經(jīng)濟型酒店發(fā)展途徑
前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了經(jīng)濟型酒店發(fā)展途徑范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。
對于經(jīng)濟型酒店的定義,國內外還沒有統(tǒng)一的意見。根據(jù)史密斯旅行研究定義(SmithTravelResearchDefinition),經(jīng)濟型酒店指的是保持低廉價格,針對20%低端市場的價格敏感消費者的酒店。[1]這個定義有些含糊,實際上,在不同時期、不同國家、不同經(jīng)濟條件下,經(jīng)濟型酒店的內涵是不一樣的,它應該是一個動態(tài)的概念。廣義上講,我國目前的經(jīng)濟型酒店可以泛指那些介于高星級酒店與衛(wèi)生條件較差的個體招待所和旅社之間,軟硬件標準達到或接近一、二星級飯店水平,包括已評星級和未評星級的賓館、旅館、酒店、招待所及度假村等;狹義上講,我國經(jīng)濟型酒店是指投資不高、規(guī)模不大、租金低廉但又具備一定服務水準的較低檔的酒店,以低廉的房價和優(yōu)質服務為最大賣點,市場定位在大眾消費者。[2]從定義和實際情況來看,我國經(jīng)濟型酒店至少具備四個方面的特征:(1)市場特征:定位于對價格敏感的普通大眾,尤其是國內消費群體,市場規(guī)模大,需求穩(wěn)定;(2)服務特征:提供的是相對于中高檔酒店的全套服務中的有限服務,主要是以提供住宿服務為核心;(3)組織特征:人員配置非常精簡,通常是一人多崗;(4)經(jīng)營特征:單店投資不高,通常是一兩千萬人民幣,重視設備的簡單實用,突出核心業(yè)務,消減非核心業(yè)務或將其外包。[3]
二、我國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展現(xiàn)狀
我國經(jīng)濟型酒店最早始于1996年,當時上海錦江集團下屬的錦江之星作為我國第一個經(jīng)濟型酒店品牌問世。根據(jù)國家發(fā)改委公布的《2006中國經(jīng)濟型飯店調查報告》,截止到2006年初,我國共有現(xiàn)代意義上的經(jīng)濟型飯店連鎖品牌50家,已開業(yè)飯店數(shù)超過600家[4]。目前,宜必思、速8、莫泰168等國際經(jīng)濟型酒店品牌也開始進入我國市場,并且都保持著較高的客房出租率,但從表1可看出,我國前十強的經(jīng)濟型酒店中絕大部分還是本土品牌。與中國發(fā)展相對穩(wěn)定的高星級酒店市場相比,經(jīng)濟型酒店的市場供應具有強烈的反差性,一是經(jīng)濟型酒店業(yè)態(tài)處于較為高速的成長期,二是本土品牌占據(jù)較大的市場份額,三是市場擴張方式以直接投資為主。同時,發(fā)改委的報告也顯示,在現(xiàn)有各品牌直營店改造前的物業(yè)中,屬于酒店改造的比例為51%,而新建物業(yè)為13%,說明了經(jīng)濟型酒店的良性發(fā)展對改善原有酒店業(yè)資產質量、盤活國有資產、提升社會資源使用效率所起的重要推動作用。從2005年的出租率看,我國經(jīng)濟型酒店89%的平均出租率位居我國酒店業(yè)各種業(yè)態(tài)之首,而2006年平均出租率突破了90%;從地理分布上看,國內經(jīng)濟型酒店已初步形成了南北分據(jù)的局面,最為密集的是在華東地區(qū),而隨著經(jīng)濟型酒店的成長,西部也開始出現(xiàn)了經(jīng)濟型酒店。此外,國外經(jīng)濟型酒店一般要占酒店市場份額的70%,而國內這個比例尚不足10%,因此,經(jīng)濟型酒店在我國具有巨大的市場空間,這樣的現(xiàn)狀使得速8、戴斯、豪生等國外品牌更加看好我國經(jīng)濟型酒店市場。從表1中也可以發(fā)現(xiàn),05年前十強的增長率差距較大,莫泰168、速8兩家國外品牌的增長速度明顯較快,增長速率超過了除城市之家外的其他本土品牌。可以肯定,未來幾年中,我國經(jīng)濟型酒店的競爭將更加激烈。
