商業(yè)銀行績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)銀行績效考核方案范文

平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復(fù)興國際咨詢公司總裁大衛(wèi)•諾頓在總結(jié)十二家大型企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出的綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素的績效考核工具。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，它以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，有效跟蹤財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)關(guān)注關(guān)鍵能力的成長，合理有效地開發(fā)對(duì)未來發(fā)展有利的無形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡克服了傳統(tǒng)績效考核單一財(cái)務(wù)考核的局限性，兼顧客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)三個(gè)重要方面，確保企業(yè)全面穩(wěn)定發(fā)展。平衡計(jì)分卡的本質(zhì)，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核工具：它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的工作目標(biāo)、衡量指標(biāo)和量化目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡、定性與定量的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。研究表明，通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略化地將企業(yè)目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)相鏈接的企業(yè)比尚未采取如此行動(dòng)的企業(yè)做得更好。

平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度。財(cái)務(wù)維度：我們?cè)鯓訚M足股東？財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發(fā)，通過財(cái)務(wù)維度來衡量銀行的運(yùn)營和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資本利潤率、營業(yè)收入增長率、權(quán)益回報(bào)率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業(yè)銀行要獲得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績，必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。常見的指標(biāo)包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率以及服務(wù)、成本應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)等。內(nèi)部流程維度：我們擅長什么？內(nèi)部流程是指商業(yè)銀行能滿足股東和客戶需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)，是衡量對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)最核心的內(nèi)部過程。常見的指標(biāo)包括：新產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）推出能力、設(shè)計(jì)能力、員工技能和生產(chǎn)率等。學(xué)習(xí)與成長維度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？國內(nèi)外銀行業(yè)之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和成長，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新金融產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部流程，創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營績效，才能增加股東價(jià)值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統(tǒng)和組織程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進(jìn)。常見的指標(biāo)包括：員工培訓(xùn)次數(shù)、員工流動(dòng)率、員工生產(chǎn)力和員工滿意度等。

二、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用

長期以來，商業(yè)銀行的考核體系一直側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要是對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，不能涵蓋業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的全部內(nèi)容，不能指出具體的非財(cái)務(wù)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素，容易削弱銀行創(chuàng)造長期財(cái)富的能力。當(dāng)前，銀行間的競爭更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、員工與客戶滿意程度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長等方面。在考評(píng)對(duì)銀行長遠(yuǎn)成功有重大影響的非財(cái)務(wù)層面要素的績效方面，平衡計(jì)分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業(yè)銀行開始運(yùn)用平衡記分卡實(shí)施績效考核管理。商業(yè)銀行運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)施績效管理，首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略是密不可分的。可以說平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是對(duì)已形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的系統(tǒng)。商業(yè)銀行要對(duì)國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融形勢進(jìn)行透徹分析，對(duì)自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和挑戰(zhàn)進(jìn)行充分論證，制定科學(xué)合理、清晰可行的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營理念、核心價(jià)值觀、市場定位，客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、區(qū)位戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。并通過溝通、教育、培訓(xùn)向員工宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，也是績效文化培育和企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。理想的狀態(tài)是，銀行的每一個(gè)人，上至董事會(huì)成員，下至普通員工，都認(rèn)同和理解本行戰(zhàn)略，并知道自己的每項(xiàng)工作是如何實(shí)現(xiàn)全行戰(zhàn)略的。通過平衡計(jì)分卡與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)掛鉤，與績效薪酬、獎(jiǎng)懲、職業(yè)發(fā)展掛鉤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工與戰(zhàn)略的結(jié)合。

其次是轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效目標(biāo)和關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）。收集并研究企業(yè)的使命、價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略、年報(bào)、工作報(bào)告、分析報(bào)告、項(xiàng)目計(jì)劃、同業(yè)數(shù)據(jù)等背景信息，將本行的戰(zhàn)略目標(biāo)通過平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值和門檻值。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)全面的框架，它幫助高級(jí)管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標(biāo)。通過因果關(guān)系分析的思維方法，圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度確定績效指標(biāo)，采取財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)（績效驅(qū)動(dòng)因素）和滯后指標(biāo)（成果），將全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全行平衡計(jì)分卡，從而由總體戰(zhàn)略推導(dǎo)其發(fā)展目標(biāo)、衡量指標(biāo)、量化目標(biāo)值、行動(dòng)方案及各項(xiàng)任務(wù)。并制定出符合本行特點(diǎn)的指標(biāo)體系權(quán)重。商業(yè)銀行常見的KPI指標(biāo)有財(cái)務(wù)維度：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC）、中間業(yè)務(wù)收入、人均經(jīng)營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數(shù)、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內(nèi)部流程：重點(diǎn)工作、日常工作、協(xié)辦工作、產(chǎn)品創(chuàng)新、工作效能、合規(guī)管理等；學(xué)習(xí)與成長：員工培訓(xùn)、員工考勤、人才流失率等。

再次是分解績效目標(biāo)，制定里程碑式的行動(dòng)方案。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度指標(biāo)的目標(biāo)值和門檻值確定以后，對(duì)全行現(xiàn)有的行動(dòng)方案（工作計(jì)劃）進(jìn)行評(píng)估和優(yōu)化。以全行各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)為縱向維度，以經(jīng)過收集、梳理的全行當(dāng)前行動(dòng)方案庫為橫向維度，建立關(guān)聯(lián)匹配圖，從戰(zhàn)略相關(guān)性的角度出發(fā)，對(duì)全行目前的工作計(jì)劃進(jìn)行分析、優(yōu)化和整合，制定分行和部門的績效計(jì)劃。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施周期一般較長，行動(dòng)方案就是將長期目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)，或里程碑，并安排好行動(dòng)方案的優(yōu)先順序，進(jìn)行合理的資源配置和預(yù)算安排，不斷地檢驗(yàn)戰(zhàn)略、推進(jìn)戰(zhàn)略的落實(shí)。

最后是分解績效計(jì)劃，編制團(tuán)隊(duì)和個(gè)人平衡計(jì)分卡。建立平衡計(jì)分卡的過程也是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程。為了避免全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃、個(gè)人工作計(jì)劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協(xié)調(diào)，應(yīng)該在分行和部門的績效目標(biāo)確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進(jìn)一步將績效計(jì)劃分解落實(shí)到支行、二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人，確保戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃、個(gè)人工作計(jì)劃的逐級(jí)落實(shí)和有效傳導(dǎo)。突出績效考核的全過程管理，同時(shí)分解后的個(gè)人平衡計(jì)分卡可以作為員工個(gè)人績效考核的依據(jù)。

平衡計(jì)分卡是縱向分解和橫向協(xié)同的過程。平衡計(jì)分卡體系是一個(gè)由總行戰(zhàn)略開始構(gòu)建的縱向協(xié)調(diào)機(jī)制?？傂屑?jí)的平衡計(jì)分卡確定之后，下一步通常是把它落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)的下一層面，一般是先把全行平衡計(jì)分卡分解到事業(yè)部門或者分支機(jī)構(gòu)計(jì)分卡，再由單位部門計(jì)分卡逐級(jí)落實(shí)到崗位和個(gè)人計(jì)分卡上。橫向聯(lián)系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達(dá)、上下級(jí)因果描述和傳統(tǒng)績效考核造成的職能壁壘。平衡計(jì)分卡通過上下級(jí)部門、不同職能部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，能夠促進(jìn)全行建立組織內(nèi)部橫向協(xié)同和縱向控制體系。

三、成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵要素

一是高級(jí)管理層的高度重視和大力支持?？冃Ч芾黻P(guān)系商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，是具有重要戰(zhàn)略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰(zhàn)略制定、目標(biāo)分解到工作的推動(dòng)落實(shí)，高級(jí)管理層都必須高度重視，思想統(tǒng)一，給予績效管理工作大力支持，配備相應(yīng)的資源，并在具體工作中給予指導(dǎo)，提高績效管理工作的權(quán)威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計(jì)劃的制訂、實(shí)施、考核、溝通及反饋就會(huì)阻力重重，績效管理將流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果。

二是各級(jí)機(jī)構(gòu)和廣大員工的參與和配合?？冃Ч芾黻P(guān)系到各個(gè)機(jī)構(gòu)、每位員工的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、考核兌現(xiàn)和人事調(diào)整等，事關(guān)每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級(jí)機(jī)構(gòu)要切實(shí)履行職責(zé)、承擔(dān)責(zé)任，從推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，認(rèn)真制定和落實(shí)績效計(jì)劃，配合績效實(shí)施，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高績效管理的實(shí)施效果。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者和員工的績效管理培訓(xùn)，熟悉平衡計(jì)分卡績效管理，增強(qiáng)績效意識(shí)，培育績效文化。

三是清晰的戰(zhàn)略定位和合理的績效目標(biāo)。平衡計(jì)分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略，實(shí)施平衡計(jì)分卡，商業(yè)銀行要有清晰的戰(zhàn)略定位和內(nèi)部職責(zé)分工體系。若戰(zhàn)略定位不清晰，勉強(qiáng)實(shí)施平衡計(jì)分卡不但不會(huì)提升組織績效，反而會(huì)適得其反?？冃繕?biāo)的設(shè)定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時(shí)限性（Time-based）。因此，部門績效計(jì)劃的制訂一定要切實(shí)體現(xiàn)機(jī)構(gòu)職能特點(diǎn)和全行目標(biāo)任務(wù)的要求，明確重點(diǎn)工作完成時(shí)限，強(qiáng)調(diào)里程碑概念，指標(biāo)盡可能量化，提高考核的科學(xué)性和可操作性。

