財(cái)務(wù)閉環(huán)管理全文(5篇)

摘要：近年來(lái)，國(guó)家電網(wǎng)公司不斷拓展財(cái)力集約化建設(shè)成果的寬度、高度和深度，創(chuàng)新提出了“項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理”工作要求，應(yīng)用好管理體系，并強(qiáng)化決策項(xiàng)目，從而多方面展現(xiàn)項(xiàng)目的儲(chǔ)備情況、預(yù)算明細(xì)和后續(xù)項(xiàng)目的執(zhí)行工作開(kāi)展等所有情況。以此來(lái)增強(qiáng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)上預(yù)算的融合工作，也能夠發(fā)揮極強(qiáng)的執(zhí)行力和帶動(dòng)力。此外，還可保證資源配置的優(yōu)化，并加強(qiáng)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)工程；項(xiàng)目預(yù)算；閉環(huán)管控

企業(yè)管理工作中的重要環(huán)節(jié)就是項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)工作的管理。為了能夠落實(shí)好此工作進(jìn)程，也為了保證資金預(yù)算的流通，相關(guān)部門和單位要做好管理制度的落實(shí)工作，并加強(qiáng)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，能夠讓整個(gè)管理過(guò)程更加系統(tǒng)和信息化。本篇文章首先探討了預(yù)算管理的概念，然后重點(diǎn)對(duì)于電網(wǎng)工程項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理的具體措施開(kāi)展了分析，希望能夠給業(yè)內(nèi)人士帶來(lái)一定的幫助。

一、預(yù)算管理闡述

預(yù)算管理指的是針對(duì)企業(yè)工程的具體戰(zhàn)略，通過(guò)價(jià)值方式對(duì)于企業(yè)將來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展科學(xué)的安排以及合理的預(yù)測(cè)，從整體上貫徹管理責(zé)任，強(qiáng)化考核評(píng)價(jià)以及過(guò)程監(jiān)控，推動(dòng)資源的合理配置，保證工程目的實(shí)現(xiàn)的有關(guān)管理工作，其中包含概算的審批以及編寫、貫徹與控制、評(píng)價(jià)以及考核等流程。全面概算管理包含會(huì)計(jì)核算，幫助企業(yè)完成預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并且對(duì)于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開(kāi)展監(jiān)控，全面概算包含著經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)以及投資等企業(yè)所能夠牽涉到的很多層面，具備“全員、全額以及全過(guò)程”的特點(diǎn)。全面預(yù)算管理提升的目標(biāo)是以預(yù)算管理制度、預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理模型為核心，通過(guò)“管理理念建立、管理流程固化、閉環(huán)管理形成”三個(gè)階段的循序推進(jìn)，在公司全范圍內(nèi)，完成“全額、全員、全過(guò)程”全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建。

二、電網(wǎng)工程項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管控中常見(jiàn)問(wèn)題

在電網(wǎng)工程項(xiàng)目中，各項(xiàng)工作的環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)都是依附于自身信息系統(tǒng)的獨(dú)立管理基礎(chǔ)，因而也使得一些相關(guān)數(shù)據(jù)在更新上不及時(shí)，在審核過(guò)程中也有很大的紕漏，甚至是管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)統(tǒng)一。當(dāng)然，相關(guān)財(cái)務(wù)部門也無(wú)法跟進(jìn)到項(xiàng)目前期儲(chǔ)備中，因此很多預(yù)算上存在著脫節(jié)問(wèn)題。如何能夠加強(qiáng)預(yù)算的帶領(lǐng)工作，增強(qiáng)預(yù)算閉環(huán)管理工作，也是從根本上提高企業(yè)項(xiàng)目效益和增強(qiáng)企業(yè)自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并且還可創(chuàng)建相應(yīng)的系統(tǒng)與預(yù)算工作緊密配合。這些問(wèn)題也是當(dāng)下最要緊和最需要解決的。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；經(jīng)濟(jì)運(yùn)行；管理體系

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，隨著國(guó)有企業(yè)的不斷發(fā)展以及單位面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)難度越來(lái)越大，“管理即效益”的理念越來(lái)越被國(guó)有企業(yè)所接受。在此背景下，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理作為推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃落地實(shí)施的管理方式日益受到重視，構(gòu)建經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系成為國(guó)有企業(yè)管理提升的重點(diǎn)實(shí)踐方向。

