建筑企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下績效管理探究

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建筑行業(yè)是我國重要的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)之一，對推進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的不斷發(fā)展做具有重大作用，因此必須重視企業(yè)與員工共同發(fā)展。鑒于此，本文結(jié)合工作中的實(shí)際情況，探討了建筑企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向背景下的績效管理措施，旨在為類似項(xiàng)目提供參考，從而促進(jìn)我國建筑行業(yè)的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，結(jié)合自身特點(diǎn)及發(fā)展現(xiàn)狀制定的整體規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，是發(fā)展的行動(dòng)指南。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、考核評價(jià)四個(gè)環(huán)節(jié)。而企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向背景下的績效管理就是對企業(yè)長期戰(zhàn)略實(shí)施過程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評價(jià)，并通過導(dǎo)向激勵(lì)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理措施。由此，績效管理作為企業(yè)現(xiàn)代管理工作中的一項(xiàng)重要方法，在建筑企業(yè)長足發(fā)展中發(fā)揮著及其重要的作用。如何在企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向牽引下制定一套行之有效的績效管理方法，提高企業(yè)的核心競爭力，并在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，成為了建筑企業(yè)面臨著的新一輪挑戰(zhàn)。

1戰(zhàn)略導(dǎo)向背景下績效管理理論分析

績效管理是績效考核中的一個(gè)最重要的組成部分，企業(yè)管理者通過設(shè)定的績效管理指標(biāo)反映績效管理的導(dǎo)向性，而在指標(biāo)的設(shè)定方面，需要考慮以下條件：

（1）在建筑企業(yè)中，大部分的工作內(nèi)容，需要工作人員來完成，而績效指標(biāo)就是從員工完成的工作內(nèi)容中，找出制約員工工作積極性的因素，在對這些因素進(jìn)行分析，進(jìn)而制定出針對性的績效指標(biāo)，引導(dǎo)員工能在具體的工作中解決重點(diǎn)和關(guān)鍵性的問題，促使其可以高效率的完成自身的工作。

（2）建筑企業(yè)的整體利益需要通過工程項(xiàng)目的質(zhì)量來體現(xiàn)，如果僅僅關(guān)注主體部門或者某個(gè)工作人員，利益最大化的目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的。因此，戰(zhàn)略導(dǎo)向背景下的績效管理要從建筑施工企業(yè)的整體利益出發(fā)，來對部門或者個(gè)人進(jìn)行測評。

（3）建筑企業(yè)中的經(jīng)營成果是企業(yè)不斷積累下來的財(cái)富，我們雖然可以看到企業(yè)的過去，而不能以此確定企業(yè)的未來發(fā)展方向，建筑企業(yè)受內(nèi)外部環(huán)境影響較大，因此績效考核除了要對企業(yè)中的經(jīng)營成果進(jìn)行考核，還應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的經(jīng)營流程實(shí)施動(dòng)態(tài)測評，使建筑企業(yè)可以始終處于最具活力的狀態(tài)下，并敢于應(yīng)對激烈的市場競爭環(huán)境。（4）在建筑企業(yè)中，各部門之間的溝通是極其重要的，為了讓績效管理可以發(fā)揮出更大優(yōu)勢和作用，績效管理工作需要關(guān)注企業(yè)個(gè)版本之間的關(guān)系，保證各部門之間的配合與協(xié)作。

2建筑企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向背景下績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

改革開放40年來，隨著我國城市化進(jìn)程與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的持續(xù)加快，我國的建筑企業(yè)始終保持著向上的發(fā)展態(tài)勢。建筑企業(yè)已經(jīng)成為了我國經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展過程中一項(xiàng)重要的支柱，產(chǎn)值規(guī)模屢創(chuàng)新高。而很長時(shí)間以來，很大一部分的建筑企業(yè)始終都是處于“重經(jīng)營、輕管理”的經(jīng)營模式中，尤其是績效管理尚處于探索期，績效管理實(shí)施與預(yù)期存在較大偏差，績效管理不能充分發(fā)揮指揮棒作用，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)效，提高企業(yè)核心競爭力，具體體現(xiàn)在下幾個(gè)方面：

2.1項(xiàng)目績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密

企業(yè)實(shí)施績效管理的目的就是要確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，提高企業(yè)綜合實(shí)力。而很多建筑企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中只重視短期目標(biāo)，忽略了長期目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，未能以企業(yè)戰(zhàn)略為牽引，分解、細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)為績效管理目標(biāo)，或是企業(yè)在發(fā)展過程中，未能與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略糾偏，進(jìn)而調(diào)整績效目標(biāo)，影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)效。因此，企業(yè)戰(zhàn)略與績效目標(biāo)結(jié)合十分重要，企業(yè)首先應(yīng)該關(guān)注的是績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向和糾偏價(jià)值，而不是績效考核結(jié)果如何指導(dǎo)企業(yè)利益分配的價(jià)值，只有這樣才能將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利傳達(dá)到每個(gè)崗位工作中去。