四是健全的組織領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及管理流程。從組織架構(gòu)上，設(shè)置專門的薪酬與考核委員會(huì)，成立績效考核小組，專人專崗負(fù)責(zé)績效管理；從制度建設(shè)上，出臺(tái)委員會(huì)議事規(guī)則、績效考核辦法及考核評(píng)分細(xì)則等制度，明確各相關(guān)職能部門在績效考評(píng)過程中的職責(zé)分工，規(guī)范績效計(jì)劃編制和考核流程，發(fā)揮績效考核小組的專業(yè)性和薪酬與考核委員會(huì)的權(quán)威性作用，保證績效考核過程和結(jié)果的客觀、公正。

五是有效的溝通反饋和持續(xù)的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機(jī)制，及時(shí)跟蹤和掌握各機(jī)構(gòu)績效計(jì)劃執(zhí)行的最新進(jìn)展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結(jié)果，組織績效面談，實(shí)施績效輔導(dǎo)，幫助績效改進(jìn)，實(shí)行全面的績效過程管理。

第2篇：商業(yè)銀行績效考核方案范文

關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行； 薪酬管理； 績效考核

中圖分類號(hào)： F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-9973(2012)03-0120-03

The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks

WANG Rong

(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)

Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.

Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation

一、引言

第3篇：商業(yè)銀行績效考核方案范文

一、績效考核制度改革前后對(duì)比

績效考核制度的改革涉及未來對(duì)全行員工的績效衡量，牽一發(fā)而動(dòng)全身。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論，人們對(duì)設(shè)計(jì)切身利益的轉(zhuǎn)變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動(dòng)完成、持續(xù)發(fā)展”的曲線，因此，如何積極穩(wěn)妥推進(jìn)績效考核系統(tǒng)的建設(shè)、實(shí)現(xiàn)考核的平穩(wěn)過渡尤為重要。

1、本次績效考核制度改革將全面引入產(chǎn)品營銷計(jì)價(jià)的考核模式，實(shí)現(xiàn)部分績效由總行垂直考核兌現(xiàn)，以鼓勵(lì)個(gè)人多勞多得，按績?nèi)〕辍?/p>

2、原本的績效考核制度業(yè)績考核無法直接到人，主要是以團(tuán)隊(duì)考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變?cè)瓉矶畏峙涞目己四Ｊ?，?shí)現(xiàn)績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現(xiàn)象。

3、對(duì)于柜員的考核方式，本次也有較大的變動(dòng)。原本柜員與所在支行的效益聯(lián)系非常緊密，可能會(huì)出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象。但此次改革中，將以業(yè)務(wù)量作為柜員考核的主要指標(biāo)，同時(shí)輔以產(chǎn)品營銷計(jì)價(jià)方式進(jìn)行考核激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)績效工資由總行垂直考核兌現(xiàn)。

4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經(jīng)理考核體系，以更好地適應(yīng)市場的需求，推動(dòng)的行的業(yè)績發(fā)展。

二、績效考核制度改革有待改進(jìn)的要點(diǎn)

實(shí)施績效考核對(duì)于加強(qiáng)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制，提高經(jīng)營管理績效，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展速度、規(guī)模、質(zhì)量和效益的和諧統(tǒng)一，引導(dǎo)邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行不斷優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營效益具有重要意義?？冃Э己酥贫纫唤?jīng)制定不得隨意變更，因此，結(jié)合寶慶農(nóng)商行的實(shí)際，筆者認(rèn)為在績效考核制度體系中還須針對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)和細(xì)化。

1、差異化系數(shù)的設(shè)定有待細(xì)化。由于地理位置、歷史條件以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的不同，不同支行的業(yè)務(wù)發(fā)展水平不盡相同，業(yè)務(wù)量方面也有較大的區(qū)別。因此，建議可以設(shè)定差異化系數(shù)，但應(yīng)同時(shí)考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標(biāo)準(zhǔn)在十分明確的前提下，要確保上下級(jí)之間可直接對(duì)話即上下級(jí)之間可以面對(duì)面溝通評(píng)價(jià)。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現(xiàn)象？（3）具體的系數(shù)怎樣設(shè)定比較合理？（4）是否可以考慮實(shí)行支行和行員的星級(jí)評(píng)定，實(shí)行同星級(jí)支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵(lì)員工。（5）還需建立良好的反饋機(jī)制?？己酥笠朴诮?jīng)常性或者定期化總結(jié)，把好的經(jīng)驗(yàn)、做法，及時(shí)創(chuàng)新的手段、措施公布且迅速復(fù)制到各分支機(jī)構(gòu)，發(fā)揚(yáng)光大；不足之處，有風(fēng)險(xiǎn)萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時(shí)修改和彌補(bǔ)。

2、業(yè)績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業(yè)務(wù)，同時(shí)更好的將業(yè)績分配到個(gè)人。同時(shí)，也存在考核上面的一些實(shí)際困難。比如，它會(huì)造成業(yè)績考核口徑與會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)考核口徑不一致的現(xiàn)象。怎樣解決這些問題，更好地實(shí)現(xiàn)考核的準(zhǔn)確性，也值得我們進(jìn)一步探討。由于涉及到共同開發(fā)和維護(hù)的問題，業(yè)績分配中有很多關(guān)于分配比例的問題。在具體的分配數(shù)據(jù)方面，可考慮結(jié)合本行實(shí)際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實(shí)現(xiàn)分配的科學(xué)化。

3、業(yè)績轉(zhuǎn)移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉(zhuǎn)移的問題。其中提到，在客戶經(jīng)理調(diào)到其他支行并繼續(xù)從事客戶經(jīng)理工作的，對(duì)于個(gè)人自主開發(fā)的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經(jīng)理永續(xù)享用。但支行行長調(diào)動(dòng)時(shí)，其所營銷的存款客戶資源不允許轉(zhuǎn)移。對(duì)于支行行長，這是否存在不公平的現(xiàn)象？而且，客戶資源的轉(zhuǎn)移是否也會(huì)在一定程度上影響原行業(yè)務(wù)開展的穩(wěn)定性？怎樣更好地在維護(hù)全行效益的前提下確定績效轉(zhuǎn)移考核方案？筆者認(rèn)為，應(yīng)從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)制定績效轉(zhuǎn)移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的整體，績效轉(zhuǎn)移己成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中不可分割的一部分，解決績效轉(zhuǎn)移問題必須以系統(tǒng)的思想，從長期發(fā)展和內(nèi)部資源最大化利用的角度予以參考，從而實(shí)現(xiàn)銀行利益最大化。

第4篇：商業(yè)銀行績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效；評(píng)價(jià)體系

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2013年6月4日

當(dāng)前局勢下，隨著國際化步伐的加快，金融業(yè)的競爭日益激烈。在我國，由于我國國有銀行的商業(yè)化改革，銀行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到營利性的競爭階段，并且具有了企業(yè)化的特征。但是，目前我國商業(yè)銀行的經(jīng)營總體狀況卻是喜憂參半：一方面國內(nèi)各商業(yè)銀行規(guī)模和競爭實(shí)力迅速壯大，取得了一定的成績；另一方面部分商業(yè)銀行在經(jīng)營中也暴露出諸如競爭實(shí)力不強(qiáng)、盈利能力較弱等問題。其中，績效問題是反映種種狀況的一方面評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。目前商業(yè)銀行的績效水平已經(jīng)呈現(xiàn)出收斂并且下降的趨勢，中國商業(yè)銀行的績效體系尚待規(guī)范，出現(xiàn)的一些問題亟待解決。

一、績效管理

（一）績效管理的含義?？冃Ч芾硎腔谄髽I(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動(dòng)。它是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)細(xì)分、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，將績效評(píng)價(jià)結(jié)果用于各機(jī)構(gòu)的日常管理活動(dòng)中，用以激勵(lì)員工改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

（二）績效管理的目的?？冃Ч芾淼淖罱K目的在于績效改進(jìn)，而不是單純的績效評(píng)價(jià)。各個(gè)企業(yè)機(jī)構(gòu)根據(jù)不同情況和需要所運(yùn)用的績效管理系統(tǒng)可能側(cè)重于不同的目的，總結(jié)起來，一般可以歸納為以下四個(gè)：

1、管理目的：組織在管理決策中要使用到績效管理信息，尤其是績效評(píng)價(jià)的信息。績效管理的管理目的在于對(duì)員工的績效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工?？冃Ч芾碇锌冃гu(píng)價(jià)的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪資管理等重要的人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。

2、戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。績效管理為戰(zhàn)略目的服務(wù)，二者相輔相成。在績效管理系統(tǒng)的作用下，組織通過提高員工的個(gè)人績效提高組織的整體績效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)中，任何一種舉措都必須服務(wù)于企業(yè)、服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。

3、評(píng)價(jià)目的：在管理中，理應(yīng)正確地對(duì)待每一名員工，這就需要企業(yè)公正、公平的對(duì)待他們。如果不能對(duì)他們的行為、貢獻(xiàn)做出精準(zhǔn)的測量，就不能給予他們公正的評(píng)判，那么企業(yè)的有關(guān)人力資源決策也就沒有了根據(jù)，不能做到有的放矢。

