項目經(jīng)理總結(jié)與計劃精選(九篇)

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第1篇：項目經(jīng)理總結(jié)與計劃范文

現(xiàn)場項目經(jīng)理需要較強(qiáng)的溝通能力、解決問題能力，應(yīng)變和決策能力;以下是小編精心收集整理的現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)11、編制樁基、基坑專業(yè)工作計劃并監(jiān)控其實(shí)施;

2、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理樁基、基坑進(jìn)行現(xiàn)場施工，控制工程質(zhì)量及安全，參加專業(yè)分項驗(yàn)收;

3、協(xié)調(diào)樁基、基坑專業(yè)工程與相關(guān)專業(yè)工程之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系;

4、控制現(xiàn)場簽證、洽商，進(jìn)行現(xiàn)場工程量的確認(rèn)，協(xié)助部門成本組控制投資成本;

5、負(fù)責(zé)進(jìn)行業(yè)務(wù)洽商和圖紙修改、配合二次設(shè)計的施工圖交底及現(xiàn)場綜合工作;

6、協(xié)助總工做好施工現(xiàn)場的技術(shù)服務(wù)，確保圖紙修改符合工程需要及技術(shù)服務(wù)及時到位;

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)21、全面負(fù)責(zé)工程項目的現(xiàn)場施工、安裝、調(diào)試管理，履行項目經(jīng)理職責(zé);

2、對項目實(shí)施的成本、進(jìn)度、安全、質(zhì)量、合同及風(fēng)險等進(jìn)行全面管理和控制，向上級定期匯報;

3、協(xié)調(diào)現(xiàn)場與業(yè)主、監(jiān)理及其他施工單位的關(guān)系，及時協(xié)調(diào)解決現(xiàn)場出現(xiàn)的各種問題;

4、負(fù)責(zé)辦理工程竣工驗(yàn)收移交和結(jié)算回款等相關(guān)工作;

5、準(zhǔn)備施工前資料，辦理進(jìn)廠施工手續(xù)及工程資料報驗(yàn)工作;

6、負(fù)責(zé)收集系統(tǒng)調(diào)試運(yùn)行數(shù)據(jù)，建立調(diào)試運(yùn)行數(shù)據(jù)庫，編制調(diào)試運(yùn)行手冊;

7、負(fù)責(zé)收集、整理水處理專用設(shè)備操作運(yùn)行手冊;

8、熟悉工程總承包、工程設(shè)計項目的運(yùn)作流程;

9、完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)31.嚴(yán)格按照公司流程、指標(biāo)要求和合同約定高質(zhì)量完成項目交付。

2.起草項目執(zhí)行計劃，并負(fù)責(zé)按照項目進(jìn)度推進(jìn)項目執(zhí)行。

3.負(fù)責(zé)項目財務(wù)計劃、指標(biāo)，管控項目風(fēng)險，負(fù)責(zé)項目成本、現(xiàn)金流等財務(wù)指標(biāo)符合公司要求。

4.控制項目采購進(jìn)度，管控項目團(tuán)隊成員文檔交付進(jìn)度。

5.召集分享項目進(jìn)度會、項目經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)總結(jié)。

6.收集整理項目文檔，交付用戶文檔。

7.監(jiān)督項目環(huán)境健康、安全相關(guān)流程符合公司要求。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)41、代表公司負(fù)責(zé)項目的運(yùn)營，對整個項目的經(jīng)營負(fù)責(zé);

2、項目部安全生產(chǎn)管理直接負(fù)責(zé)人;

3、負(fù)責(zé)編制實(shí)施工程項目計劃、控制項目成本和施工風(fēng)險、保證工程質(zhì)量和施工現(xiàn)場管理、督導(dǎo)項目實(shí)施進(jìn)度，保證項目工期;

4、根據(jù)工程項目編制施工組織設(shè)計和工程總結(jié)工作。

參與圖紙會審、技術(shù)交底工作，解決施工過程中的技術(shù)問題，滿足客戶提出的技術(shù)要求;

5、負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)包括客戶、設(shè)計方、供貨方和施工安裝單位等參與項目實(shí)施的外聯(lián)單位，保持信息溝通的效率和效果，按規(guī)定向客戶方項目經(jīng)理及公司主管匯報工程項目情況;

6、對工程設(shè)備、材料的規(guī)格、型號及質(zhì)量提出建議和意見，對輔材使用申請、采購、使用情況實(shí)施控制;

