品管圈在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的應(yīng)用

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病人是醫(yī)療服務(wù)的顧客，醫(yī)療行業(yè)是對每位病人的服務(wù)，病人的滿意度是衡量醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的重要指標(biāo)。要想讓病人滿意，需要不斷提高現(xiàn)代醫(yī)院的管理方法，品管圈是一種以關(guān)注質(zhì)量為核心的管理方法，也是一種持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量與安全的重要手段，能夠大大地提高醫(yī)療服務(wù)的效率。

一、品管圈的定義及發(fā)展

1.什么是品管圈。品管圈英文全稱是QualityControlCircle，簡稱QCC。品管圈就是由同一工作場所、工作性質(zhì)相近或相關(guān)的基層人員組成的小圈團體，針對所選定部門內(nèi)部的問題，以PDCA管理循環(huán)為基礎(chǔ)，以自動自發(fā)的精神，結(jié)合群體智慧，運用各種品管手法，來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題。

2.品管圈活動的起源及發(fā)展。起始于1950年Deming（戴明）教授的統(tǒng)計方法課程，以及1954年Juran（朱蘭）教授的質(zhì)量管理課程。品管圈活動是由日本石川博士于1962年所創(chuàng)，開啟了日本的QCC管理，同年5月，日本電信電話公社組成第一個QCC，亦為全球第一個。中國內(nèi)地的引進(jìn)始于上世紀(jì)70年代，以質(zhì)量管理小組（QC）小組的名稱出現(xiàn)。中國臺灣地區(qū)醫(yī)院在20世紀(jì)90年代中期引入QCC，浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第一醫(yī)院于2008年率先在全國醫(yī)療系統(tǒng)引入QCC活動。2013年北京舉辦“首屆全國醫(yī)院QCC大賽”，正式拉開了品管圈在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的應(yīng)用，目前26個省市醫(yī)院開展了QCC，涵蓋三級醫(yī)院和二級醫(yī)院。

二、為什么要在醫(yī)院開展品管圈活動

我國的醫(yī)院管理一直以來都是從上而下運行，未能與醫(yī)療實踐緊密相聯(lián)，存在著形式主義、經(jīng)驗主義等問題。而品管圈具有自下而上的顯著特點，打破了唯領(lǐng)導(dǎo)管理和唯規(guī)制管理的的禁錮，推行全員參與、全方位展開的“三全管理”，不僅涉及領(lǐng)導(dǎo)層，還與中層和一線員工密切相關(guān)。開展QCC活動可以強化醫(yī)院體制，改善現(xiàn)場問題，提高人員素質(zhì)，實施QCC活動是醫(yī)院管理的關(guān)鍵一環(huán)。

1.給醫(yī)院帶來的好處。符合三級醫(yī)院關(guān)于4.2.1.1、4.2.5.1等細(xì)則及PDCA評分的要求；使醫(yī)院在國內(nèi)或國際的競爭中在管理技術(shù)上占有優(yōu)勢；建立了自下而上的質(zhì)量管理模式，使一線員工成為改善活動主體，形成醫(yī)院質(zhì)量文化；提高員工管理的知識與技能，培養(yǎng)管理人才。

2.給科室和員工帶來的好處。科室通過開展QCC活動能夠?qū)嵭锌刂?，有助于?jié)約成本；在醫(yī)療安全與技術(shù)上集思廣益，盡量避免醫(yī)療事故的發(fā)生；可以滿足員工自我實現(xiàn)的需求，激發(fā)潛能，提升能力；能增進(jìn)良好的人際關(guān)系，體會工作的意義與樂趣。

3.給病人帶來的好處。能夠優(yōu)化醫(yī)院掛號、看病、檢查、領(lǐng)藥等環(huán)節(jié)的流程，減少病人的等待時間；能夠降低醫(yī)院的成本，更好地做到讓利于民；提高患者對于服務(wù)的滿意率，減少不必要的糾紛；提高診療的有效率，真正地服務(wù)于患者。

三、品管圈活動在醫(yī)院具體的應(yīng)用

筆者所在的醫(yī)院是一家區(qū)域性三級甲等的綜合性醫(yī)院，先介紹一下QCC活動在我院的應(yīng)用情況。我院開展QCC活動將近3年，累計開展QCC100個，參與人員達(dá)600余次，參與護(hù)理單元達(dá)10%，臨床、護(hù)理、醫(yī)技、行政和后勤均得到了一定的運用。

1.品管圈的七大手法：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散步圖、直方圖和控制圖。

2.品管圈小組活動流程：小組成立（注冊）→現(xiàn)狀調(diào)查→主題選定→擬定計劃→目標(biāo)設(shè)定→要因分析→對策擬定→對策實施與檢討→效果檢查→成果總結(jié)→標(biāo)準(zhǔn)化→檢討與改進(jìn)。

