國有企業(yè)資金管理問題及對策探討

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了國有企業(yè)資金管理問題及對策探討范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：在當今社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，我國國有企業(yè)正處于良性高速發(fā)展階段，高質(zhì)量的財務管理對企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著重要作用，而資金管理又是財務管理的重中之重。如果說企業(yè)是人體，那么資金就是人體賴以生存的空氣，其重要性不言而喻。離開了資金，國有企業(yè)就無法充分利用自身資源，發(fā)揮在國民經(jīng)濟中的主導作用。文章從資金管理的重要性出發(fā)，剖析資金管理在現(xiàn)階段存在的問題，并嘗試提出加強資金管理的對策。為提高資金使用效益、促進國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提出建議。

關鍵詞：國有企業(yè)；資金管理；問題；對策

資金是國有企業(yè)的核心資產(chǎn)。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，資金風險絕對不容小覷。如何有效的防范資金風險，成為每個經(jīng)營管理者必修的課題。只有不斷提高資金管理水平，提高資金使用效率，充分發(fā)揮其價值，國有企業(yè)才能提高綜合實力，在市場化競爭中立于不敗之地。

一、國有企業(yè)資金管理的重要性

（一）有助于國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，提升營運水平資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎。無論是股東資金投入，還是企業(yè)向金融機構融資所取得的款項，都為國有企業(yè)下一步的投資活動、經(jīng)營活動提供了資金支持。資金充足，有利于國有企業(yè)抓住市場更好的投資機會，從而獲得客觀的收益；而該收益又可以投入到下一輪的經(jīng)營活動中，從而形成良性循環(huán)，促進國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，提高自身營運水平。

（二）有利于國有企業(yè)減少對外融資，維持良好信用若國有企業(yè)在經(jīng)營周轉過程中資金不充足，難以維持正常的業(yè)務開展，勢必需要進行融資。但融資活動是把“雙刃劍”，在為企業(yè)帶來現(xiàn)金流的同時，也增加了償還本金、支付利息的負擔。國有企業(yè)利用自身經(jīng)營凈收益進行再投資，資本成本低；而用融資款項進行投資，會負擔較高的資本成本。而且一旦有本金及利息逾期的情況，會對國有企業(yè)的信用造成巨大的負面影響。

（三）有利于國有企業(yè)統(tǒng)一管理資金，提高控制力建立統(tǒng)一的資金管理體制，有利于加強集團公司對各自子公司的控制力，提高資金使用效率，推動國有企業(yè)集團產(chǎn)融結合，從而增強國有企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)整體效益最優(yōu)化。

二、國有企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金安全存在隱患1.現(xiàn)金管理國有企業(yè)在現(xiàn)金管理方面存在諸多問題，比如出納將保險柜的鑰匙隨意亂放，或在未經(jīng)領導批準的情況下，就將鑰匙交予他人保管；不注意密碼安全，將其留置在他人輕易可以發(fā)現(xiàn)的地方，或直接告訴他人；在出納員離開出納場所前，也沒有將現(xiàn)金、支票、印鑒等放入保險柜并鎖好；甚至會出現(xiàn)挪用現(xiàn)金、白條抵庫、借用外單位賬戶套取現(xiàn)金、設立小金庫的情況。這些都極大的危害了國有企業(yè)資金安全。2.銀行存款管理出借賬戶供外部單位或個人使用，為外部單位或個人代收代付、轉賬套現(xiàn)；未經(jīng)上級財務管理部門批準，私自開設銀行賬戶；預留銀行財務專用章和個人章由同一個人保管；由財務部門以外的業(yè)務部門設立、管理、操作銀行賬戶。以上行為使國有企業(yè)的資金處于失控狀態(tài)下，完全脫離的管理，具有極大的風險。

（二）管理機制不健全、認識不到位內(nèi)部管理機制缺失，沒有相關制度可以遵照執(zhí)行。從領導到普通員工對資金管理重要性的認識也不足，認為資金管理只是財務部門的職責，與自己無關。

（三）資金支出沒有統(tǒng)籌安排和計劃性大中型國有企業(yè)往往是集團管理制，層級多、子公司數(shù)量多。集團中的公司往往都“各自為政”，有自己的賬戶及財務制度等。這樣容易造成集團公司資金管理形同虛設，整體處于失控的狀態(tài)，造成不必要的資金浪費，無法使資金價值最大化。