三、我國經(jīng)濟型酒店的行業(yè)環(huán)境分析
邁克爾•波特認為,行業(yè)結構強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略,一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力:潛在競爭者、現(xiàn)有競爭者、替代品、供應商、消費者。[5](P3-5)鑒于經(jīng)濟型酒店是一種特殊經(jīng)濟形態(tài),而且一般都是將非核心業(yè)務(如:餐飲)進行外包,所以本文將供應商的分析改為外包合作者分析,這樣既不違背五力模型的精神,又兼顧了經(jīng)濟型酒店的實際行業(yè)情況。
(一)潛在進入者
與高檔酒店相比,經(jīng)濟型酒店的進入和退出壁壘都很低。單從資本投入和回收期來看:規(guī)模中等、設備齊全的經(jīng)濟型酒店的單店投入僅需一千萬元左右人民幣,回收期3—5年;一般三星級以上酒店的投資額至少要五千萬元人民幣,回收期也長達10年左右。目前,本土還沒有特別強勢的品牌和網(wǎng)絡布局,加上政府對高檔酒店控制嚴格,對經(jīng)濟型酒店則給予不少政策上的支持,這樣就吸引了大批國內外的潛在競爭者。因此,經(jīng)濟型酒店單從數(shù)量上來看,可能很快會從新興業(yè)態(tài)轉為成熟業(yè)態(tài),市場競爭者的增多,勢必會加劇行業(yè)競爭。
(二)現(xiàn)有競爭者
幾年來,我國的經(jīng)濟型酒店并沒有形成明顯的產品和服務分化,使得行業(yè)同質化競爭十分突出。根據(jù)產業(yè)經(jīng)濟學的理論,一個行業(yè)的集中度越高,市場競爭越緩和;反之,則越激烈。從目前的市場格局來看,立足于全國布局的錦江之星和如家占據(jù)了35%左右的市場份額,其他品牌占據(jù)的份額則都很小,所以現(xiàn)在的競爭還不是很激烈。但是,隨著以后經(jīng)濟型酒店數(shù)量的增加和國外知名品牌的大肆擴張,目前的競爭局面勢必會被打破,導致激烈的市場爭奪。因此現(xiàn)有的經(jīng)濟型酒店要注意競爭程度的變化,提高市場運做能力和抗風險能力。
(三)替代品
替代品的存在不但限制了現(xiàn)有產品的價格,而且會爭奪現(xiàn)有產品的市場。與高檔酒店相比,經(jīng)濟型酒店雖然沒有完善的產品組合,但是只要做好市場定位,改變自己的價值曲線,就能夠形成專業(yè)化優(yōu)勢。然而,我國的總體消費水平較低,普通消費者更關注價格,因此,那些設施陳舊、管理落后的社會旅館雖然在服務質量上比不上經(jīng)濟型酒店,但是卻可以用更低的價格吸引那些價格敏感者,這就對經(jīng)濟型酒店造成了一定威脅。所以,經(jīng)濟型酒店在保證核心服務質量的同時,可以考慮推出多樣化的客房產品來滿足不同層次的消費需求。
(四)外包合作者
經(jīng)濟型酒店的一個重要特點就是將大量的非核心業(yè)務外包,如餐飲和娛樂等等。雖然經(jīng)濟型酒店突出了住宿服務的優(yōu)勢,但這也是以弱化餐飲和娛樂等服務為代價的。如果經(jīng)濟型酒店的附近存在能夠提供補充服務的外包合作者,將能夠彌補經(jīng)濟型酒店服務不全的缺陷。所以,經(jīng)濟型酒店在選址的時候一定要注意周圍是否存在理想的外包合作者,如果存在,最好能夠通過某種方式與之建立緊密的合作關系。這樣,一方面可以吸引更多的消費者;另一方面可以使外包服務質量得到保證,從而提高顧客滿意度和增強酒店的競爭優(yōu)勢。
(五)消費者