2.2對績效管理的理解存在偏差

很多企業(yè)在績效管理過程中重結(jié)果輕過程，誤把績效考核等同于績效管理，把績效管理當(dāng)做結(jié)果評估或薪酬兌現(xiàn)的手段，未能把崗位職責(zé)與績效目標(biāo)相結(jié)合，沒有形成績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評估、績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的閉環(huán)，缺乏績效管理過程中的有效溝通、指導(dǎo)和反饋，忽視了績效管理的過程、績效的指揮棒作用和對今后工作的指導(dǎo)[1]。事實(shí)上，績效管理不僅僅是一種管理工具，更是一種思維方式和行為習(xí)慣，如果企業(yè)各個(gè)組織、各個(gè)崗位都能以績效目標(biāo)為牽引，注重中實(shí)施過程中的糾偏和結(jié)果反饋，才能不斷增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展合力和強(qiáng)大動(dòng)力。

2.3考核指標(biāo)設(shè)置不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展

建筑企業(yè)績效管理往往主要考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，由上級或總公司直接下達(dá)，有的指標(biāo)下達(dá)前沒有對企業(yè)或項(xiàng)目的綜合情況及發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析評估，導(dǎo)致指標(biāo)與企業(yè)或項(xiàng)目實(shí)際情況嚴(yán)重不符，使績效考核流于形式。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的不斷完善，建筑企業(yè)以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主的考核形式仍舊單一，年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況不能真實(shí)的、全面的反應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀。對于企業(yè)長足發(fā)展，工程項(xiàng)目技術(shù)質(zhì)量、人才培養(yǎng)、安全管控、企業(yè)文化等綜合指標(biāo)也尤為重要。綜合全面的考核指標(biāo)才能充分發(fā)揮績效管理的引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略達(dá)成。

2.4建筑企業(yè)績效管理難以有效實(shí)施

建筑企業(yè)存在工程項(xiàng)目數(shù)量多、跨越不同地域、項(xiàng)目人員分散流動(dòng)性大、周期性強(qiáng)等特點(diǎn)，導(dǎo)致績效管理的幅度增大，直接影響到績效管理的執(zhí)行力和延續(xù)性。

2.5績效管理未從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)

績效管理未能從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，這樣是不能調(diào)動(dòng)員工在具體工作中積極性和主動(dòng)性的一個(gè)重要因素?；诖?，建議在績效管理工作中，務(wù)必要基于建筑企業(yè)的實(shí)際情況，分部門和分步驟地進(jìn)行：①可通過平衡記分卡，對財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)績導(dǎo)向以及客戶滿意度進(jìn)行考察，是考察過程更加多元化；②可通過KPI豐富績效管理考核辦法，避免過于注重績效指標(biāo)數(shù)量，合理控制在5～10個(gè)之間，若超出就容易導(dǎo)致權(quán)重分散，不利于提升建筑企業(yè)的業(yè)績。

2.6績效管理未與員工進(jìn)行溝通交流

通過以上分析，我們不難看出的是，以上問題的存在極易引起員工與建筑企業(yè)在績效考核過程中的爭執(zhí)局面，甚至還會(huì)對員工的心理、情緒造成負(fù)面的消極影響，這也是制約員工在具體工作中積極性的一個(gè)因素，可從以下幾個(gè)方面予以優(yōu)化：設(shè)置完善的績效管理委員會(huì)，促進(jìn)績效管理體系的不斷優(yōu)化和完善。積極收集員工對績效考核的意見和建議。績效考核目制定應(yīng)當(dāng)讓員工參與到其中，與員工進(jìn)行充分的交流與溝通，為績效管理工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。定期分布建筑企業(yè)績效考核結(jié)果，即可以將其作為年度調(diào)薪使用，也可以以此完善績效獎(jiǎng)金考核體系[2]。

3戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理

3.1在企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下制定績效目標(biāo)

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，是企業(yè)未來發(fā)展的方向。因此，制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是建筑企業(yè)進(jìn)行績效管理的開始。大量實(shí)踐證明，只有制定了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者才能清楚的認(rèn)識到如何進(jìn)行科學(xué)合理的績效管理工作，才能幫助企業(yè)員工明確自身努力的方向。因此，可采取的措施有：科學(xué)分析企業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級分解，形成企業(yè)目標(biāo)、組織部門目標(biāo)、崗位個(gè)人目標(biāo)；同時(shí)，在目標(biāo)制定過程中，應(yīng)該進(jìn)行充分調(diào)研，確?？冃繕?biāo)與企業(yè)、組織發(fā)展實(shí)際相適應(yīng)；此外，要與員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合，使績效目標(biāo)不能過高或過底。好績效目標(biāo)的宣貫，以便員工更好的理解目標(biāo)、認(rèn)知目標(biāo)，并能充分的認(rèn)識到目標(biāo)是建立在每一位員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)之上的，才能形成有效的激勵(lì)和約束，以確保企業(yè)上下共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