1經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的內(nèi)涵

經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行兩種類型。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體在市場(chǎng)這只“看不見(jiàn)的手”指揮和國(guó)家這只“看得見(jiàn)的手”調(diào)控下，通過(guò)各種有形和無(wú)形的市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方式和過(guò)程。宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行是各個(gè)企業(yè)、各個(gè)部門、各個(gè)地區(qū)以及國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的交錯(cuò)和綜合，主要反映經(jīng)濟(jì)總體的狀況和走勢(shì)，通常被稱為宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況及其走勢(shì)，是宏觀調(diào)控的依據(jù)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行是指在一定周期內(nèi)圍繞單位總體發(fā)展目標(biāo)(中長(zhǎng)期規(guī)劃、KPI等)，合理利用各種生產(chǎn)資源要素(包括人員、設(shè)備、資金、材料、信息、時(shí)間等)，有效組織、開(kāi)展各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過(guò)程。

2國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理的定位與業(yè)務(wù)邊界

企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理是宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論和實(shí)踐相結(jié)合的活動(dòng)。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定為起點(diǎn)，以優(yōu)化資源配置為抓手，以保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地為目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的管理工作體系。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理工作是建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提升現(xiàn)代企業(yè)治理能力的重要內(nèi)容，也是新時(shí)期國(guó)有企業(yè)提質(zhì)增效升級(jí)的重要途徑。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理應(yīng)圍繞夯實(shí)“規(guī)劃—目標(biāo)—計(jì)劃—預(yù)算—分析和預(yù)警—考核與評(píng)價(jià)—反思與迭代”的戰(zhàn)略閉環(huán)管理系統(tǒng)，梳理形成工作主線，聚焦目標(biāo)制定與分解、跟蹤與監(jiān)控、分析與預(yù)警、考核與評(píng)估等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，致力于國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)籌、管控與服務(wù)能力提升，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，助推年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。從管理的不同層級(jí)看，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理應(yīng)為涵蓋集團(tuán)級(jí)、集團(tuán)總部級(jí)、子公司級(jí)的分層分級(jí)的目標(biāo)閉環(huán)管理。從涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域看，涵蓋了人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要方面。

3國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系的基本內(nèi)容

【摘要】依據(jù)國(guó)網(wǎng)新疆公司財(cái)務(wù)集約化以及“深化應(yīng)用、提升功能、實(shí)時(shí)管控、精益高效”的管理要求，借助財(cái)務(wù)管控平臺(tái)探索簡(jiǎn)單有效的解決途徑，開(kāi)發(fā)了工程財(cái)務(wù)管控模塊，解決工程財(cái)務(wù)信息線上數(shù)據(jù)隔離、線下數(shù)據(jù)零散、文檔整理費(fèi)時(shí)費(fèi)力等問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】工程；管理；信息

一、專業(yè)管理理念和目標(biāo)

1.系統(tǒng)融合統(tǒng)一

通過(guò)與ERP項(xiàng)目管理、資金管理、基建內(nèi)控系統(tǒng)融合。將多個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合到一個(gè)平臺(tái)上，并通過(guò)實(shí)用、高效的查詢方案，為工程管控管控提供有效支持。充分利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)，發(fā)掘數(shù)據(jù)的潛在價(jià)值。

2.業(yè)務(wù)全面覆蓋

梳理工程財(cái)務(wù)處理流程，強(qiáng)化工程財(cái)務(wù)閉環(huán)管理。從工程項(xiàng)目啟動(dòng)到立項(xiàng)、初設(shè)、準(zhǔn)備，再到開(kāi)工、投運(yùn)、預(yù)轉(zhuǎn)資、結(jié)算、決算、竣工審計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，由業(yè)務(wù)專責(zé)在日常工作中維護(hù)相關(guān)信息及文件，工程財(cái)務(wù)工作各節(jié)點(diǎn)的整個(gè)業(yè)務(wù)步驟的關(guān)鍵數(shù)據(jù)全部記錄在系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)也將更加透明、清晰、有效，以便于跟蹤和查詢。同時(shí)，系統(tǒng)提供自動(dòng)提醒和預(yù)警功能，為日后項(xiàng)目的審計(jì)、評(píng)價(jià)、分析提供方便。從工程財(cái)務(wù)全局管理視角出發(fā)，建成包括資本性、成本性和專項(xiàng)成本項(xiàng)目的全面、完整的應(yīng)用平臺(tái)。