7、負(fù)責(zé)單位工程設(shè)備安裝、調(diào)試、試運(yùn)行，交工驗(yàn)收;

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)51、負(fù)責(zé)編制現(xiàn)場組裝調(diào)試計劃并督促推進(jìn);

2、指導(dǎo)項目施工。

控制質(zhì)量、進(jìn)度、安全;

3、負(fù)責(zé)對工程分包方的管理、控制、協(xié)調(diào);

4、安排項目的人員、工具和現(xiàn)場管理;

5、按照合同條款維護(hù)公司利益，以及維護(hù)與客戶關(guān)系;

6、在公司調(diào)試設(shè)備時，協(xié)助項目經(jīng)理做現(xiàn)場管理，收集問題點(diǎn)，推動問題點(diǎn)解決

;

7、在客戶現(xiàn)場主導(dǎo)設(shè)備問題點(diǎn)記錄和改善，維護(hù)問題點(diǎn)清單，定期和客戶溝通問題點(diǎn)的解決進(jìn)度;

8、與現(xiàn)場工程師討論問題點(diǎn)的解決方案，每天晨會安排現(xiàn)場的技術(shù)員工作任務(wù);

9、快速關(guān)閉問題點(diǎn)清單上的事項，配合項目經(jīng)理做設(shè)備終驗(yàn)收;

10、完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)61、主要負(fù)責(zé)公司簽訂合同的項目現(xiàn)場施工管理工作;(包括但不限于履約監(jiān)督、工程節(jié)點(diǎn)把控、到貨量審

核工作)

2、按計劃對項目進(jìn)行定期檢查;

3、掌握項目施工進(jìn)度、質(zhì)量，安全等現(xiàn)場各工種、工序的搭接和交叉作業(yè);

4、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項目現(xiàn)場日常工作，協(xié)調(diào)安排專業(yè)工程師現(xiàn)場工作;

5、定期向公司匯報該項目的工作情況，總結(jié)匯報每周工作情況，形成周報，月報;

6、加強(qiáng)與業(yè)主單位的溝通，主動了解他們的服務(wù)要求及工作意見，并妥善處理;

7、項目文檔的撰寫、分類及管理;

8、領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責(zé)71、負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)安全監(jiān)測相關(guān)項目實(shí)施的全過程管理，按照國家及公司的有關(guān)規(guī)定以及合同要求，帶領(lǐng)團(tuán)隊完成項目施工任務(wù);

2、具有豐富的項目管理經(jīng)驗(yàn)，有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)、施工現(xiàn)場管理能力;

3、根據(jù)項目合同指定施工組織方案和計劃;

4、帶領(lǐng)團(tuán)隊對工程進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)、安全、變更等全面進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管控及重大問題的處理;

第2篇：項目經(jīng)理總結(jié)與計劃范文

關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理 項目決策 項目計劃 項目組織 項目控制

項目經(jīng)理責(zé)任制是指以項目經(jīng)理為主體的施工項目管理目標(biāo)責(zé)任制度，它用來確保項目的履約，用于確定項目經(jīng)理部與企業(yè)、職工三者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。項目經(jīng)理責(zé)任制實(shí)際上是一個以施工項目為對象，以項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)為前提，以項目目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以求得項目產(chǎn)品的最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的，實(shí)行一次性控制的管理制度。項目管理的主體是項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目管理班子集體全員。施工項目管理的成功，將是整個項目班子分工負(fù)責(zé)團(tuán)結(jié)協(xié)作的結(jié)果。責(zé)任不同，承擔(dān)的風(fēng)險也不同，項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任最大。項目經(jīng)理責(zé)任制的重點(diǎn)在于管理。

1、項目經(jīng)理部設(shè)置及意義

1.1 項目經(jīng)理部的組成及職責(zé)

通常，項目經(jīng)理部的設(shè)置是按項目的使用性質(zhì)和規(guī)模來分類。具體分類如下表：

項目經(jīng)理部門人員配備的指導(dǎo)思想是把項目建成企業(yè)管理的重心、成本核算的中心，代表企業(yè)履行合同的主體。項目經(jīng)理部的人員配備應(yīng)依據(jù)施工項目現(xiàn)場、滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明施工的需要。