4、發(fā)展目的：企業(yè)經(jīng)營的不只是產(chǎn)品，還有人?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)建立在“共贏”的基礎(chǔ)上。在這個(gè)過程中，企業(yè)獲得利益、發(fā)展，那么員工理應(yīng)獲得自我認(rèn)知、提升和發(fā)展。從管理者的角度來看，績效管理的過程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處，以便對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，從而使他們能夠更加有效地完成工作。從員工自身的角度來看，績效管理就像是擺在員工面前的一面鏡子，可以從中加深對(duì)自己的認(rèn)識(shí)，通過與他人對(duì)比找出自己的優(yōu)勢與劣勢，進(jìn)而進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，從而提升自己的競爭力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

二、中國商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行在運(yùn)作中的經(jīng)營績效評(píng)價(jià)工作仍然局限于成本、利潤指標(biāo)，沒有形成科學(xué)完整的績效評(píng)價(jià)體系，雖然作為金融機(jī)構(gòu)運(yùn)作，但始終不同于企業(yè)經(jīng)營。我國現(xiàn)存國有商業(yè)銀行以及股份制商業(yè)銀行在績效評(píng)價(jià)上只能在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)作為參考。中國商業(yè)銀行在績效評(píng)價(jià)體系上一直存在如下問題：

（一）評(píng)價(jià)方法落后、評(píng)價(jià)結(jié)果失真。我國現(xiàn)階段的商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)局限于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考評(píng)，評(píng)價(jià)過程中主要使用靜態(tài)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表提供的數(shù)據(jù)，對(duì)基本的指標(biāo)進(jìn)行分析。這些基本的指標(biāo)主要有：銀行的資本充足率、邊際利潤率、資產(chǎn)回報(bào)率等。在銀行資金利用效率方面則缺乏評(píng)價(jià)，同時(shí)在管理層面上，對(duì)于銀行的非財(cái)務(wù)因素，諸如員工本身的業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理水平、技術(shù)裝備的配合等不夠重視，這些容易造成績效評(píng)價(jià)的方法落后。而銀行管理人員有時(shí)處于自身利益考慮會(huì)或多或少的干涉銀行的績效評(píng)價(jià)工作，這就造成了評(píng)價(jià)結(jié)果失真的現(xiàn)象。

（二）績效評(píng)價(jià)的結(jié)果未能與激勵(lì)、懲罰接軌?？冃гu(píng)價(jià)的目的有很多種，無論是管理目的、戰(zhàn)略目的還是發(fā)展目的，都不是只為了評(píng)價(jià)而去評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的結(jié)果可以反映出銀行過去的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)展情況，可以對(duì)銀行的總體戰(zhàn)略進(jìn)行階段性的總結(jié)，對(duì)制定的戰(zhàn)略可行性進(jìn)行評(píng)價(jià)，確認(rèn)是否需要修改，并且能做出科學(xué)的預(yù)計(jì)。如果評(píng)價(jià)結(jié)束之后不了了之，而沒有對(duì)相關(guān)人員與機(jī)構(gòu)做出不同程度的獎(jiǎng)懲，那么在銀行的經(jīng)營管理中做出貢獻(xiàn)的人得不到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)經(jīng)營過程中對(duì)銀行績效沒有做出貢獻(xiàn)或者做出的貢獻(xiàn)小于其職位規(guī)定的人員做出懲罰，會(huì)使銀行的績效評(píng)價(jià)工作失去作用。在員工對(duì)銀行的信任度方面也有一定的損害，降低員工的參與性。目前我國的商業(yè)銀行普遍存在這種對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果未進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)懲的現(xiàn)狀，長此以往，會(huì)使商業(yè)銀行的績效產(chǎn)生不進(jìn)反退的效果。

三、以農(nóng)商銀行和村鎮(zhèn)銀行為例列舉其績效評(píng)價(jià)工作體系

以下情況由調(diào)研結(jié)果顯示：

村鎮(zhèn)銀行的績效考核由人力資源部組織實(shí)施，各部門配合。人力資源部按部門建立考核臺(tái)賬，便于對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)定和匯總；各部門按單位或個(gè)人建立專業(yè)考核臺(tái)賬，按月向人力資源部報(bào)送考核結(jié)果，便于溝通情況，跟蹤考核結(jié)果整改。考核對(duì)象為營業(yè)部、支行以及機(jī)關(guān)全員。

考核方式為：綜合績效考核，實(shí)行目標(biāo)績效和管理績效的“百分”考核方式。年終根據(jù)考核結(jié)果合理確定目標(biāo)績效和管理績效占比。

目標(biāo)績效包含的內(nèi)容：存款（實(shí)行雙線考核。旬均平均余額和月末余額的分配比例為6∶4）、信貸（信貸營銷考核、信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整考核、到期貸款回收考核、不良貸款占比考核、貸款利息回收考核）。

管理績效涵蓋的方面：負(fù)債專業(yè)（存款工作、文明服務(wù)規(guī)范、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)）、信貸專業(yè)（執(zhí)行信貸政策規(guī)定、執(zhí)行擔(dān)保制度按規(guī)定權(quán)限發(fā)放貸款、貸款支付管理按貸款新規(guī)執(zhí)行、貸款操作流程的執(zhí)行情況、貸款檔案管理情況、貸款報(bào)表的及時(shí)性及準(zhǔn)確性、貸款風(fēng)險(xiǎn)管理等）、計(jì)劃財(cái)務(wù)專業(yè)（基本規(guī)定、財(cái)務(wù)收支、計(jì)算機(jī)綜合系統(tǒng)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算、出納業(yè)務(wù)及現(xiàn)金管理、重要空白憑證及印章管理、反洗錢培訓(xùn)、考試以及制度執(zhí)行情況、事后監(jiān)督管理、銀監(jiān)局、人民銀行）、科技信息專業(yè)（制度建設(shè)與崗位管理、計(jì)算機(jī)安全管理、設(shè)備管理）、綜合管理專業(yè)（材料上報(bào)工作、收發(fā)文件工作、固定資產(chǎn)管理工作、防火、防盜搶演練、保安工作職責(zé)情況）、人力資源專業(yè)（業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作、遵守作息時(shí)間、實(shí)行干部定期交流制度、干部隊(duì)伍建設(shè)工作、后備干部管理工作、加強(qiáng)員工隊(duì)伍管理、做好黨務(wù)工作）、監(jiān)察審計(jì)專業(yè)（審計(jì)工作、監(jiān)察工作）。

績效工資所產(chǎn)生稅款由所得者承擔(dān)?？冃ЧべY由總行監(jiān)察審計(jì)部審計(jì)后進(jìn)行分配。

對(duì)比來看，農(nóng)商銀行的績效評(píng)價(jià)則分為三部分：綜合績效考評(píng)以利潤為核心，以效益、資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)發(fā)展及案件防控為重點(diǎn)，包括“目標(biāo)績效考評(píng)”、“管理績效考評(píng)”及“案件防控績效考評(píng)”三大部分。各部分考核分值相加后得出綜合考評(píng)得分。目標(biāo)績效考評(píng)以計(jì)劃完成情況為核心，設(shè)置8項(xiàng)指標(biāo)，以每名職工計(jì)劃值為標(biāo)準(zhǔn)值，采用統(tǒng)一計(jì)分辦法，用以考核評(píng)價(jià)每名職工綜合指標(biāo)完成情況。管理績效考評(píng)以業(yè)務(wù)經(jīng)營管理為核心，設(shè)置10項(xiàng)指標(biāo)，采用統(tǒng)一計(jì)分辦法，用以考核評(píng)價(jià)每名職工業(yè)務(wù)經(jīng)營管理情況。案件防控績效考評(píng)以增強(qiáng)案件防范和風(fēng)險(xiǎn)控制能力為核心，設(shè)置4項(xiàng)內(nèi)容，采用統(tǒng)一計(jì)分辦法，用以考核評(píng)價(jià)各支行案件防范能力。

由此可以看出，村鎮(zhèn)銀行與農(nóng)商銀行在績效評(píng)價(jià)體系方面考察方式與標(biāo)準(zhǔn)基本一致，大同小異，系統(tǒng)完善。但是，還是有可以改進(jìn)的空間，具體的改進(jìn)方案可以根據(jù)下面的論述做出適當(dāng)調(diào)整。

四、影響中國商業(yè)銀行績效的內(nèi)外部因素

（一）內(nèi)部因素

1、中國商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新。目前，我國的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)單一、缺乏創(chuàng)新，在四大國有商業(yè)銀行中這個(gè)特點(diǎn)尤為顯著，來自創(chuàng)新業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)收入僅占總收入的30%左右。金融創(chuàng)新的不足阻礙了商業(yè)銀行的發(fā)展，影響了我國商業(yè)銀行的績效水平。隨著現(xiàn)代金融的深化，科技水平的發(fā)展，客戶的需求日益多樣化、個(gè)性化、創(chuàng)新化，創(chuàng)新銀行產(chǎn)品及服務(wù)種類可以擴(kuò)大商業(yè)銀行的收入來源，為商業(yè)銀行提供新的市場平臺(tái)，提高核心競爭力。因此，通過開發(fā)新的金融產(chǎn)品、占領(lǐng)新的市場，并優(yōu)化經(jīng)營管理方式成為獲取利潤新的來源。這也是絕大多數(shù)外國銀行提高績效的重要途徑，金融創(chuàng)新的必要性由此可見一斑。