1電力工程財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

電力工程項(xiàng)目的竣工決算報(bào)告，是正確核算供電企業(yè)新增資產(chǎn)的重要依據(jù)，在工程已竣工且達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)后,財(cái)務(wù)上應(yīng)按規(guī)定將工程暫估入賬并計(jì)提折舊，對(duì)于工程項(xiàng)目中發(fā)生的借款費(fèi)用按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定予以資本化、計(jì)入在建工程,而這些相關(guān)規(guī)定在實(shí)際工作中，對(duì)于工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)核算常常不能嚴(yán)格辦理，導(dǎo)致年末資產(chǎn)虛高、利潤(rùn)虛增致或使當(dāng)期資產(chǎn)虛低、利潤(rùn)虛減等等。

2加強(qiáng)電力工程財(cái)務(wù)管理的建議

2.1加強(qiáng)制度建設(shè)，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核

供電企業(yè)在工程財(cái)務(wù)管理中,要加強(qiáng)制度建設(shè),這是做好工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。要將各項(xiàng)管理制度具體化,落實(shí)項(xiàng)目法人責(zé)任制,制定項(xiàng)目法人財(cái)務(wù)管理責(zé)任書，由項(xiàng)目法人加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理和組織協(xié)調(diào),嚴(yán)格執(zhí)行工程簽證程序,同時(shí)將其實(shí)施情況與經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核掛鉤，促進(jìn)項(xiàng)目法人承擔(dān)起相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，才能嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度,有效抑制工程隨意變更問(wèn)題，形成電力工程項(xiàng)目管理的有效閉環(huán)，確保將工程風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。

2.2推進(jìn)全面預(yù)算管理，加強(qiáng)工程物資管理力度

在供電企業(yè)的電力工程管理中，對(duì)電力工程項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)行可行性分析論證，提高項(xiàng)目的科學(xué)性和效益性。全面落實(shí)項(xiàng)目預(yù)算管理，重點(diǎn)抓好工程測(cè)算、結(jié)算、決算的財(cái)務(wù)管理工作，保障對(duì)工程的全過(guò)程管理。加強(qiáng)對(duì)工程支出的預(yù)算控制，做到支付工程款時(shí)依據(jù)充分，手續(xù)完整，程序合規(guī)；而工程物資管理是供電企業(yè)工程管理中的薄弱環(huán)節(jié),物資管理是整個(gè)工程成本控制的主要內(nèi)容，供電企業(yè)應(yīng)該建立健全工程物資管理制度,引進(jìn)先進(jìn)的庫(kù)存管理技術(shù),要?jiǎng)?chuàng)造條件滿足工程物資分類儲(chǔ)存、分類管理的要求,要嚴(yán)格執(zhí)行定期盤存制度,做到工程物資賬實(shí)相符。

［提要］當(dāng)前國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，醫(yī)藥行業(yè)環(huán)保壓力日益增大，融資成本升高，原輔材料、能源動(dòng)力和人工等成本持續(xù)上漲，面對(duì)諸多不利因素，制藥企業(yè)必須修煉好內(nèi)功，加強(qiáng)成本精細(xì)化管理，千方百計(jì)降成本，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。因此，成本核算的適用性、精確性對(duì)制造型企業(yè)來(lái)講至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞：企業(yè)財(cái)務(wù)管理；成本管理；工時(shí)法；間接成本分配

一、實(shí)施背景

華北制藥股份有限公司玻璃分公司是藥用包材生產(chǎn)企業(yè)，之前的成本核算方法較為粗放，分配方法老舊，企業(yè)處于連年虧損狀態(tài)，間接成本分配方法采用傳統(tǒng)的產(chǎn)量折重，管理層對(duì)產(chǎn)品的邊際利潤(rùn)十分關(guān)注，對(duì)成本核算的準(zhǔn)確性要求頗高，有完善成本核算體系的意愿。公司決定引入工時(shí)法對(duì)分配間接成本、改善其材料的收發(fā)存等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以期更加準(zhǔn)確客觀地反映產(chǎn)品成本的實(shí)際水平，進(jìn)而為企業(yè)管理層提供數(shù)據(jù)。同時(shí)，引導(dǎo)企業(yè)完善成本責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實(shí)，建立成本責(zé)任中心，把各責(zé)任單位的實(shí)際可控成本與其目標(biāo)成本進(jìn)行比較，及時(shí)揭示差異，尋找差異原因，建立閉環(huán)成本管控體系。