1.2 項目經(jīng)理部設(shè)置的意義

項目經(jīng)理部設(shè)置重要的意義：（1）項目經(jīng)理部是施工項目管理工作班子，隸屬項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，為充分發(fā)揮項目經(jīng)理部在項目管理中的主體作用而設(shè)。（2）項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，作為項目管理的組織機(jī)構(gòu)，它負(fù)責(zé)施工項目從開工到竣工的全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是企業(yè)在工程項目中的管理層，同時對作業(yè)負(fù)有管理與服務(wù)雙重的職能。可以這樣說，作業(yè)層工作的質(zhì)量取決于項目經(jīng)理部的工作質(zhì)量。（3）項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當(dāng)好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。（4）項目經(jīng)理部是工程項目中的組織體，其要完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)——項目管理和專業(yè)管理任務(wù)等。

2、當(dāng)好一名電力建設(shè)的項目經(jīng)理所應(yīng)具體的能力

2.1 項目決策能力

項目經(jīng)理需要把握項目的方向，需要指引小組成員有效地完成項目目標(biāo)，需要進(jìn)行項目決策，這些都是項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)職能。項目經(jīng)理是項目組織的最高決策者，及時、正確地做出各種決策，既是項目經(jīng)理的基本任務(wù)，也是項目管理能否順利實(shí)施的重要前提，更是項目能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。需要項目經(jīng)理做出的決策有兩種：一種是項目在實(shí)施過程中，各階段所涉及的不同問題的決策。這些決策中有一部分屬于確定性決策，如材料招標(biāo)、采購、投資等，還有一部分屬子不確定性決策。即使是確定性決策，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，其性質(zhì)也會發(fā)生相應(yīng)的變化。另一種決策，是在組織過程中發(fā)現(xiàn)的，即矛盾決策。如在工作過程中，項目組織內(nèi)部發(fā)生矛盾時需要做出的有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、人員變動等方面的決策。

2.2 項目計劃能力

項目經(jīng)理必須首先十分明確項目的目標(biāo)，并就該目標(biāo)一致。接下來，項目經(jīng)理還要與項目團(tuán)隊就如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的安排：具體需要做哪些事情，什么時間做，需要什么樣的材料、設(shè)備或工具，花多少費(fèi)用去做，會有哪些風(fēng)險等，這些就是項目策劃的內(nèi)容。然后，項目經(jīng)理還要與項目團(tuán)隊就項目目標(biāo)與具體計算，以便使項目小組的每個人都對成功地完成項目目標(biāo)所達(dá)成共識。項目經(jīng)理的計劃職責(zé)具體包含三個方面：制定項目目標(biāo)、確定項目所需資源、制定項目實(shí)施細(xì)則（包括方法、程序、制度）。同時在這個方面的計劃職責(zé)的制定中注意與企業(yè)的管理層進(jìn)行匯報，最終在確保項目計劃質(zhì)量的同時，使之與管理層意見保持一致型性。

2.3 項目組織能力

項目經(jīng)理是正規(guī)項目的責(zé)、權(quán)、利的主體，是項目的組織者。一方面，項目經(jīng)理必須把組織職責(zé)放在首位目內(nèi)部建立一個領(lǐng)導(dǎo)核心，實(shí)現(xiàn)項目班子的最佳組合。另一方面，項目經(jīng)理還需要營造一種團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅工作環(huán)境，使各方面的人員都能高效地工作。協(xié)調(diào)是項目組織工作的重要內(nèi)容。具體來講需要做到：（1）凝聚管理人員的力量，調(diào)動大家的積極性，促進(jìn)管理人員的合作，展現(xiàn)為事業(yè)獻(xiàn)身的精神。（2）協(xié)調(diào)部門之間及管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的崗位作用，為共同目標(biāo)進(jìn)行工作。（3）影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思想、行為變?yōu)榻M織的積極因素。（4）貫徹組織責(zé)任制，搞好管理。（5）做好部門之間、項目經(jīng)理部與作業(yè)隊之間、公司之間、環(huán)境之間的信息溝通。