2、中國商業(yè)銀行的公司治理。公司治理具體表現(xiàn)為公司的管理制度和組織制度：管理制度指的是公司的基本章程和管理標(biāo)準(zhǔn)，是保證公司各司其職、有效制衡的基礎(chǔ)；組織制度包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層等各組織結(jié)構(gòu)的分工職責(zé)，建立各司其職、有效制衡的運(yùn)行機(jī)制。公司治理能夠提升組織經(jīng)營管理水平，提高運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)股東利益和公司利潤最大化。

（二）外部因素

1、中國商業(yè)銀行的市場結(jié)構(gòu)。決定市場結(jié)構(gòu)的主要因素有：產(chǎn)品差別化、市場集中度、進(jìn)入壁壘、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等。中國商業(yè)銀行中，四大國有商業(yè)銀行處于絕對(duì)壟斷地位。在產(chǎn)品差異化方面，我國商業(yè)銀行收入來源非常單一，創(chuàng)新產(chǎn)品少，主要依靠傳統(tǒng)的貸款等資產(chǎn)的收益。雖然在產(chǎn)品、服務(wù)等方面有一定的差別，如商業(yè)銀行客戶偏好、信譽(yù)問題、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布范圍等，但是由于其職能是相同的，因此總體差別還是很小的。

2、中國商業(yè)銀行的市場行為。市場行為由市場結(jié)構(gòu)決定，又反作用于市場結(jié)構(gòu)?？梢愿爬椋赫袨?、競爭行為、組織調(diào)整行為等。政府行為方面：我國對(duì)商業(yè)銀行的金融管制政策，如近年開展的國家助學(xué)貸款方案，在北京、廣州等地一些商業(yè)銀行開展國家助學(xué)貸款的不良貸款比率高達(dá)20%，這些不良貸款降低了商業(yè)銀行的績效；在競爭行為方面，各銀行具有部分浮動(dòng)定價(jià)權(quán)，總體價(jià)格水平是由央行制定的，因此這部分權(quán)利的缺失導(dǎo)致了市場競爭的弱化，致使部分銀行競爭手段扭曲，出現(xiàn)了非正當(dāng)競爭行為；在組織調(diào)整行為方面，主要指企業(yè)的合并行為，一般屬于橫向兼并，在兼并重組過程中，不乏政治色彩。

五、對(duì)中國商業(yè)銀行建立高效科學(xué)的績效考評(píng)體系的建議

（一）借鑒國外績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)立方法，“洋為中用”、創(chuàng)建我國商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)體系。國外績效考評(píng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，將評(píng)價(jià)方法與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)最終的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合?？偨Y(jié)起來，起主導(dǎo)作用的主要是綜合平衡記分卡和經(jīng)濟(jì)附加值兩種評(píng)價(jià)方法。結(jié)合中國目前的具體情況，兩種評(píng)價(jià)方法在中國商業(yè)銀行業(yè)的績效評(píng)價(jià)中都存在一定的可行性?？筛鶕?jù)發(fā)展需要，選取適合的績效評(píng)價(jià)方式。

（二）將績效評(píng)估結(jié)果與相應(yīng)的激勵(lì)懲罰結(jié)合起來，以增強(qiáng)商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)的效力。薪酬是用來衡量員工的績效的，而績效必須有激勵(lì)的良好支持才能充分發(fā)揮作用，能者多勞，因此能者多得，這是績效在薪酬方面的體現(xiàn)。但是，績效不應(yīng)該僅與工資或獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)有利于鼓舞員工的士氣、提高員工的素質(zhì)以及增強(qiáng)組織的凝聚力，所以應(yīng)該使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展、獲得職位的提升以及獲得公開的精神表揚(yáng)等，把績效與薪酬緊密的結(jié)合，才能更好地激勵(lì)員工，更充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性。如果激勵(lì)懲罰不能與績效評(píng)估掛鉤，那么績效評(píng)價(jià)也就失去了意義。綜上，要采用物質(zhì)與精神相結(jié)合的方法，同時(shí)將績效考評(píng)作為員工晉升與獲得獎(jiǎng)勵(lì)的主要參考依據(jù)，才能激發(fā)組織內(nèi)部人員的積極性，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行與內(nèi)部員工的共贏。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]張澤躍等.高績效工作體系與提高商業(yè)銀行競爭態(tài)勢[J].金融論壇，2002.6.

第5篇：商業(yè)銀行績效考核方案范文

［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；股份制改革；經(jīng)營管理；措施

幾年前,在全球金融一體化和

1 商業(yè)銀行改革后仍存在的問題

在這場改革中,由于初級(jí)階段我們的各種體制和經(jīng)營模式還不是很健全,并且國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造不是某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)制度、管理辦法和管理方式的簡單變化,而是體制和機(jī)制的根本性變革,是一種制度和體系的創(chuàng)新過程,不可能一蹴而就。仔細(xì)思考之后,就會(huì)發(fā)現(xiàn)我國國有商業(yè)銀行改革后仍存在若干問題。我們要對(duì)這些問題進(jìn)行探討,從而提出解決的方法。

1.1 治理結(jié)構(gòu)尚欠規(guī)范和科學(xué)

(1)雜亂管理框架問題。根據(jù)西方商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的主要模式及運(yùn)行機(jī)理來看,獨(dú)立董事制度和監(jiān)事制度在同一銀行中不能并存。但在國有商業(yè)銀行股份制改革中,不僅這兩種制度同時(shí)存在,甚至還有

2.2 更新銀行的管理體制

根據(jù)管理格局的落后建立“總行——一級(jí)分行(城市行)——支行”的扁平化經(jīng)營管理體制。借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)就擬定發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、改革風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系、實(shí)行機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化、推進(jìn)人事激勵(lì)改革、完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、加強(qiáng)信息科技建設(shè)以及做好改革培訓(xùn)宣傳工作等方面制定了專項(xiàng)改革方案,多項(xiàng)改革已進(jìn)入實(shí)施階段。銀行還對(duì)考核體制進(jìn)行系統(tǒng)化的調(diào)整,加大非財(cái)務(wù)指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展能力方面考核的權(quán)重,以真正實(shí)行以經(jīng)濟(jì)增加值(eva)為核心的新的績效考核體制和財(cái)務(wù)配置方式,從而使績效考核更加合理。

2.3 改善銀行的經(jīng)營狀況

針對(duì)目前國有銀行資本利用率低的現(xiàn)狀,我們應(yīng)該允許銀行使用比分行經(jīng)營競爭力更強(qiáng)的混合經(jīng)營方式。這樣不僅能擴(kuò)大銀行業(yè)務(wù)范圍,還可以使銀行的收益率提高。“我國商業(yè)銀行應(yīng)努力擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù),尋求銀證、銀保合作的途徑。國內(nèi)金融界應(yīng)積極尋找恰當(dāng)?shù)姆謽I(yè)與混業(yè)的交匯點(diǎn),探索分業(yè)條件下的業(yè)務(wù)交叉經(jīng)營”。銀行還應(yīng)降低傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)擴(kuò)張對(duì)經(jīng)濟(jì)周期變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)性,特別是部分行業(yè)景氣程度的敏銳性所帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 外部相關(guān)政策的改革

轉(zhuǎn)變政府職能,優(yōu)化外部環(huán)境,政府不要通過商業(yè)銀行實(shí)施宏觀經(jīng)濟(jì)政策,要給商業(yè)銀行一個(gè)自由的經(jīng)營環(huán)境。把權(quán)力通通交給中央銀行,通過公開市場操作調(diào)控金融市場,間接引導(dǎo)商業(yè)銀行信貸投放。打破四大國有商業(yè)銀行的壟斷局面,鼓勵(lì)其他商業(yè)銀行與其競爭,從而增加整個(gè)體系的競爭能力。除此之外,還應(yīng)加快金融法規(guī)建設(shè),改善法律環(huán)境,規(guī)范金融信貸市場。

第6篇：商業(yè)銀行績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效審計(jì)

中圖分類號(hào)：F239.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）08-0242-01

“績效審計(jì)”最早見于《內(nèi)部審計(jì)人員》雜志的“經(jīng)營審計(jì)”一文。最早關(guān)于績效審計(jì)的論著在上世紀(jì)70年代就開始投入實(shí)踐了。到了70年代末期，美國審計(jì)中績效審計(jì)工作量占了整個(gè)工作量的80%，由此取得了理論與實(shí)踐的雙豐收。因此國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)認(rèn)為有必要把這種方式推廣到全球，于是《內(nèi)部審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)》的出版帶來了全世界推行的，并且使在審計(jì)實(shí)踐基礎(chǔ)上的績效審計(jì)不斷豐富拓展開來。

績效審計(jì)的目的在于促進(jìn)和提高績效責(zé)任，并在廣泛的區(qū)域中得以更好的履行。要做到哪里有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，哪里就一定有績效審計(jì)。它具有的廣泛的適用性，也使得傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)得以延伸，在選擇審計(jì)目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)，方法上面跟傳統(tǒng)的審計(jì)相比顯出更加靈活與廣泛的特性，因此績效審計(jì)是審計(jì)發(fā)展的一個(gè)延伸。