消費者是企業(yè)產品和服務的直接承受者,消費者的議價能力直接決定了企業(yè)的價格上限和利潤空間。經(jīng)濟型酒店的顧客中大部分是普通旅游者,絕大多數(shù)對價格比較敏感,同時由于大量替代品的存在,使消費者具有較強的議價能力,這將對經(jīng)濟型酒店的競爭結構和利潤水平造成直接的影響。尤其是我國經(jīng)濟型酒店還處于成長階段,眾多品牌加速擴張,市場上的同類競爭者為消費者提供了大量的選擇機會,消費者勢必會向經(jīng)濟型酒店提出降低價格和增加服務等要求。這樣,經(jīng)濟型酒店就要不斷提高顧客價值,并準備應對價格戰(zhàn)。
四、我國經(jīng)濟型酒店的競爭優(yōu)勢與發(fā)展障礙
(一)相對于其它形態(tài)的酒店而言,我國經(jīng)濟型酒店存在一定的競爭優(yōu)勢
1.成本優(yōu)勢。目前,我國中高檔酒店各類成本居高不下;經(jīng)濟型酒店的硬件的功能配置主要考慮其實用性,不置辦多余奢侈的擺設,節(jié)省了初建成本;高星級酒店服務齊全和細致,需要眾多員工,人工成本較高,而經(jīng)濟型酒店由于酒店規(guī)模小,配套簡單,員工可以一人多崗,從而大大節(jié)約了人工成本。
2.價格優(yōu)勢。相對于高星級酒店,經(jīng)濟型酒店的固定成本低,后期追加成本少,同時管理和服務成本也較少,管理和服務費率遠遠低于高星級酒店的水平,因此經(jīng)濟型酒店的價格具有較大的收縮空間。從目前的經(jīng)濟型酒店定價來看,其價格一般能夠迎合普通消費者的消費能力,具有較強的價格競爭優(yōu)勢。
3.客源優(yōu)勢。在我國經(jīng)濟持續(xù)增長的背景下,便利的交通、帶薪休假等都刺激了普通民眾的旅游需求,入世后,中國又成為國際首選的商務目的地之一,入境游客中不乏一般商務人士和普通大眾。經(jīng)濟型酒店將其市場定位在社會大眾、一般商務人士和普通自費旅游者,其本身已贏得了客源優(yōu)勢。
(二)經(jīng)濟型酒店在我國的發(fā)展也面臨著不少障礙
1.產權制度障礙。由于體制原因,我國經(jīng)濟型酒店大多產權不明晰,相當一部分是為滿足地方、部門利益而建立的“樓堂館所”,或是事業(yè)單位,或是一些機構的附屬,沒有形成現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構,這將直接導致市場行為的不規(guī)范,表現(xiàn)為惡性價格競爭,從而惡化行業(yè)生存環(huán)境。
2.人才短缺障礙。人才短缺是我國經(jīng)濟型酒店的一個發(fā)展瓶頸。目前來看,經(jīng)濟型酒店在人力資源的質量和結構方面與發(fā)展要求存在很大的差距。這主要表現(xiàn)在:經(jīng)營者受教育程度低,缺乏現(xiàn)代經(jīng)營理念和管理方法;普通員工培訓不足,流動頻繁,很少能適應一人多崗。因此會導致服務技能差,操作不規(guī)范,服務質量低等問題。
3.產品特色障礙。受多方面條件的限制,大多數(shù)經(jīng)濟型酒店還處于摸索階段,很少重視市場細分和特色產品的開發(fā),當消費者的需求不能得到充分滿足時,其中的一部分人便轉向服務更好的中檔酒店或者價格更低的社會旅館?？驮吹牧魇Ц觿×藰I(yè)內競爭的激烈程度,不少酒店只能依靠降價來吸引顧客,結果陷入惡性競爭的泥潭。
五、我國經(jīng)濟型酒店的戰(zhàn)略選擇
通過對經(jīng)濟型酒店行業(yè)結構、競爭優(yōu)勢和發(fā)展障礙的分析,可以對經(jīng)濟型酒店的競爭態(tài)勢有一個整體的認識。根據(jù)邁克爾•波特的競爭理論,產業(yè)/企業(yè)可以將自己的競爭優(yōu)勢構架在高低兩個層次上。低層次的競爭優(yōu)勢是一種“低成本優(yōu)勢”,而高層次的競爭優(yōu)勢則是一種“差異性優(yōu)勢”。[6](P33-40)筆者將根據(jù)經(jīng)濟型酒店的實際情況,對這兩種戰(zhàn)略進行具體分析。
