建筑企業(yè)資金管理的問題及對策

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摘要：企業(yè)價值提升是經營管理的目標，資金的管理水平是企業(yè)價值提升的關鍵，隨著國際經濟環(huán)境的不斷變化和國內經濟體制的屢次改革，在新形勢下建筑企業(yè)因其自身的資金管理特點更是面臨前所未有的挑戰(zhàn)，因此加強資金的盤活與管理就顯得尤為重要。文章對建筑企業(yè)資金管理的特點及存在的問題進行分析，并提出了可行性建議，通過加強建筑企業(yè)現金流的管理水平，能夠合理控制運營風險，讓經營理念和模式與時俱進、企業(yè)價值穩(wěn)步提升，并不斷的自我完善和發(fā)展。

關鍵詞：新形勢下；建筑企業(yè)；資金管理；對策探討

一、建筑企業(yè)資金管理的特點

一般建筑企業(yè)資金管理主要有以下三個方面的特點。

（一）資金的用量大

建筑工程一個項目的合同金額小則幾百萬，大則上億，因此在施工過程中對資金的需求量較大，建筑企業(yè)應提前規(guī)劃資金。

（二）資金的流動性強

建筑企業(yè)的下游企業(yè)是材料商、專業(yè)分包公司、勞務公司等，部分材料購買，一般情況是收現款后才發(fā)貨，常年合作的供應商超過一定的金額后不再賒銷；勞務人員的工資更是不能拖欠，建筑企業(yè)的管理部門對農民工上訪非常重視，實行農民工實名制管理，按照“誰用工，誰管理”的原則，由分包單位委托建筑企業(yè)設立專戶發(fā)放農民工工資，這就要求資金的流動性要強，否則無法維持正常經營。

（三）資金的周轉期長

一般的工程項目從墊資到工程款完全收回需要3~5年時間，較大的工程項目需要10年左右，個別的工程項目甚至達到10年以上，資金的周轉期非常長。因此建筑企業(yè)面對解決資金需求的壓力非常大。

二、建筑企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金占用比較分散，不能有效集中、統(tǒng)籌使用，發(fā)揮資金使用價值最大化

建筑企業(yè)為了調動集團內部成員公司生產經營積極性，一般對企業(yè)資金實行分散管理，內部成員單位也強烈要求有獨立的采購權、融資權、資金支配權。資金分散管理雖然一定程度上調動了成員公司的積極性，但也暴露了一些弊端。

（二）資金管理制度、審批流程不健全

建筑工程項目一般采取承包經營體制，并釆取粗放型管理模式，這種管理模式就決定了資金管理的不嚴謹性。2016年5月“營改增”前，項目管理中基本上每個項目經理一個錢袋子，支出自由，也不遵循合同流、發(fā)票流、資金流三流合一的原則，隨著2016年“營改增”后，這一現象基本改善，資金一般由項目經理支付轉變?yōu)槠髽I(yè)統(tǒng)一支付，但仍然缺乏有效的內控制度、審批流程，一些不成文的制度大都采取口頭形式，缺乏執(zhí)行力。

（三）財務人員配備不足，缺少專業(yè)化培訓

財務人員存在一人多崗的現象，只是單純的核算、記賬、報賬，做一些機械性、流水性工作，任務繁重，每天頭暈腦脹，很難發(fā)揮管理職能?；鶎迂攧杖藛T，做一些基礎性的工作缺乏規(guī)范性；財務部分人員專業(yè)化知識缺乏，企業(yè)組織培訓機會又少，這樣財務很難和業(yè)務、法務、人力資源等相關領域有機結合，更難以參與公司的決策。

（四）工程項目前期墊資，后期資金回收慢，資金周轉期加長

建筑企業(yè)是房地產企業(yè)的下游企業(yè)，往往在合同簽訂時受制于一些霸王條款，建筑企業(yè)為了承接到工程項目也只有被動的接受，付款節(jié)點比較滯后，且利潤較低，稍有管理不善，就面臨虧損。即使房地產企業(yè)在發(fā)展的黃金時期，現金流非常好，利潤率及EVA（經濟附加值）都非?？捎^，在這種情況下房地產企業(yè)一般會選擇把資金進行再投資，而有極少的可能性會按照合同的約定及時付款，隨著國家對房屋調控政策的多次出臺，并定性“房子是用來住的不是用來炒的”大背景下，房地產企業(yè)黃金期基本結束，建筑業(yè)在其影響下更是舉步維艱。房地產企業(yè)拖欠建筑企業(yè)，建筑企業(yè)拖欠下游企業(yè)，建筑企業(yè)的下游企業(yè)對著千家萬戶，層層拖欠的連鎖反應，使得訴訟案件增多，也導致建筑企業(yè)的銀行賬戶經常被法院凍結。

三、改善建筑企業(yè)資金管理的對策

（一）建立資金結算中心或內部銀行模式，調度資金的有效利用，發(fā)揮資金使用價值最大化

資金集中管理是建筑企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，建筑企業(yè)的資金集中管理模式主要有兩種：一種是結算中心模式，另一種是內部銀行模式。這兩種模式在權力安排上都是采用集權與分權相結合形式，有利于調動分公司與子公司人員的積極性。結算中心模式是在集團企業(yè)內部設立結算中心，由結算中心辦理企業(yè)內部各成員公司的資金結算業(yè)務，實行收支兩條線。內部銀行模式是引進商業(yè)銀行的信貸與結算職能，來充實和完善企業(yè)內部經濟核算的辦法。內部銀行模式適合有較多責任中心的企業(yè)單位。建筑企業(yè)可根據公司的規(guī)模及下屬成員單位的性質自行選擇適合本企業(yè)的資金集中管理模式。