一、績效審計(jì)在商業(yè)銀行中發(fā)展的歷程

政府績效審計(jì)工作的發(fā)展帶來了商業(yè)銀行績效審計(jì)的發(fā)展。由1983國家審計(jì)署成立，到1998年在全國推行，再到2003年《審計(jì)署2003-2007年審計(jì)工作發(fā)展規(guī)劃》的提出，我國的商業(yè)銀行也在逐步的改進(jìn)，建立起了績效考核機(jī)制，在2003年績效審計(jì)成為國家審計(jì)發(fā)展的同時(shí)，商業(yè)銀行審計(jì)的重點(diǎn)開始向績效審計(jì)轉(zhuǎn)移。一直到2005年，當(dāng)審計(jì)署將金融審計(jì)列入績效審計(jì)的范疇時(shí)，績效審計(jì)在商業(yè)銀行也逐漸提上日程。在市場的發(fā)展中，商業(yè)銀行通過構(gòu)建科學(xué)的公司獲得了上市資格，商業(yè)銀行開始完善內(nèi)部控制制度來滿足監(jiān)督要求，逐漸的把績效審計(jì)列入到重點(diǎn)審計(jì)范圍。

二、績效審計(jì)對(duì)商業(yè)銀行的意義

（一）對(duì)于商業(yè)銀行制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略有利

商業(yè)銀行依靠發(fā)展戰(zhàn)略來使得銀行保持持續(xù)經(jīng)營，所以發(fā)展戰(zhàn)略也是銀行的一個(gè)重要管理活動(dòng)之一，更是在實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)企業(yè)潛力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，更好的應(yīng)對(duì)日益故障的不斷變化的外部環(huán)境的必然選擇?？冃徲?jì)的開展，能夠在戰(zhàn)略管理過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)和不足，可以透視銀行的戰(zhàn)略是否適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，是否與市場對(duì)接，以及員工對(duì)戰(zhàn)略是否有一個(gè)全面的了解。這些都是對(duì)實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)起到了一個(gè)推動(dòng)作用。

（二）對(duì)降低銀行風(fēng)險(xiǎn)有利

每一個(gè)人都處在社會(huì)的大背景中，社會(huì)的活動(dòng)導(dǎo)致每個(gè)人，每一個(gè)行業(yè)每天都要面對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)銀行也是一樣的，所以商業(yè)銀行也要做好風(fēng)險(xiǎn)的管理。在這個(gè)管理的過程中，管理層通過績效審計(jì)可以幫助管理層實(shí)現(xiàn)業(yè)績和盈利的目標(biāo)，方式資源流失的功能為面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的決策起到一個(gè)屏障作用。

（三）有助于銀行內(nèi)部控制制度的完善

績效審計(jì)可以對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)部進(jìn)行深度檢查，由此可見銀行內(nèi)控制度是否健全，是否得到了―個(gè)有效的控制，然后及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決問題。

（四）對(duì)內(nèi)部審計(jì)功能發(fā)揮有利

商業(yè)銀行成為上市公司后，要求每家商業(yè)銀行都要聘請(qǐng)外部會(huì)計(jì)師向社會(huì)公布財(cái)務(wù)報(bào)表。因?yàn)閮?nèi)部審計(jì)依舊具有發(fā)揮作用的空間，所以在一些審計(jì)的工作中，通過績效審計(jì)對(duì)主要的一些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)的分析，提出建設(shè)性的建議。

三、商業(yè)銀行績效審計(jì)的具體過程

（一）聘用外部審計(jì)人員的審計(jì)流程

商業(yè)銀行與聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師在績效審計(jì)方面的流程相似，唯一的區(qū)別就在于商業(yè)銀行作為一個(gè)審計(jì)單位可以主動(dòng)地參與到審計(jì)過程當(dāng)中去。具體的流程如下：

1.業(yè)務(wù)約定書的簽訂。銀行方面可以參與，目的是建立一個(gè)科學(xué)的考核體系。

2.審計(jì)方案的確定。包活了審計(jì)的一系列工作的進(jìn)度與安排。

（二）使用內(nèi)部審計(jì)人員的審計(jì)流程

內(nèi)部審計(jì)作為銀行內(nèi)部部門可以對(duì)銀行各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面檢查，有關(guān)極小問題進(jìn)行分析，為銀行提供經(jīng)濟(jì)管理信息，幫助銀行實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)。內(nèi)部與外部審計(jì)工作安排的根本不同在于，內(nèi)部審計(jì)是銀行內(nèi)生的，因此內(nèi)部審計(jì)滲透進(jìn)了銀行管理的全過程，可以幫助管理者充分認(rèn)識(shí)到銀行風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)控制的不足，利于銀行實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)。

四、完善商業(yè)銀行績效審計(jì)的相關(guān)對(duì)策

（一）逐步完善商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

商業(yè)銀行以盈利為目的的，可以利用企業(yè)的績效評(píng)論為借鑒，總結(jié)并設(shè)計(jì)出與自身發(fā)展相契合的管理績效體系。完善前瞻性，科學(xué)性，可持續(xù)性的指標(biāo)。在藍(lán)本中，對(duì)于財(cái)務(wù)的指標(biāo)相對(duì)來說比較看重，但是銀行在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，不僅僅要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要關(guān)注其他的指標(biāo)。

（二）充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的職能

內(nèi)部審計(jì)的根本母的在于增加價(jià)值和改進(jìn)組織的管理，以此來幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從這個(gè)目標(biāo)來看，內(nèi)部審計(jì)是一個(gè)變化范圍在擴(kuò)大的活動(dòng)，它的范圍從早期的防弊糾錯(cuò)向管理，績效審計(jì)方面拓展。除了是原來的“衛(wèi)士”更是當(dāng)今的謀士。因此銀行需要建立一套可行的制度，來保障審計(jì)內(nèi)部人員有效地開展績效審計(jì)工作。避免好的建議被置之不顧的局面出現(xiàn)。

（三）加強(qiáng)績效理念的宣傳

商業(yè)銀行實(shí)施的審計(jì)大多是合規(guī)性審計(jì)，導(dǎo)致很多人認(rèn)為不違規(guī)就行了，至于損失無關(guān)緊要，這種觀點(diǎn)與銀行的發(fā)展背道而馳，使銀行績效審計(jì)工作難以開展。因此商業(yè)銀行要在不同場合宣傳績效觀念，讓員工奮進(jìn)，創(chuàng)造價(jià)值。

（四）完善績效審計(jì)所需的技術(shù)手段

在績效審計(jì)中，傳統(tǒng)的審計(jì)模式是無法與rr審計(jì)模式相比擬的。要利用好IT審計(jì)模式，需要工作人員的學(xué)習(xí)，在面對(duì)商業(yè)銀行分公司多，每天要處理的業(yè)務(wù)量比較大，管理活動(dòng)也比較復(fù)雜，這些都需要一個(gè)大容量，高效率，可操作性強(qiáng)的審計(jì)信息系統(tǒng)來幫助商業(yè)銀行管理重要的環(huán)節(jié)，對(duì)商業(yè)銀行進(jìn)行有效的監(jiān)督和績效考核。通過這種方式，審計(jì)人員及時(shí)的收集，分析，處理各種信息。對(duì)經(jīng)營的具有經(jīng)濟(jì)型，效率性，效果性特點(diǎn)的事物做出合理的判斷，把銀行的績效審計(jì)工作提升到一個(gè)全新的臺(tái)階。促進(jìn)商業(yè)銀行的新發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：商業(yè)銀行績效考核方案范文

關(guān)鍵~：A商業(yè)銀行；全面預(yù)算管理；經(jīng)營效益

一、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

商業(yè)銀行全面預(yù)算管理是指商業(yè)銀行在財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，以日常經(jīng)營的績效、銀行的戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)成果作為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來完成預(yù)算的計(jì)劃、編制、執(zhí)行、控制、考核與激勵(lì)。在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，通過預(yù)算為管理層提供財(cái)務(wù)建議，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行的高效管理，最終實(shí)現(xiàn)銀行持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營。

二、商業(yè)銀行預(yù)算組織體系的劃分

商業(yè)銀行的預(yù)算組織體系主要由以下三個(gè)層面組成：預(yù)算決策層、預(yù)算執(zhí)行層和預(yù)算監(jiān)管層。就當(dāng)前商業(yè)銀行內(nèi)部治理現(xiàn)狀看，預(yù)算決策層這一組織機(jī)構(gòu)中許多成員同時(shí)還擔(dān)任著預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)中的相關(guān)職務(wù)，這就形成了現(xiàn)實(shí)操作層面上預(yù)算決策和預(yù)算執(zhí)行兩個(gè)組織機(jī)構(gòu)具有互相重疊的部分。因此，這三個(gè)層面并非絕對(duì)相互分離的關(guān)系，而是一種相互協(xié)調(diào)和促進(jìn)的關(guān)系。

三、A商業(yè)銀行全面預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)

A商業(yè)銀行全面預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)是一個(gè)循環(huán)過程，是根據(jù)銀行自身的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，結(jié)合銀行的管理方式以及新經(jīng)濟(jì)形勢下管理層的要求而對(duì)以前的預(yù)算管理方案進(jìn)行指標(biāo)內(nèi)容及參與方式的改進(jìn)。