2.4 項目控制能力

項目實(shí)施過程中，一方面，各類重要信息（如目標(biāo)、計劃、開工指令等）都是在項目經(jīng)理決策后；另一方面，項目內(nèi)部的有關(guān)信息的反饋?zhàn)詈蠖荚陧椖拷?jīng)理這進(jìn)行匯總。這樣一來，項目經(jīng)理需要通過對各類信息的輸出與反饋來及時了解項目的執(zhí)行情況，并根據(jù)這些反饋信息對項目計劃進(jìn)行控制與微調(diào)，使項目最終能更好更快的實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。具體的控制職能包括：（1）對項目活動進(jìn)行優(yōu)先級分類；（2）按照項目變更控制程序的要求，對項目的范圍及其他變更進(jìn)行評價和溝通；（3）對項目的成本、實(shí)施進(jìn)度以及項目質(zhì)量狀況實(shí)現(xiàn)全方位的動態(tài)監(jiān)控，確保發(fā)現(xiàn)問題能及時采取應(yīng)對措施；（4）在對待項目分承包方面應(yīng)保持充分的溝通，確保分承包商有效履行所有的合同條款。

3、除此之外，作為一名優(yōu)秀的電力建設(shè)的項目經(jīng)理還應(yīng)具備持續(xù)的學(xué)習(xí)的能力和持續(xù)的開拓創(chuàng)新能力，并樹立誠信廉潔的形象

3.1 持續(xù)的學(xué)習(xí)的能力

（1）尋找差距，保持謙虛心態(tài)。根據(jù)個人發(fā)展與業(yè)務(wù)需要，不斷找尋內(nèi)外部的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，找不足、勤學(xué)習(xí)、求發(fā)展，保持謙虛謹(jǐn)慎、戒驕戒躁的作風(fēng)，追求卓越，完善自我，超越自我。（2）積極學(xué)習(xí)，適應(yīng)環(huán)境變化。緊跟時展步伐，對新知識、新信息、新技能保持敏感和興趣，積極學(xué)習(xí)，不斷提升知識和技能，增強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，建立持續(xù)發(fā)展的職業(yè)優(yōu)勢。（3）知行合一，持續(xù)提升能力。不斷學(xué)習(xí)，開闊視野；努力實(shí)踐，學(xué)以致用，積極應(yīng)用新的知識、信息和技能，并結(jié)合經(jīng)營管理實(shí)踐，不斷總結(jié)論證，實(shí)現(xiàn)綜合式、螺旋式地有效提升。

3.2 持續(xù)的開拓創(chuàng)新能力

一方面，要求有居安思危，敢于自我否定的精神。具體來說就是需要頭腦清醒，保持憂患意識，居安思危。敢于自我解剖和自我否定，既正確看待自己的優(yōu)勢，更要對比標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)清差距，少談成績，多找不足，具有強(qiáng)烈的危機(jī)感、責(zé)任感。另一方面要有打破常規(guī)，尋求更好辦法意識。具體來說就是要與時俱進(jìn)，不拘于經(jīng)驗(yàn)和規(guī)范，不滿足已有的經(jīng)驗(yàn)與方法，大膽探索，勇于創(chuàng)新，不斷總結(jié)提煉新方法和新經(jīng)驗(yàn)，在失敗中吸取教訓(xùn)，在成功中提煉經(jīng)驗(yàn)。同時需要大膽創(chuàng)新，保持組織活力。具體來說就是要建立創(chuàng)新機(jī)制，尋找創(chuàng)新機(jī)遇，提高組織的系統(tǒng)創(chuàng)新能力，適時對組織結(jié)構(gòu)、管理流程進(jìn)行變革與創(chuàng)新，使組織的肌體始終保持激活狀態(tài)，激發(fā)員工的工作激情，提升組織的整體效率。

3.3 樹立誠信廉潔公正的形象

一方面，要做到誠信經(jīng)營，遵守管理流程。制度高于一切，個人服從組織。誠實(shí)守信，真實(shí)無欺，遵守社會規(guī)章制度與內(nèi)部管理規(guī)范的各項要求，不弄虛作假，在此基礎(chǔ)上發(fā)揮經(jīng)營能力。另一方面，要忠于職守，不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的信托。深刻理解本職崗位的責(zé)、權(quán)、利，愛崗敬業(yè)。以高度的責(zé)任心與強(qiáng)烈的職業(yè)精神，接受領(lǐng)導(dǎo)層委托行使職權(quán)，切實(shí)維護(hù)企業(yè)的利益，回報社會。同時，要特別注意廉潔自律，嚴(yán)禁假公濟(jì)私、的行為。具體要遵紀(jì)守法，樹立良好的職業(yè)道德，自覺保持開明、清廉的職業(yè)形象并致力于成為員工表率，與各利益方保持正當(dāng)、健康的工作關(guān)系，不得利用職務(wù)資源謀取不正當(dāng)?shù)膫€人利益。