(一)低成本競爭戰(zhàn)略
低成本競爭戰(zhàn)略是通過有效途徑,使企業(yè)產品或服務的單位成本低于競爭對手,以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)達到一定的規(guī)模,在經(jīng)驗基礎上全力降低成本,抓緊生產成本與管理費用的控制,并最大限度地減少其他成本性支出。經(jīng)濟型酒店主要針對普通大眾,強調以質優(yōu)價廉提供核心服務,相對于高檔酒店進行成本控制就顯得尤為重要。因此,低成本競爭戰(zhàn)略是經(jīng)濟型酒店的首選戰(zhàn)略。在滿足顧客舒適、便捷、衛(wèi)生等需求的前提下,著眼于投資上降低造價、運營上降低成本,整體上擴大規(guī)模,最終以質優(yōu)價廉贏得市場,是經(jīng)濟型酒店成功的關鍵。具體而言,經(jīng)濟型酒店可從四個方面實現(xiàn)低成本:
1.整合資源,降低酒店造價。我國現(xiàn)有大量具有區(qū)位優(yōu)勢而又經(jīng)營不善的低星級酒店及設施簡陋的旅館、招待所,經(jīng)濟型酒店可以按照自身要求對它們進行改造,或者利用一些閑置物業(yè)進行改建,這樣既減少了社會資源的浪費,又控制了酒店的造價,使酒店在未來的經(jīng)營中成本壓力變小,擁有更大的利潤空間。例如,如家的經(jīng)濟型酒店很少選擇新建,一般都是對現(xiàn)有物業(yè)進行改造,使得投資成本大幅度降低。
2.提供專業(yè)化有限服務,降低服務成本。經(jīng)濟型酒店可以以客房住宿為核心,淡化餐飲、購物、娛樂等相關的服務。一般除客房(部分含餐飲)外,其他業(yè)務均可采取外包的形式以充分利用社會外部資源。為了降低成本,經(jīng)濟型酒店可以與附近的餐飲、超市、娛樂等服務企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同為經(jīng)濟型酒店的顧客提供綜合服務。
3.精簡部門設置,降低人力成本。經(jīng)濟型酒店可以采取扁平式組織結構,減少管理層次,實行一人多崗以降低人力成本,提高效益。一般星級酒店的人房比率為1∶1.5,而按照國際標準,一家150間客房的經(jīng)濟型酒店,人房比率可達到1∶0.5,這樣人力成本便可大幅度降低。[7]錦江之星就突破了傳統(tǒng)的酒店管理機構模式,只設經(jīng)營部和管理部兩個部門,大大節(jié)省了人力成本和管理支出。
4.連鎖經(jīng)營,快速布局新網(wǎng)點。經(jīng)濟型酒店的單店規(guī)模是有限的,而且客源也會受到酒店位置的限制。現(xiàn)在看來,比較成功的經(jīng)濟型酒店都是采用連鎖經(jīng)營的模式。利用統(tǒng)一品牌的連鎖化經(jīng)營可以降低采購、控制及營銷等成本,減少單店支出,同時便于搶占有利網(wǎng)點。連鎖經(jīng)營有三種形式:一是直營連鎖,總公司直接投資開設連鎖店;二是自愿連鎖,保留單個資本內所有權的聯(lián)合;三是特許連鎖,即以經(jīng)營權的轉讓為核心的連鎖經(jīng)營。企業(yè)可以根據(jù)實際情況進行選擇。
(二)差異化競爭戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是為了使企業(yè)的產品和服務與競爭對手產生明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特色而采取的戰(zhàn)略,其最明顯的優(yōu)點是可以使企業(yè)避免同質化競爭,發(fā)揮自己的獨特優(yōu)勢。實現(xiàn)差異化的途徑有很多,如產品差異化、客服差異化、品牌形象差異化等等。需要注意的是,差異化必須能夠為消費者察覺,而且這種差異化要讓消費者能獲得更大的利益,否則差異化就稱不上成功。雖然本土經(jīng)濟型酒店市場上已存在眾多品牌,但大部分還缺乏明確的市場定位和鮮明的品牌形象,而且在酒店的外觀設計、服務內容、營銷傳播等很多方面都存在著模仿現(xiàn)象。當消費者面臨這種市場狀況時,其選擇依據(jù)將可能主要是地理位置和價格兩方面,因為消費者會認為各個酒店提供的服務是大同小異的,顧客忠誠自然也就無法談起。因此,差異化戰(zhàn)略是值得經(jīng)濟型酒店認真考慮的。具體而言,經(jīng)濟型酒店可以從兩方面實現(xiàn)差異化:
1.市場定位差異化。經(jīng)濟型酒店的產生是為了迎合一般的大眾旅游者和商務旅行者,這些旅游者人數(shù)眾多,除了對價格有一定的要求以外,對產品和服務的要求也不盡相同。美國和歐洲的經(jīng)濟型酒店將市場進行了有效的細分,不同酒店分別定位于商務、觀光、家庭出游等不同市場,然后在硬件設施和配套服務等方面表現(xiàn)出不同的特色,形成了良好的競爭優(yōu)勢。但是長期以來,我國多數(shù)經(jīng)濟型酒店并沒有對整體顧客市場進行有效細分,導致了營銷具有很大的盲目性,市場重疊和同質競爭十分嚴重。因此,選擇一個或幾個特定的細分市場,早于競爭對手在這些市場做專做強,樹立差異化的形象,是經(jīng)濟型酒店的發(fā)展路徑之一。
2.品牌資產差異化。品牌是企業(yè)的生命,國際酒店集團正是依靠其成功的品牌經(jīng)營,借助顧客的品牌忠誠,來維持競爭優(yōu)勢。目前我國經(jīng)濟型酒店普遍是品牌知名度低、品牌形象模糊、品牌內涵缺失。因此,通過加強品牌建設來突出差異化形象對經(jīng)濟型酒店有著重要意義。經(jīng)濟型酒店首先應該根據(jù)市場發(fā)展的需要,設計獨特的品牌形象并進行廣泛傳播,提升品牌知名度,使消費者和公眾對酒店產生良好形象的認同感,然后,依靠優(yōu)質的產品和服務,使消費者深刻感受到切身的價值,提高顧客滿意度和忠誠度,深化品牌內涵。波特認為,低成本競爭戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是矛盾的,低成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)主要依托于規(guī)?；?強調提供標準化的產品和服務,難以滿足多樣性的消費需求;差異化戰(zhàn)略意味著為客戶提供差異性的產品和服務時會增加成本,而成本的上升或由企業(yè)承擔,減少其利潤,或由顧客承擔,增加其支出。對此,筆者有不同的看法:目前我國經(jīng)濟型酒店處于發(fā)展的初級階段,企業(yè)可以先采取低層次的競爭模式,以低成本獲取競爭優(yōu)勢,而在持續(xù)發(fā)展中采取差異化與低成本相結合的方式。低成本優(yōu)勢可以轉化為價格優(yōu)勢,也可以轉化為非價格優(yōu)勢,價格優(yōu)勢直接體現(xiàn)為酒店的市場競爭力,它能夠吸引價格敏感者,提高酒店入住率,降低運營成本,進一步強化低成本優(yōu)勢;非價格優(yōu)勢則可以通過增加營銷要素的投入,如服務設施的投入和CIS(企業(yè)識別系統(tǒng))的投入等,轉化為差異化優(yōu)勢。同時,經(jīng)濟型酒店差異化的產品和服務能更好地滿足顧客的不同需求,從而形成競爭優(yōu)勢,并能夠通過增加服務品種、提高服務質量、塑造服務品牌等,進一步轉化為差異化優(yōu)勢;或者通過加強管理和營銷,促進成本降低,進一步轉化為低成本優(yōu)勢。
六、結語
我國經(jīng)濟型酒店現(xiàn)在還處于發(fā)展階段,大多數(shù)企業(yè)依然在進行摸索。但是,應該看到的是,經(jīng)濟型酒店的高行業(yè)利潤和發(fā)展前景將吸引越來越多的國內外品牌參與競爭。因此,無論是新的進入者還是已經(jīng)在位的企業(yè),都要有明確的戰(zhàn)略意識,以在未來激烈的行業(yè)競爭中贏得生存和發(fā)展的空間。