（一）年度預(yù)算編制

年度預(yù)算編制一般按照總體目標(biāo)分解為部門具體責(zé)任而進(jìn)行的。

1.分解A商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，確定年度預(yù)算目標(biāo)

A商業(yè)銀行的預(yù)算管理委員會(huì)在收集各部門、分行分類業(yè)務(wù)信息的基礎(chǔ)上，通過對(duì)信息的匯總分析對(duì)前一年度戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正。

2.分解年度預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算管理委員會(huì)將年度經(jīng)營目標(biāo)分解細(xì)化，確定年度預(yù)算編制主要基礎(chǔ)、指導(dǎo)措施、考核指標(biāo)和編制細(xì)則。

3.部署年度預(yù)算編制

預(yù)算委員會(huì)召開預(yù)算編制部署會(huì)議，會(huì)同總行財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)管理部門、對(duì)外投資部門、人力部門等將年度預(yù)算編制內(nèi)容、格式、原則、要求等進(jìn)行明確闡述，并初步制定考核方案。

4.部門（分行）編制申報(bào)預(yù)算

各部門（分行）根據(jù)預(yù)算編報(bào)格式等要求申報(bào)部門、分行預(yù)算。

5.匯總預(yù)算，分析預(yù)算、提出調(diào)整意見

總行財(cái)務(wù)部門匯總各部門、分行預(yù)算，會(huì)同總行業(yè)務(wù)管理部門、對(duì)外投資部門、人力部門等對(duì)預(yù)算申報(bào)進(jìn)行初審并分析預(yù)算申報(bào)與經(jīng)營目標(biāo)的差異，做好調(diào)整計(jì)劃，進(jìn)一步確定具體考核指標(biāo)體系和內(nèi)容。

6.預(yù)算調(diào)整合議

總行財(cái)務(wù)部門與各部門、分行討論預(yù)算審核調(diào)整計(jì)劃，研究確定具體預(yù)算事項(xiàng)及金額，對(duì)于討論后未形成統(tǒng)一意見的項(xiàng)目上報(bào)給銀行決策層審核。

7.下達(dá)預(yù)算

預(yù)算管理委員會(huì)在將審定后的預(yù)算上報(bào)銀行董事會(huì)及股東大會(huì)批準(zhǔn)之后，交由A商業(yè)銀行總行財(cái)務(wù)部門按部門、分行進(jìn)行分解，之后通過發(fā)文方式正式將審定的年度工作預(yù)算管理方案與考核制度下發(fā)給各部門、分行。

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制

制定出合理的預(yù)算方案之后，下一步便需要將預(yù)算加以執(zhí)行，同時(shí)在執(zhí)行過程中要實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)控制，對(duì)出現(xiàn)的問題能進(jìn)行預(yù)警控制，將過程控制做好才能將預(yù)算方案落在實(shí)處。預(yù)算的執(zhí)行和控制既是一種自上而下的外部控制，也是一種由內(nèi)而外的自我控制。

1.科學(xué)分解預(yù)算目標(biāo)，明確各部門的責(zé)、權(quán)、利

預(yù)算執(zhí)行的第一步便落在目標(biāo)分解上，要求各部門、分行通過對(duì)預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)分解以明確各自的年度目標(biāo)，并將目標(biāo)具體落實(shí)到責(zé)任上，使各部門、分行權(quán)責(zé)明晰。在審定的財(cái)務(wù)預(yù)算方案下達(dá)至各部門、分行后，各部門、分行預(yù)算執(zhí)行單位將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化，將責(zé)任落實(shí)至人，讓全員參與到預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)上來。

2.層層分解預(yù)算指標(biāo)，建立電子預(yù)算控制預(yù)警體系

為使預(yù)算能切實(shí)完成，要將年度預(yù)算細(xì)分為月度或季度預(yù)算，并針對(duì)不同性質(zhì)的預(yù)算指標(biāo)賦予一定的差異百分比作為預(yù)警界線，利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程控制，把預(yù)算內(nèi)容按項(xiàng)目類別列出，通過預(yù)算分析，利用計(jì)算機(jī)程序構(gòu)建出電子預(yù)算控制預(yù)警體系。對(duì)于預(yù)警的預(yù)算項(xiàng)目要及時(shí)分析差異和原因，向上級(jí)預(yù)算責(zé)任中心匯報(bào)。

3.建立預(yù)算分析報(bào)告制度

結(jié)合A商業(yè)銀行現(xiàn)有的工作報(bào)告制度，建立相配套的預(yù)算分析報(bào)告制度。要求各預(yù)算執(zhí)行單位將每個(gè)報(bào)告周期的預(yù)算完成情況按期向上級(jí)預(yù)算管理層報(bào)告預(yù)算進(jìn)行匯報(bào)，報(bào)告中要求對(duì)本周期的工作亮點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，對(duì)不足之處及預(yù)警的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行分析，并提出整改措施和意見建議。

（三）預(yù)算的調(diào)整

預(yù)算的制定都是基于若干前提假設(shè)基礎(chǔ)下的量化預(yù)測，在執(zhí)行過程中，若預(yù)算制定的前提條件及經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，亦或是銀行經(jīng)營過程中出現(xiàn)重大變故而使得原定預(yù)算不再適宜時(shí)，預(yù)算也應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整以保證其科學(xué)性、嚴(yán)肅性與可操作性。尤其是預(yù)算管理方案設(shè)定之初，由于前期可參照因素的局限，其預(yù)算的調(diào)整內(nèi)幅度和頻率可能會(huì)更大一些。但是預(yù)算的調(diào)整和預(yù)算的制定一樣，需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)范和合理的程度才能進(jìn)行調(diào)整，這樣方能保證整個(gè)預(yù)算體系的嚴(yán)肅性和規(guī)范性。

1.預(yù)算調(diào)整原則

預(yù)算調(diào)整應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：一是必要性。由于銀行系統(tǒng)受宏觀經(jīng)濟(jì)條件和政策影響較大，在全面預(yù)算管理體系的實(shí)施過程中，不可避免地需要根據(jù)各種內(nèi)外部環(huán)境的重大變化對(duì)既定的預(yù)算方案適當(dāng)調(diào)整，以使其更有效地適應(yīng)新的客觀狀況。二是經(jīng)濟(jì)性。因預(yù)算方案的制定和調(diào)整費(fèi)時(shí)費(fèi)力，故當(dāng)內(nèi)外因素發(fā)生重大變化而需調(diào)整預(yù)算方案時(shí)，應(yīng)首先考慮其他更為經(jīng)濟(jì)的彌補(bǔ)和更替措施，只有在其他方式均不可行的情況下，方能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。三是重要性。在確定要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)當(dāng)在預(yù)算調(diào)整的過程中將所調(diào)重點(diǎn)盡量集中在重要且重大的差異上。

2.預(yù)算調(diào)整程序

啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整程序需首先以書面形式對(duì)調(diào)整原因和影響進(jìn)行詳細(xì)分析，并上報(bào)總行財(cái)務(wù)部門，經(jīng)總行財(cái)務(wù)部門審核后，再按照權(quán)限設(shè)定報(bào)至預(yù)算管理委員會(huì)或董事會(huì)審批，最終由預(yù)算管理委員會(huì)或董事會(huì)最終審定調(diào)整方案。

（四）預(yù)算分析與考核

預(yù)算制定與執(zhí)行的效果需要通過分析與考核來進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過對(duì)預(yù)算制定是否合理、預(yù)算執(zhí)行是否到位、預(yù)算流程是否完善等要素進(jìn)行分析，對(duì)預(yù)算提出客觀評(píng)價(jià)，從而指導(dǎo)和改進(jìn)之后年度預(yù)算的制定和執(zhí)行。

1.收集信息并分析

開展預(yù)算分析，就必須全面收集預(yù)算有關(guān)信息，預(yù)算期間或預(yù)算年度結(jié)束后，按照要求，預(yù)算各職能部門都要從自身工作職責(zé)出發(fā)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并做出書面預(yù)算分析報(bào)告。各部門、分行在上報(bào)本部門、分行年度預(yù)算執(zhí)行情況分析的基礎(chǔ)上，還需對(duì)年度預(yù)算差異原因和影響作專項(xiàng)分析并上報(bào)。總行財(cái)務(wù)部門在分析匯總各機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行情況基礎(chǔ)上，進(jìn)行總體預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算分析，確定差異的原因，提出處理辦法和獎(jiǎng)懲意見。

2.分析差異并改進(jìn)

總行財(cái)務(wù)部門協(xié)同總行人力部T和各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單位要針對(duì)預(yù)算的執(zhí)行偏差進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交A商業(yè)銀行決策層研究決定。

3.全面考核并評(píng)價(jià)

預(yù)算年度終了，總行財(cái)務(wù)部門及人力部門要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況分析和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的有關(guān)審計(jì)報(bào)告，按照年度考核制度進(jìn)行綜合考評(píng)，多角度對(duì)責(zé)任單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成年度績效考核和激勵(lì)機(jī)制分配方案，報(bào)總行決策層審議批準(zhǔn)，并按審批后的結(jié)果對(duì)各預(yù)算責(zé)任單位和有關(guān)人員進(jìn)行績效獎(jiǎng)懲。