3.品管管圈具體應(yīng)用于改善門診病人候診情況。筆者所在崗位為財經(jīng)處一線收費窗口，以實際情況來具體分析品管圈的管理應(yīng)用。首先成立品管圈，確定本次同心圈的主題是“縮短專家門診病人候診時間”，以兒科門診病人為主要對象，對其進(jìn)行調(diào)查、分析，找出流程中導(dǎo)致候診時間長且病人抱怨最多的環(huán)節(jié)，采取相應(yīng)的措施加以改進(jìn)，并與改進(jìn)前比較以驗證改進(jìn)效果。圈員由門診預(yù)約掛號的護(hù)理人員和收費處共8人組成，其中圈長1名并具備一定的管理經(jīng)驗。全體圈員運用頭腦風(fēng)暴法提出需要改善的問題，票選出主題“縮短專家門診病人候診時間”，然后全體圈員開圈會共同商討活動計劃，制定出活動計劃和具體時間，接著收集兒科高峰時段（上午8點30分到11點）對100位病人進(jìn)行調(diào)查的數(shù)據(jù)，平均等候時間是45分鐘。另外再對其中67位候診超過30分鐘的病人進(jìn)行原因查檢，結(jié)果顯示，導(dǎo)致病人候診時間超過30分鐘的主要原因有：不確定看診時間、專家選擇困難、對高峰期認(rèn)知不足、更換掛號，路標(biāo)指示不清楚等5項。根據(jù)調(diào)查及分析，“不確定看診時間”和“專家選擇困難”是導(dǎo)致病人候診時間長的主要原因。為了達(dá)到醫(yī)院門診管理的規(guī)定，為病人盡量地解決這一難題，經(jīng)圈員討論決定，我們的目的是將病人候診時間從45分鐘改善至28分鐘，全體圈員從流程、醫(yī)生、病人因素等方面探討，并依據(jù)經(jīng)驗從眾多原因中找出導(dǎo)致“不確定看診時間”和“專家選擇困難”導(dǎo)致病人候診時間長的真正原因：造成不確定看診時間的真因是預(yù)約掛號的形式太單一，沒有跟上信息化的發(fā)展，醫(yī)院的宣傳教育不足；造成專家選擇困難的原因是不清楚被選醫(yī)生是否經(jīng)驗豐富，是否能耐心傾聽患者傾訴，或者大家都說好的就好，而有些名聲并沒傳播開來但是醫(yī)術(shù)比較高的醫(yī)生卻沒有病人。找出原因后就開始擬定對策：在信息化發(fā)展的今天，開通網(wǎng)上掛號業(yè)務(wù)，開通微信支付寶等網(wǎng)上支付形式，還可以看到叫號的情況；針對宣教不足問題，為了醫(yī)院正式網(wǎng)絡(luò)支付開通舉行會，在醫(yī)院官方網(wǎng)站上大力宣傳預(yù)約掛號，在醫(yī)院醒目位置懸掛預(yù)約流程的宣傳畫及二維碼；護(hù)理人員根據(jù)疫病、醫(yī)生特長、候診人數(shù)做疏導(dǎo)，不讓病人盲目跟從；在明顯位置擺放醫(yī)生簡介、專長介紹；加強高峰時段告示宣傳；更換路標(biāo)指示牌，讓專人引領(lǐng)病人就診等。實施以上對策后，病人平均候診時間由45分鐘降至27分鐘。通過開展QCC活動，病人候診時間平均每人節(jié)省18分鐘，從而提升了病人對醫(yī)院的滿意度，帶來好的社會效益；同時，圈員成就感明顯增加，對品管手法認(rèn)識度提高，凝聚力增強，還特別制定了“兒科病人預(yù)約掛號操作流程”和“兒科病人分流操作流程”。本次QCC活動有效地改善了病人的候診問題，但病人對高峰期的不知率仍很高，需進(jìn)一步加強宣傳引導(dǎo)。此外，由于專家選擇問題涉及因素太廣，也涉及到醫(yī)患之間的信任問題，且圈員能力范圍有限，因此建議有關(guān)人員組成新的品管圈進(jìn)行改善?？傊饭苋ψ鳛橐环N具有醫(yī)護(hù)特色，具有現(xiàn)在社會信息化發(fā)展的群體文化,正在醫(yī)療機構(gòu)中產(chǎn)生并逐步推廣，品管圈管理的有效應(yīng)用能夠激發(fā)現(xiàn)代醫(yī)院管理者及醫(yī)護(hù)人員的管理能力和聰明才智。醫(yī)療質(zhì)量和品質(zhì)是生命線，有計劃地推行品管圈活動，使品管圈管理成為現(xiàn)代醫(yī)院質(zhì)量管理的中心，引領(lǐng)督促醫(yī)院的發(fā)展，使醫(yī)院真正地成為以病人為中心，以向病人提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療護(hù)理服務(wù)為主要目的的醫(yī)療機構(gòu)。

作者：秦璐 張興榮