二、主要內(nèi)容及做法

（一）工時(shí)法實(shí)施前玻璃分公司成本核算情況。因歷史原因，玻璃分公司拉管車間已停用，目前僅有306車間制瓶和鍍膜兩條生產(chǎn)線正常運(yùn)轉(zhuǎn)，車間實(shí)行四班兩運(yùn)轉(zhuǎn)工作模式，主要產(chǎn)品有低性硼硅玻璃管制注射劑瓶、中性硼硅玻璃管制注射劑瓶、硅化鍍膜注射劑玻璃瓶三個(gè)系列共十幾個(gè)品規(guī)，成本核算方法一直沿用產(chǎn)量分配法。現(xiàn)行成本核算體系下，非直接成本費(fèi)用按照不同品種的產(chǎn)量×折產(chǎn)系數(shù)（多年未修訂）進(jìn)行分?jǐn)?，這種方法理論上可行，但折產(chǎn)系數(shù)需要按照實(shí)際情況測(cè)算，且要?jiǎng)討B(tài)更新，才能準(zhǔn)確，可操作性不強(qiáng)。由于玻璃瓶種類較多，工藝復(fù)雜度也不盡相同，有的品種對(duì)工藝要求高，工時(shí)耗費(fèi)多，產(chǎn)量??；有的品種對(duì)工藝要求低，工時(shí)耗費(fèi)少，產(chǎn)量高。對(duì)于這些品種，按照產(chǎn)量法分配與實(shí)際情況存在較大差異。在走訪企業(yè)中，還發(fā)現(xiàn)了一些管理粗放問(wèn)題：1、原材料核算問(wèn)題。外采的玻璃管按照低性硼硅和中性硼硅兩大類入賬，但是實(shí)際上不同品規(guī)的價(jià)格是有一定差距的，例如同樣是低性硼硅玻璃管，20ml的價(jià)格是3，600元/噸左右，12ml的價(jià)格是3，400元/噸左右，收發(fā)存低性硼硅玻璃管大類計(jì)價(jià)，會(huì)造成小品規(guī)的成本人為拉升，大品規(guī)的成本人為拉低。2、固定資產(chǎn)管理問(wèn)題。有部分設(shè)備已經(jīng)不在車間使用或者已經(jīng)閑置，仍在車間計(jì)提折舊，造成成本不實(shí)。3、廢料核算問(wèn)題。生產(chǎn)過(guò)程中，玻璃管兩端不能使用，目前做法是定期把這些廢玻璃賣掉，并從原材料中扣除，未計(jì)入成本。產(chǎn)品成本是指為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的各種耗用，廢玻璃是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的廢料，應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本。