四、結(jié)論

A商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理方案一方面可以更好的體現(xiàn)其管理層的經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)通過讓各部門、分行和員工參與預(yù)算的編制、執(zhí)行和調(diào)整，能更清晰地了解A商業(yè)銀行的發(fā)展目標(biāo)，使得銀行實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，增強(qiáng)A商業(yè)銀行的核心競爭力，提高A商業(yè)銀行長期的、穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營能力。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：商業(yè)銀行績效考核方案范文

一、客戶經(jīng)理營銷模式存在的問題

（一）銀行客戶經(jīng)理隊(duì)伍的整體素質(zhì)不高

客戶經(jīng)理的職責(zé)要求其不僅要熟悉銀行業(yè)務(wù)，還要在企業(yè)經(jīng)營、資本營運(yùn)等方面把握較高的操作技巧，可在產(chǎn)品組合、企業(yè)重組和金融顧問等業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榭蛻舴?wù)。但由于我國商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理多是由過去的信貸、對(duì)公存款和儲(chǔ)蓄存款業(yè)務(wù)人員簡單轉(zhuǎn)換而來，他們的業(yè)務(wù)知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，只了解各自領(lǐng)域的產(chǎn)品，綜合業(yè)務(wù)技能較低，營銷能力不強(qiáng)，難以與客戶建立起良好的關(guān)系，不能勝任客戶經(jīng)理所必須承擔(dān)的工作任務(wù)。

（二）客戶經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的熟悉程度偏低

為拼搶市場份額，商業(yè)銀行加大創(chuàng)新力度，不斷推出新產(chǎn)品、復(fù)雜產(chǎn)品，但大部分客戶經(jīng)理對(duì)此缺乏研究。

（三）客戶經(jīng)理市場營銷方式單一

一是不注重客戶經(jīng)理優(yōu)質(zhì)服務(wù)的內(nèi)涵，不以優(yōu)質(zhì)服務(wù)、綜合服務(wù)取勝，而是簡單地利用人脈關(guān)系開展競爭，給業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)。二是缺少市場營銷與產(chǎn)品創(chuàng)新的互動(dòng)機(jī)制，客戶經(jīng)理全方位服務(wù)功能、信息傳遞功能等根本無從談起。

（四）客戶經(jīng)理模式缺乏整體聯(lián)動(dòng)功能

一是由于客戶經(jīng)理的設(shè)置還沿用對(duì)口設(shè)置的原則，業(yè)務(wù)管理部門條塊分割、各自為戰(zhàn)，各個(gè)部門只推銷自己的產(chǎn)品，經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)條線的客戶經(jīng)理去營銷同一客戶，很難形成營銷合力，不利于提高服務(wù)效率。二是一個(gè)客戶要面對(duì)銀行的多個(gè)業(yè)務(wù)部門，導(dǎo)致交易成本的提高及信息不對(duì)稱，不利于提高客戶滿意度。

（五）考核機(jī)制欠科學(xué)

我國商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理的考核主要是考核指標(biāo)業(yè)績，且在年度內(nèi)考核標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變動(dòng)，缺少如對(duì)客戶經(jīng)理日常工作情況、風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)價(jià)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、客戶評(píng)價(jià)等方面的定性考核，不能有效調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理的積極性。

二、創(chuàng)新銀行營銷新模式

（一）營銷團(tuán)隊(duì)的組成架構(gòu)

營銷團(tuán)隊(duì)由客戶經(jīng)理、對(duì)公產(chǎn)品經(jīng)理、個(gè)人產(chǎn)品經(jīng)理各一名共同組成，由客戶經(jīng)理任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人?？蛻艚?jīng)理負(fù)責(zé)聯(lián)系客戶，牽頭制定營銷方案并組織營銷；產(chǎn)品經(jīng)理熟練掌握本條線的產(chǎn)品特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程，參與制定營銷方案及組合產(chǎn)品營銷。

（二）團(tuán)隊(duì)型綜合營銷模式的特點(diǎn)

1.　發(fā)揮專長，優(yōu)勢互補(bǔ)?？蛻艚?jīng)理擁有廣泛的人脈資源和良好的溝通技巧，善于發(fā)現(xiàn)和挖掘客戶需求：產(chǎn)品經(jīng)理屬于專業(yè)技術(shù)人員，精通個(gè)人產(chǎn)品或?qū)a(chǎn)品的特點(diǎn)等，能準(zhǔn)確解答客戶疑問，精準(zhǔn)響應(yīng)客戶需求，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)的效果。

2.　響應(yīng)需求，綜合服務(wù)。隨著我國企業(yè)的多元化、國際化以及公民理財(cái)投資的愿望日趨增強(qiáng)，企業(yè)和公民個(gè)人對(duì)銀行服務(wù)的需求更加多樣化、復(fù)雜化，過去單一的客戶經(jīng)理營銷已不能滿足客戶的金融服務(wù)需求，而團(tuán)隊(duì)型綜合營銷既可為客戶提供單一產(chǎn)品，也可為客戶制定綜合化、差異化的金融服務(wù)方案，有效滿足其需求。

3.　傳遞信息，研發(fā)新品。目前客戶經(jīng)理受業(yè)務(wù)素質(zhì)所限，對(duì)客戶提出的新需求不敏感或非本條線的需求不能及時(shí)傳遞給相應(yīng)的產(chǎn)品部門，影響了服務(wù)質(zhì)量。團(tuán)隊(duì)營銷時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信息共享，能夠積極響應(yīng)客戶需求，篩選出有價(jià)值的信息，及時(shí)傳遞給研發(fā)部門，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品。

4.　留住人才，穩(wěn)定客戶?？蛻艚?jīng)理一般掌握著豐富的客戶資源，股份制銀行、外資銀行紛紛到現(xiàn)有商業(yè)銀行挖搶客戶經(jīng)理人才，客戶經(jīng)理在“跳槽”的同時(shí)也帶走了一批客戶資源，造成銀行人才和客戶的“雙流失”。在團(tuán)隊(duì)型綜合營銷模式下，是由團(tuán)隊(duì)為客戶服務(wù)，個(gè)人的影響力下降，而且客戶對(duì)綜合服務(wù)的依賴性高，有利于留住人才、留住客戶。

三、建立與新模式相適應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制

（一）建立人員選聘退出機(jī)制

商業(yè)銀行應(yīng)建立內(nèi)部營銷人才流動(dòng)市場，通過競聘上崗、單位推薦等形式選聘團(tuán)隊(duì)成員，把綜合素質(zhì)高、有較好公關(guān)能力和特殊社會(huì)關(guān)系的員工選作客戶經(jīng)理，把精通產(chǎn)品特點(diǎn)和流程或某項(xiàng)業(yè)績突出的員工選作產(chǎn)品經(jīng)理；通過業(yè)績淘汰退出不合格成員，建立人員的選聘退出機(jī)制，保持團(tuán)隊(duì)高素質(zhì)。

（二）強(qiáng)化教育培訓(xùn)機(jī)制

商業(yè)銀行只有實(shí)施系統(tǒng)、連續(xù)、差異化的培訓(xùn)，才能確保一支由高素質(zhì)的營銷團(tuán)隊(duì)。一是開展職業(yè)道德、法規(guī)培訓(xùn)，培養(yǎng)其良好道德素質(zhì)和合規(guī)經(jīng)營意識(shí)。二是開展金融理論、銀行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)功底。三是開展差異化培訓(xùn)，針對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行營銷技巧、商務(wù)禮儀、心理學(xué)分析、產(chǎn)品特點(diǎn)等培訓(xùn)，培養(yǎng)其對(duì)客戶的溝通能力和挖掘需求能力。四是針對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行產(chǎn)品全面知識(shí)和需求分析能力培訓(xùn)，培養(yǎng)其精細(xì)服務(wù)和金融創(chuàng)新能力。

（三）構(gòu)建差異化營銷機(jī)制

不同的客戶有不同的金融服務(wù)需求，商業(yè)銀行必須根據(jù)客戶需求開展差異化營銷。銀行要根據(jù)客戶的類別、企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營規(guī)模等劃分公司客戶的層次；根據(jù)客戶的年齡、受教育程度、風(fēng)險(xiǎn)偏好等劃分客戶的層次。針對(duì)不同的客戶或客戶的個(gè)性化需求，向其營銷合適的產(chǎn)品或提供差異化的服務(wù)。

（四）健全激勵(lì)約束機(jī)制

1.　完善績效考核體系。實(shí)行定量與定性相結(jié)合的考核機(jī)制。應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)楹诵?，從產(chǎn)品銷量、定價(jià)水平、創(chuàng)利多少等方面，設(shè)定業(yè)績定量考核指標(biāo)；從業(yè)務(wù)素質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)控合規(guī)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面細(xì)化定性考核指標(biāo)。實(shí)行日常和年度相結(jié)合的考核機(jī)制。日常考核以業(yè)務(wù)量指標(biāo)為主，按序時(shí)進(jìn)度考核；年度考核側(cè)重于團(tuán)隊(duì)的年度指標(biāo)完成情況。

第9篇：商業(yè)銀行績效考核方案范文

［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；股份制改革；經(jīng)營管理；措施

［中圖分類號(hào)］F832 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2011）1-0077-02

