yù)算的監(jiān)督工作。預(yù)算監(jiān)督管理過程中，管理層需做好監(jiān)督控制工作，一方面對財(cái)務(wù)會計(jì)中的信息傳遞情況、預(yù)算跟蹤情況、會計(jì)記錄和預(yù)算反饋信息等進(jìn)行監(jiān)督和管控，同時(shí)要求業(yè)務(wù)部門明確確定預(yù)算目標(biāo)和各項(xiàng)成本收益，在內(nèi)部循環(huán)體系中進(jìn)行自我控制和流程自治，保障全面預(yù)算管理體系內(nèi)部子系統(tǒng)間相互協(xié)調(diào)。企業(yè)審計(jì)部門作為獨(dú)立評價(jià)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)控制企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作的責(zé)任，對企業(yè)經(jīng)營管理狀況和內(nèi)部監(jiān)督管理機(jī)制進(jìn)行評價(jià)，在預(yù)算控制中發(fā)揮監(jiān)督和管理效用。企業(yè)所處的多變的市場和多變的外在交易環(huán)境，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)易受到外部諸多環(huán)境的影響，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和企業(yè)運(yùn)行發(fā)展需要，對企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行必要性和適度性調(diào)整，有利于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。對預(yù)算問題引發(fā)沖突的仲裁是指在利益雙方出現(xiàn)矛盾時(shí)對矛盾問題的解決和處理方式，通常采用調(diào)解和協(xié)調(diào)的方式進(jìn)行初期處理，若雙方協(xié)調(diào)未果則需按照利益調(diào)節(jié)方式進(jìn)行利益考量和利益仲裁。

（四）全面預(yù)算管理體系考評評價(jià)調(diào)整

全面預(yù)算管理體系評價(jià)的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展所處不同層級階段戰(zhàn)略目標(biāo)有所不同，需根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)采用不同的考評指標(biāo)，將業(yè)績指標(biāo)化，形成相對穩(wěn)定的評價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)預(yù)算同樣依照企業(yè)發(fā)展目標(biāo)動態(tài)變化，需對預(yù)算指標(biāo)權(quán)進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，充分考慮預(yù)算核心、預(yù)算輔助、預(yù)算修正和預(yù)算否決，有效的將預(yù)算考評工作進(jìn)行具體數(shù)值化分析，才能真正發(fā)揮指標(biāo)設(shè)計(jì)的意指。預(yù)算考評的基礎(chǔ)是預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算業(yè)績的評價(jià)需契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖，從量化角度對預(yù)算業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲處理，充分利用平衡計(jì)分卡，保障財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的信息維度平衡。全面預(yù)算管理體系需緊密結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的再造，利用絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)進(jìn)行綜合性評價(jià)，保障預(yù)算管理總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

四、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理模式基于成本計(jì)算形成，由于對產(chǎn)品成本的計(jì)算不夠準(zhǔn)確，預(yù)算結(jié)果易造成偏差，采用全面預(yù)算管理體系，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到具體預(yù)算工作過程，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理狀況和經(jīng)營狀況進(jìn)行控制和評價(jià)，對企業(yè)經(jīng)營過程中所消耗的資源進(jìn)行新型定位和分配，才能敦促企業(yè)運(yùn)行成本降低，提升企業(yè)市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。

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作者：伍秉華 單位：浩沙實(shí)業(yè)（福建）有限公司