三、加強國有企業(yè)資金管理的對策

（一）完善內(nèi)部控制體制1.建立財務聯(lián)簽制度第一，經(jīng)辦人和經(jīng)辦部門負責人應如實反映聯(lián)簽事項的內(nèi)容及金額，并在聯(lián)簽單據(jù)上簽字，對業(yè)務及其票據(jù)的真實性、合法性、合規(guī)性承擔直接責任。第二，分管領導對分管部門聯(lián)簽事項的真實性、合法性、合規(guī)性、合理性及必要性負責，審查該事項是否列在月度、季度、年度資金計劃內(nèi)，在聯(lián)簽單據(jù)上簽字，對聯(lián)簽事項的結果承擔相應的審查責任。第三，分管財務的領導、總經(jīng)理、董事長在各自權限范圍內(nèi)履行最終審批權，對聯(lián)簽事項的結果負責。第四，財務部門的部長、會計審核人員對資金來源、手續(xù)的完備性、票據(jù)的合法合規(guī)性、支出的準確性、是否符合資金計劃等方面進行審核，并對審核結果負責，對不符合相關規(guī)定的支出均有權退回。出納人員對不符合規(guī)定的支付單據(jù)有權拒絕付款。對于重要資金支出事項在付款之前業(yè)務前端環(huán)節(jié)的合同簽訂、商業(yè)談判、招投標等活動應由財務部門委派財務人員參與。第五，簽字人簽字時應當謹慎負責。凡失職瀆職，對集團公司造成損害的，簽字人應承擔直接或連帶責任。違反國家財經(jīng)法規(guī)的，簽字人應承擔相應的法律責任。財務部門應嚴格履行聯(lián)簽制度規(guī)定，對于程序不完善、手續(xù)不齊備的事項，財務部門應不予支付。2.建立大額資金管理制度（1）大額資金的使用條件。第一，大額資金使用實行預算管理，要根據(jù)集團公司下達的年度目標任務編制年度預算，合理安排資金預算。投資、技改及工程項目的大額資金使用前應有可行性論證；第二，投資、技改的大額資金使用前應有項目的相關決策資料；第三，符合招投標事項的大額資金使用前要實行招投標管理；第四，需要報經(jīng)相關部門備案或核準的項目應取得有關批復文件；第五，集團公司與子公司之間的借款，須發(fā)紅頭文件寫明資金用途。（2）大額資金使用的支付程序。第一，支付申請。根據(jù)年度經(jīng)營、項目投資預算或批準的投資、融資、購置、捐贈計劃等，由相關責任人提出資金使用意向和額度的書面申請材料，申請中需注明資金的用途、金額、預算、限額、支付方式等內(nèi)容，并附相關材料，報經(jīng)業(yè)務分管領導審核后，再提交總經(jīng)理辦公會研究，需董事會決議的，先經(jīng)總經(jīng)理審批后上報董事會。第二，支付決定。總經(jīng)理辦公會在權責范圍內(nèi)對相關業(yè)務部門提交的大額資金使用的支付申請實行集體決策，作出是否核準的決定，形成書面會議紀要。對超出總經(jīng)理辦公會決策范圍的事項，由總經(jīng)理辦公會研究并提出意見和建議，提請董事會研究并作出是否核準的決定，董事會研究決定后應形成書面董事會會議決議。第三，支付審批。相關業(yè)務部門根據(jù)董事會或總經(jīng)理辦公會的批準決定，填寫資金使用支付申請單并附有關資料，實行授權審批和聯(lián)簽聯(lián)審，履行審批程序，將經(jīng)審批的支付申請單及其相關材料送交財務部門。第四，復核支付。財務部門接到相關業(yè)務部門送交的經(jīng)審批的支付申請單及其相關材料后，對批準后資金支付申請的范圍、權限、程序、手續(xù)、單證、金額、支付方式和支付單位等進行復核。復核無誤后，予以支付。