（二）建立可行有效的資金管理制度

企業(yè)正常運營離不開資金，因此資金管理制度是一項基本的財務管理制度，主要包括以下幾點。1.繪制資金的收取流程圖、資金的撥付流程圖2.企業(yè)對下屬成員單位下發(fā)《資金收取及使用的管理制度》由企業(yè)的財務中心編制并經高層領導簽字認可的資金收取及使用的管理制度，可以從以下幾個方面入手。（1）工程款匯總到財務管理中心的時間及介質（承兌、支票、電匯）的要求。（2）工程款使用用途的要求。（3）撥付工程款的程序、每個節(jié)點需要提供的資料、提供每一份資料的具體要求，要編制的具體明白。（4）違反管理制度的相關條款對應的處罰，并明細到每一條制度，避免一概而論。3.財務中心資金管理責任人簽署責任承諾書責任承諾書要寫明程序要求、崗位職責及未按照程序要求辦理所承擔的責任及經濟處罰，每個人在責任承諾書上簽字并按手印，承諾書上要寫明承諾期限，以一年較為合適，可以做到一個會計年度有效警醒。當然，建筑企業(yè)可根據自己的實際情況自主選擇。4.建立資金內審制度定期對企業(yè)財務收支進行審計，通過審計加強責任人的責任心，降低企業(yè)的資金風險，資金內審制度一般應明確以下內容：審計的職責、對象、范圍、依據；內部審計的內容；內部審計的職權；內部審計的工作程序；內部審計的檔案管理；內部審計的獎懲。

（三）改變一人多崗的財務布局，加強財務人員專業(yè)知識的培訓

改變一人多崗的財務布局，按照不相容的職務相分離的原則安排人員設置，加強內部牽制作用，以防為了節(jié)省人員的開支而給企業(yè)帶來更大的損失；孔子曰：“三人行必有我?guī)煛保瑫r讓每一個財務成員的智慧發(fā)揮得淋漓盡致，而不是單純的只聽一人指揮，其他人員按部就班。隨著企業(yè)不斷改革和市場經濟競爭的日趨激烈，財務人員的角色也與時俱進，不再僅僅是財務會計的角色，更趨向于向管理會計發(fā)展，財務要和業(yè)務、法務、人力資源等融合來助力企業(yè)價值的提升，這就要求財務人員的素質、專業(yè)知識必須到位，才能走在業(yè)務的前端，給企業(yè)的決策提供有力支持。一些中小型建筑企業(yè)往往對財務人員的培訓學習不太重視，特別是“營改增”后，稅法政策的不斷更新，建筑企業(yè)財務人員面臨的挑戰(zhàn)更是刻不容緩，只有加強學習才能順應時代的需求。

（四）減少墊資，采用現代科學技術手段加強應收賬款的管理，縮短資金周轉期

1.要縮短資金周轉期必須要從源頭上抓起（1）對建設單位的信用及資金狀況進行風險評估，明確對方的信用是否良好，是否有足夠的資金實力支撐該項目的進度款。（2）施工合同付款節(jié)點的條款直接影響資金周轉期，對建設工程施工合同形成業(yè)務部門和財務部門聯(lián)審制度，明確業(yè)務部門和財務部門審核要點，對于付款節(jié)點和違約責任要重點審查，要平衡墊資、違約責任風險和利潤率的關系。2.將BIM技術和智慧工地相結合，嚴控施工成本和工程進度，確保工程款的付款節(jié)點能夠順利提前完成BIM和智慧工地結合能對工程項目實行模擬仿真搭建，快速精確計算出每一個部位或者每一層合理用量，減少材料的重復搬運、有效控制浪費，對勞務人員實行實名制管理，對工程工期設置預警，形象進度可以實時查看，確保工程進度的準確性，按照工程進度及時的監(jiān)理及建設單位簽署進度表，取得工程款的支付憑證，加速資金周轉。3.成立專門應收賬款管理部門，建立應收賬款管理制度對每個工程項目到付款節(jié)點的應收賬款實行動態(tài)管理。對欠款企業(yè)的賬齡進行分析，對欠款時間較短的采取登門拜訪的措施，進行談判。對于欠款時間較長的除采用談判外，還可釆取臨時停工等強力手段，停工后無結果或工程已完工的就需要走法律程序，提前準備訴訟資料，保證訴訟資料的完整性和有效性?？傊?，從當前的新形勢出發(fā)，資金管理是建筑企業(yè)必須重視的問題，同時也是需要多部門聯(lián)動配合的問題。企業(yè)應通過對全體人員的管理培訓，提高人文素養(yǎng)，從思想上加強對資金管理的重視，同時采取完善資金管理制度、實施資金集中管理、加速資金的周轉期等措施，相信資金的管理一定能卓見成效，隨著科學技術的高速發(fā)展，改善資金管理的問題會越來越趨向科學化、現代化。

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作者：隋春峰 單位：青島即建建設集團有限公司