3.2建立績效考核體系

績效考核的建立不能過于簡單與單一，要多維度的建立評價(jià)體系，對于不同組織部門、不同崗位科學(xué)的制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可量化的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，進(jìn)行量化考核、難以量化的指標(biāo)，如人才培養(yǎng)、技術(shù)提升、品牌建設(shè)等進(jìn)行工作目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)考核，將量化考核與定性評價(jià)、過程與結(jié)果并重有機(jī)的結(jié)合起來，不同維度的評價(jià)體系能最大限度減少考核的主觀誤斷或考核周期的偶然性，使績效考核更加完善、更加客觀，能夠綜合的、全面的反應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理情況。

3.3注重績效管理過程反饋與溝通

績效管理的目的是不斷改進(jìn)從而實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，因此在管理者在實(shí)施績效管理過程中，要以問題為導(dǎo)向進(jìn)行績效監(jiān)督和指導(dǎo)，在內(nèi)外部環(huán)境變化情況下，快速做出反應(yīng)和積極應(yīng)對，實(shí)時(shí)掌握目標(biāo)完成進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決員工在執(zhí)行工作任務(wù)中出現(xiàn)的問題，必要時(shí)提供解決辦法、協(xié)調(diào)資源，通過不斷的溝通、反饋，協(xié)助員工完成工作目標(biāo)，保證組織、企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。

3.4績效的評估與運(yùn)用

績效結(jié)果的好與壞，關(guān)鍵在于績效結(jié)果的運(yùn)用，因此，要及時(shí)將績效結(jié)果對員工進(jìn)行反饋，使他們能夠更加清晰的了解到自己是否完成了既定目標(biāo)，其工作是否合格，明確努力的方向，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。同時(shí)，績效結(jié)果也應(yīng)該與退出機(jī)制相結(jié)合，建立“能上能下、能進(jìn)能出”的考核制度。對于組織單位績效結(jié)果，應(yīng)及時(shí)分析優(yōu)勢和不足，探討問題產(chǎn)生的原因，并針對性的制定下一步工作計(jì)劃，使績效管理形成閉環(huán)。一個(gè)績效管理周期的結(jié)束，同時(shí)也是另一個(gè)績效管理周期的開始，只有不斷形成管理不換，企業(yè)和員工才能不斷持續(xù)發(fā)展。

3.5營造良好的績效管理文化

企業(yè)的文化指引著員工的價(jià)值觀和行為方式，績效管理作為企業(yè)發(fā)展的指揮棒，充分體現(xiàn)了企業(yè)的文化導(dǎo)向，比如鼓勵(lì)哪些行為，不鼓勵(lì)哪些行為。因此，要想積極推進(jìn)績效管理，必須要在企業(yè)培育良好的績效文化，才能讓績效管理充分發(fā)揮價(jià)值引導(dǎo)作用。要加強(qiáng)內(nèi)部宣傳、營造公平、開放的績效管理氛圍，讓企業(yè)全員意識到績效管理是企業(yè)與員工共同發(fā)展的橋梁、是企業(yè)增效、員工增收、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，才能達(dá)成共識，增強(qiáng)全員參與績效管理的積極性與創(chuàng)造性[3]。

3.6加大績效管理內(nèi)循環(huán)過程

從以上分析得出：平衡記分卡和KPI全部都是為建筑企業(yè)績效管理而服務(wù)的，而筆者認(rèn)為：平衡卡積分和和KPI雖然是為企業(yè)而服務(wù)的，但它并不僅僅服務(wù)的功能，平衡卡積分和和KPI的形式是多種多樣的，不同企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，使用平衡卡計(jì)分和和KPI，切忌生搬硬套，對于建筑企業(yè)來說亦是如此。因此，在對平衡卡和KPI的使用過程中，要根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)對其細(xì)節(jié)部分進(jìn)行修正和完善。

3.7注重績效管理考核反饋

績效考核的根本目的并不是用來簡單的考核評比，而是通過績效管理不斷提高員工的績效水平，從而推動(dòng)建筑企業(yè)的整體績效，通過績效考核準(zhǔn)確的計(jì)算出每一位員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，促使員工根據(jù)績效考核結(jié)果不斷完善和提升自己，爭取在下一輪績效管理中獲得更好的考核結(jié)果。因此，我們也可以說，績效管理是促進(jìn)員工提升自身專業(yè)技術(shù)水平的有力武器，可以幫助員工完成職業(yè)規(guī)劃，并享受在這其中的成就感和滿足感。

4.結(jié)語

綜上所述，戰(zhàn)略績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，在建筑企業(yè)長足發(fā)展中起著及其重要的作用，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)在發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下，不斷改進(jìn)與完善管理方法，提升績效管理的水平，循環(huán)往復(fù)的推行績效管理有效執(zhí)行和落地，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷健康發(fā)展，提高建筑企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)體制中的核心競爭力，為國家科技經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。

作者:魏霏霏 胡鵬 單位:中交武漢港灣工程設(shè)計(jì)研究院有限公司