（二）資金統(tǒng)一管理調(diào)配1.銀行賬戶管理資金集中結算平臺應統(tǒng)籌優(yōu)選一家綜合實力、服務質(zhì)量、網(wǎng)絡建設較好的商業(yè)銀行作為資金歸集銀行，通過其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡平臺進行管理，同時子公司篩選現(xiàn)有存貸業(yè)務量較大和與集團公司有較好合作關系的其他商業(yè)銀行和資金歸集銀行開立結算賬戶。集團公司所屬各級子公司開立新的銀行賬戶，應事先經(jīng)集團財務管理部審核，再按其他規(guī)定程序辦理，原則上新賬戶應開立在直聯(lián)銀行，賬戶開立后要通過資金集中結算平臺管理系統(tǒng)及時報備和上線。2.資金結算管理子公司均應通過資金集中結算平臺所使用的管理系統(tǒng)辦理資金上劃、下?lián)艿葮I(yè)務。子公司的日常資金和內(nèi)部專項資金支出，根據(jù)自身賬戶余額和實際支出情況，從資金集中結算平臺的管理系統(tǒng)中下劃到結算戶中，子公司以商業(yè)銀行柜臺或網(wǎng)絡銀行形式辦理支付；子公司在商業(yè)銀行開立賬戶形成的資金沉淀，資金集中結算平臺要及時組織歸集。對子公司的存款實行有償占用，根據(jù)各子公司資金歸集狀況和集團公司的收益情況確定并定期返還該部分收益。3.資金流預算管理要利用管理系統(tǒng)平臺，支持集團對下屬單位實施有效的資金監(jiān)控，積極推進和逐步建立資金集中結算平臺管理系統(tǒng)與集團預算管理的有效對接，促進集團預算管理、資金監(jiān)控能力的提升。子公司要堅持科學合理安排、調(diào)度和使用資金，實現(xiàn)資金支付行為的預算管理，做到有備支付。督促各子公司在經(jīng)營預算的基礎上，逐步實現(xiàn)資金支付的年度和月度預算，使資金運作逐步步入良性運轉的軌道。4.信貸融資管理參與管理集團所屬子公司的信貸融資活動，集團財務管理部利用統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，出具包括融資方式和交易對象等項目的融資解決意見，具體信貸融資方式包含但不限于：商業(yè)銀行貸款、發(fā)行債券、票據(jù)貼現(xiàn)等。一般情況下，與商業(yè)銀行信貸融資的交易對象應在直聯(lián)銀行范圍內(nèi)選擇。要逐步聚集集團內(nèi)部的短期及長期資金，合理調(diào)節(jié)內(nèi)部資金流向，優(yōu)化融資結構。要利用好資金歸集的有利條件，積極與各金融機構進行對接，擴大集團外部的融資渠道，降低融資成本。5.資金歸集管理集團財務管理部負責對集團各子公司資金歸集比例實施考核管理，對于未按照規(guī)定歸集資金的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將作為績效考核的否決條款，與各子公司班子成員的年薪掛鉤。集團各級內(nèi)部審計部門要加強對子公司資金管理情況的審計檢查，主要包括：子公司可歸集資金是否全部納入資金集中結算平臺賬戶，有無資金體外循環(huán)現(xiàn)象；資金撥付是否按子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營需要進行；信貸資金是否按資金用途使用，有無拖欠還款現(xiàn)象等，并納入集團考核的重要指標。

四、結語

雖然資金對國有企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的作用，但是也不能一味的追求資金存量而放棄必要的經(jīng)營與投資機會，需要比較其短缺成本和機會成本，在資金的流動性與收益性之間做出合理的選擇，將資金存量控制在合理的范圍內(nèi)。國有企業(yè)需要高度重視資金管理，為自身優(yōu)良資產(chǎn)配置、加速轉型發(fā)展提供有力的保障。

參考文獻：

[1]戴暉.淺談國有企業(yè)資金管理[J].中國商論,2020,7(04):34-35.

[2]徐敏.新時代加強國有企業(yè)財務資金管理的路徑探討[J].科技經(jīng)濟導刊,2020,28(04):187-188.

[3]徐靜.關于加強國有企業(yè)資金管理的若干思考,中國商論,2019(07):119-120.

[4]舒東平.風險導向下企業(yè)資金管理策略研究[J].財經(jīng)界(學術版),2019(02):25-26.

[5]石方莉.試論企業(yè)資金管理與效率提升[J].知識經(jīng)濟,2019(01):110+112.

作者：武韜 單位：山西省康養(yǎng)集團有限公司