（二）主要工作及創(chuàng)新點(diǎn)。諸多原因造成玻璃分公司成本核算較為混亂，直接影響企業(yè)決策。玻璃分公司作為虧損企業(yè)，有沉重的歷史包袱，每一筆錢都應(yīng)花在刀刃上，企業(yè)必須把有限的資金投入到邊際利潤(rùn)最大的產(chǎn)品中，管理層需要?jiǎng)討B(tài)了解所有品規(guī)單位邊際利潤(rùn)，準(zhǔn)確地核算產(chǎn)品成本是當(dāng)務(wù)之急。1、引入更為科學(xué)的工時(shí)分配法，替代老舊的產(chǎn)量分配法。通過(guò)對(duì)企業(yè)的多次走訪調(diào)研，結(jié)合實(shí)際，引入工時(shí)分配法，采取人工工時(shí)和機(jī)器工時(shí)結(jié)合的辦法分配間接成本，對(duì)材料收發(fā)存等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行完善，以期正確計(jì)算產(chǎn)品成本，反映產(chǎn)品成本的實(shí)際水平，進(jìn)而有效指導(dǎo)產(chǎn)品定價(jià)、排產(chǎn)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)，引導(dǎo)企業(yè)完善成本責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實(shí)，建立成本責(zé)任中心，及時(shí)揭示差異，尋找差異原因，挖掘降低成本的潛力，建立閉環(huán)成本管控體系。2、理論講解，幫助企業(yè)消除舊思維、接納新做法。折舊是與時(shí)間相關(guān)的，與產(chǎn)量無(wú)直接關(guān)系，通過(guò)實(shí)例給企業(yè)講解折舊與產(chǎn)量無(wú)直接關(guān)聯(lián)，而與機(jī)器工時(shí)直接相關(guān)。通過(guò)工時(shí)法核算，可以將勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品成本緊密聯(lián)系起來(lái)，體現(xiàn)出多耗多分配，少耗少分配的原則，使分配結(jié)果更加合理，有效避免因產(chǎn)量分配法導(dǎo)致成本管理粗放問(wèn)題，為企業(yè)成本精細(xì)化管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3、實(shí)地指導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)答疑，打開(kāi)思想的閥門。玻璃分公司目前機(jī)械化程度不高，工藝難度不盡相同，結(jié)合這些特點(diǎn)，考慮成本效益原則，工時(shí)分配法是非常適用的，目前車間的計(jì)量設(shè)備和統(tǒng)計(jì)人員可以滿足工時(shí)法的需求，不需額外增加。但人員年齡偏大、人員緊缺，身兼多崗情況普遍，存在“大鍋飯”思想，有人認(rèn)為成本總額是固定的，分配到哪種產(chǎn)品上都是在一個(gè)鍋里，不會(huì)提高企業(yè)整體利潤(rùn)水平，不愿意增加額外的工作，抵觸情緒嚴(yán)重。針對(duì)這一情況，財(cái)務(wù)部積極進(jìn)行疏導(dǎo)，對(duì)遇到的問(wèn)題協(xié)助解決，打消顧慮，讓大家意識(shí)到只有將成本核算準(zhǔn)確，才能更好地落實(shí)成本責(zé)任制考核，打破“大鍋飯”思維，進(jìn)而形成持續(xù)降低成本的良性閉環(huán)管理體系。4、制定完善成本核算體系總體工作方案，逐項(xiàng)指導(dǎo)落實(shí)到位。成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不能局限在財(cái)務(wù)部門，而是需要各部門互相聯(lián)動(dòng)，對(duì)成本在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)督和控制。生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)每個(gè)產(chǎn)品的人工工時(shí)和機(jī)器工時(shí)，需考慮人員排班、機(jī)器檢修、切換清場(chǎng)等具體時(shí)間準(zhǔn)確計(jì)算；人力部門需要把職工薪酬細(xì)化到每個(gè)車間每條生產(chǎn)線；設(shè)備部門需要把生產(chǎn)用設(shè)備分為生產(chǎn)線專屬設(shè)備、車間共用設(shè)備、工廠共用設(shè)備，根據(jù)設(shè)備與生產(chǎn)線的密切程度，設(shè)置相應(yīng)的分?jǐn)傁禂?shù)，此項(xiàng)工作是模板建立時(shí)一次性工作，除新增/減少設(shè)備外，無(wú)需更改；動(dòng)力部門負(fù)責(zé)各車間動(dòng)力耗用的計(jì)量、統(tǒng)計(jì)。這些都是成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，必須在部門進(jìn)行把控，加快轉(zhuǎn)變管理者的觀念，“注入”成本理念，進(jìn)而通過(guò)研究、分析，從事前進(jìn)行規(guī)劃控制，例如：優(yōu)化產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)線布局等，從源頭上控制成本。根據(jù)玻璃分公司的具體情況，此次成本核算方法完善，需要分步實(shí)施，具體工作如下：（1）對(duì)庫(kù)存材料進(jìn)行盤點(diǎn)，把原材料按照購(gòu)進(jìn)型號(hào)設(shè)置賬目。（2）梳理設(shè)備歸屬，把設(shè)備按照生產(chǎn)線進(jìn)行分類，盡量減少費(fèi)用分配。（3）更改成本核算方法。在以上工作完成的同時(shí)對(duì)車間統(tǒng)計(jì)人員進(jìn)行工時(shí)統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)，把核算方法從產(chǎn)量分配法改為工時(shí)分配法，建立成本計(jì)算模板。（4）廢料計(jì)入產(chǎn)品成本，按照成本定義，此項(xiàng)應(yīng)屬原材料耗用。（5）每月進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)，建議每月結(jié)賬后進(jìn)行，同時(shí)需要完善相關(guān)制度，制定盤點(diǎn)管理辦法。