幾年前,在全球金融一體化和中國加入WTO的背景下,我國國有四大商業(yè)銀行由于管理運(yùn)營的落后和資本體系的不健全,業(yè)績和競爭力都和社會(huì)期望有著一定的差距。中國的國有商業(yè)銀行順應(yīng)時(shí)代要求進(jìn)行了一場銀行走向股份制的改革,是從社會(huì)主義“大一統(tǒng)”銀行體制到建立和完善中央銀行與商業(yè)銀行體制的制度變遷過程。這場改革完善了中央銀行制度,“由傳統(tǒng)的直接調(diào)控轉(zhuǎn)向間接調(diào)控過渡,建立了與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的金融宏觀調(diào)控體系；同時(shí)完善了商業(yè)銀行制度,建立了與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的、產(chǎn)權(quán)明晰的微觀銀行體系”。

1 商業(yè)銀行改革后仍存在的問題

在這場改革中,由于初級(jí)階段我們的各種體制和經(jīng)營模式還不是很健全,并且國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造不是某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)制度、管理辦法和管理方式的簡單變化,而是體制和機(jī)制的根本性變革,是一種制度和體系的創(chuàng)新過程,不可能一蹴而就。仔細(xì)思考之后,就會(huì)發(fā)現(xiàn)我國國有商業(yè)銀行改革后仍存在若干問題。我們要對(duì)這些問題進(jìn)行探討,從而提出解決的方法。

1.1 治理結(jié)構(gòu)尚欠規(guī)范和科學(xué)

(1)雜亂管理框架問題。根據(jù)西方商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的主要模式及運(yùn)行機(jī)理來看,獨(dú)立董事制度和監(jiān)事制度在同一銀行中不能并存。但在國有商業(yè)銀行股份制改革中,不僅這兩種制度同時(shí)存在,甚至還有中國特色的崗位和管理層,基本上是“一個(gè)拼盤”,運(yùn)作起來有許多問題。相關(guān)人士現(xiàn)在普遍存在一種擔(dān)心,即這種“多龍治水”的管理框架可能會(huì)導(dǎo)致實(shí)踐中的政出多門,進(jìn)而降低經(jīng)營管理效率。

(2)用人制度的問題?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)一個(gè)主要標(biāo)志就是職業(yè)經(jīng)理人制度。可是,已成為上市股份有限公司的四家國有商業(yè)銀行人力資源管理方式仍沒有擺脫僵化的舊有組織管理體制的制約。其表現(xiàn)是各層級(jí)的管理者都具有一定的行政級(jí)別,激勵(lì)方式與一般提拔選用黨政干部沒有什么兩樣。這種現(xiàn)象扭曲了其本身的經(jīng)營行為。

1.2 管理體制比較落后

(1)管理格局沒有實(shí)質(zhì)性改變。原有的行政化管理格局和多層級(jí)經(jīng)營機(jī)制沒有實(shí)質(zhì)性改變。四大國有商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)按行政區(qū)劃層層設(shè)置,不僅付出了高昂的創(chuàng)設(shè)成本,而且導(dǎo)致金融資源空間配置的分散化與低效率。沒有在組織制度創(chuàng)新這個(gè)根本問題上取得實(shí)質(zhì)性突破。其內(nèi)部機(jī)構(gòu)的組織成本和外部市場的交易成本也就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外資商業(yè)銀行。

(2)績效考核的缺陷。我國國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績效考評(píng)機(jī)制側(cè)重于衡量短期績效,核心任務(wù)是規(guī)模的擴(kuò)張或既定規(guī)模下的利潤最大化,基本上只能完成對(duì)短期業(yè)績的結(jié)果考核,擺脫不了傳統(tǒng)的結(jié)果管理,在實(shí)踐中容易導(dǎo)致被考核機(jī)構(gòu)或個(gè)人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求。我國經(jīng)濟(jì)資本和經(jīng)濟(jì)增加值的考核理念和考核模式引入國內(nèi)銀行還處于起步階段,其相對(duì)復(fù)雜的核算辦法容易導(dǎo)致在傳導(dǎo)和執(zhí)行中來自分、支行的抵觸?？冃Э荚u(píng)機(jī)制的落后導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力實(shí)施的弱化。

1.3 經(jīng)營方面存在的不足

(1)國有商業(yè)銀行資本充足率處于較低水平。就目前情況看,四家國有商業(yè)銀行資本充足率均還處于較低水平。資本金比率偏低,表明自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)。另外,四家國有商業(yè)銀行整體贏利水平不高,有的甚至虧損。引進(jìn)的境外戰(zhàn)略投資者,事實(shí)上并未參與各行的具體經(jīng)營,更談不上管理上的決策,希望其倒逼國有商業(yè)銀行創(chuàng)新經(jīng)營理念和管理體制的良好初衷并未取得預(yù)期效果,基本上沒有起到引進(jìn)創(chuàng)新的作用。

(2)資產(chǎn)質(zhì)量基礎(chǔ)存在不良隱患。我國銀行業(yè)不良貸款比例已從改革前的40%~50%,下降至2006年的7.5%,下降的一個(gè)重要原因是“剝離”的結(jié)果,而不是依靠自身機(jī)制的改善。也就是說,現(xiàn)在不良貸款被消滅了,可是體制、機(jī)制、管理水平和員工素質(zhì)的問題依然存在。資產(chǎn)質(zhì)量的基礎(chǔ)還比較脆弱的這些深層次和潛在問題會(huì)在一定的時(shí)間暴露出來。較高的不良貸款給銀行帶來了沉重的包袱,大大影響了其市場競爭力。在不良資產(chǎn)剝離過程中,我國國有商業(yè)銀行不良貸款率暫時(shí)下降,可不良隱患仍然較多,不良貸款反彈的預(yù)期率和可能性還很大。

2 針對(duì)商業(yè)銀行改革后存在問題的改進(jìn)措施

以上列舉的這些問題,看似很混亂復(fù)雜,但這是我國對(duì)于商業(yè)銀行改革的第一次嘗試,出現(xiàn)難以解決的問題也是很正常的。只要我們積極面對(duì),仍然能找出堅(jiān)實(shí)可靠的辦法進(jìn)行解決,使我國的商業(yè)銀行及整個(gè)金融體系又好又快發(fā)展。

2.1 建立合理的治理框架

要把公司治理的國際慣例與中國特色有機(jī)結(jié)合。可以借鑒美英公司治理結(jié)構(gòu)的模式,遵循決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立的原則,按照股東大會(huì)、董事會(huì)和首席執(zhí)行官三個(gè)層次,構(gòu)建商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)。還應(yīng)建立科學(xué)的決策體系、內(nèi)部控制機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制；制定清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化；按照集約化經(jīng)營原則,實(shí)行機(jī)構(gòu)扁平化,整合業(yè)務(wù)流程和管理流程；按照現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理的要求,深化勞動(dòng)用工人事制度改革；實(shí)行審慎的會(huì)計(jì)制度和嚴(yán)格的信息披露制度；加強(qiáng)信息科技建設(shè),全面提高綜合管理與服務(wù)功能；發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢,加大培訓(xùn)力度等。

2.2 更新銀行的管理體制

根據(jù)管理格局的落后建立“總行――一級(jí)分行(城市行)――支行”的扁平化經(jīng)營管理體制。借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)就擬定發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、改革風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系、實(shí)行機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化、推進(jìn)人事激勵(lì)改革、完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、加強(qiáng)信息科技建設(shè)以及做好改革培訓(xùn)宣傳工作等方面制定了專項(xiàng)改革方案,多項(xiàng)改革已進(jìn)入實(shí)施階段。銀行還對(duì)考核體制進(jìn)行系統(tǒng)化的調(diào)整,加大非財(cái)務(wù)指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展能力方面考核的權(quán)重,以真正實(shí)行以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)為核心的新的績效考核體制和財(cái)務(wù)配置方式,從而使績效考核更加合理。

2.3 改善銀行的經(jīng)營狀況

針對(duì)目前國有銀行資本利用率低的現(xiàn)狀,我們應(yīng)該允許銀行使用比分行經(jīng)營競爭力更強(qiáng)的混合經(jīng)營方式。這樣不僅能擴(kuò)大銀行業(yè)務(wù)范圍,還可以使銀行的收益率提高?！拔覈虡I(yè)銀行應(yīng)努力擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù),尋求銀證、銀保合作的途徑。國內(nèi)金融界應(yīng)積極尋找恰當(dāng)?shù)姆謽I(yè)與混業(yè)的交匯點(diǎn),探索分業(yè)條件下的業(yè)務(wù)交叉經(jīng)營”。銀行還應(yīng)降低傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)擴(kuò)張對(duì)經(jīng)濟(jì)周期變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)性,特別是部分行業(yè)景氣程度的敏銳性所帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 外部相關(guān)政策的改革

轉(zhuǎn)變政府職能,優(yōu)化外部環(huán)境,政府不要通過商業(yè)銀行實(shí)施宏觀經(jīng)濟(jì)政策,要給商業(yè)銀行一個(gè)自由的經(jīng)營環(huán)境。把權(quán)力通通交給中央銀行,通過公開市場操作調(diào)控金融市場,間接引導(dǎo)商業(yè)銀行信貸投放。打破四大國有商業(yè)銀行的壟斷局面,鼓勵(lì)其他商業(yè)銀行與其競爭,從而增加整個(gè)體系的競爭能力。除此之外,還應(yīng)加快金融法規(guī)建設(shè),改善法律環(huán)境,規(guī)范金融信貸市場。