4、結(jié)語

總之，要想當(dāng)好一名電力建設(shè)的項目經(jīng)理，就需要我們的項目經(jīng)理了解項目經(jīng)理責(zé)任制的重要性和項目經(jīng)理部的設(shè)置的重要意義，并具備較好的項目決策能力、項目計劃能力、項目組織能力和項目控制能力，以及持續(xù)的學(xué)習(xí)的能力和開拓創(chuàng)新的能力，并樹立好誠信廉潔公正的形象。

參考文獻(xiàn)

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[3]朱龍江.提高項目經(jīng)理解決問題的能力，是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急[J].鐵道工程企業(yè)管理，2007.

第3篇：項目經(jīng)理總結(jié)與計劃范文

關(guān)鍵詞：組建，實(shí)施，總結(jié)，核算及考核

How To Manage The Commissioning Work Successfully

For Small-Scale Fire Power Plant

Sun Feng-mao1，

（ 1.SEPCO Electric Power Construction Corp. Jinan， 250000， China； ）

Abstract： The paper makes a summary that how to execute the commissioning work of small-scale fire power plant

Key words： establish，implement，summary，accounting& evaluation

中圖分類號：TM621 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引 言

目前國內(nèi)的小型火電廠種類各不相同，相對的項目調(diào)試也會有不同的針對性。國內(nèi)大大小小的調(diào)試公司也遍地開花，調(diào)試水平也參差不齊。本文僅以個人多年調(diào)試經(jīng)驗(yàn)作出如下總結(jié)，旨在形成一種模塊化的項目調(diào)試管理制度，做到共同進(jìn)步。如有不妥之處，請?zhí)岢鰧氋F意見。

一、項目部組建

合同簽署后在接到業(yè)主的開工通知后，即應(yīng)立刻著手安排調(diào)試人員及工器具的配置，根據(jù)標(biāo)書中要求或在業(yè)主沒有特殊要求的情況下，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)合理安排人員和工器具入場，應(yīng)避免出現(xiàn)人員不足給業(yè)主造成不良影響，抑或窩工給公司造成不必要的損失。合理地配置人員機(jī)構(gòu)才能保障項目的順利實(shí)施！

（1）人員結(jié)構(gòu)配置

（2）工器具配置

由于項目之間存在工期的差異，因此工器具應(yīng)當(dāng)采取合理調(diào)配的原則。由項目經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場施工的進(jìn)度提前做好工器具使用計劃，并上報公司協(xié)調(diào)調(diào)撥。公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后由工器具管理員安排發(fā)放。

工器具應(yīng)由專人管理。由項目經(jīng)理指派專人做好發(fā)放記錄臺賬。設(shè)備出現(xiàn)小問題時應(yīng)及時進(jìn)行維修，出現(xiàn)較大故障時確實(shí)無法處理時應(yīng)當(dāng)及時向公司進(jìn)行匯報，由公司進(jìn)行安排解決處理，并就產(chǎn)生的原因落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人。

各項目部在使用完畢后也應(yīng)及時與公司溝通，避免工器具長期壓在某個項目而影響其他項目的正常使用。

二、項目組織實(shí)施

項目部組建完成后，整個工作的重心將轉(zhuǎn)移至整個項目的調(diào)試管理階段。項目經(jīng)理作為項目部第一負(fù)責(zé)人，將全權(quán)負(fù)責(zé)現(xiàn)場的施工進(jìn)度、安全風(fēng)險及質(zhì)量目標(biāo)。合理地安排員工工作，有序地根據(jù)項目節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，直接影響整個項目的進(jìn)展情況。

項目部在組建完成各個專業(yè)人員進(jìn)場后，應(yīng)由項目經(jīng)理組織一次完整的技術(shù)、安全及質(zhì)量交底，對各級專工介紹本項目的主要工程概況、機(jī)組特點(diǎn)及機(jī)組特點(diǎn)，并對本項目的重點(diǎn)、難點(diǎn)做出預(yù)估；宣講公司安全管理體系文件，并提出可能發(fā)生的安全風(fēng)險，提醒員工做好安全防范措施；闡明本次項目的質(zhì)量目標(biāo)，要求各級專工做好質(zhì)量控制措施，保證機(jī)組交接時達(dá)到預(yù)期控制目標(biāo)。

（1）工作安排及例會制度。

1）班前會。每天在開工前應(yīng)由項目經(jīng)理組織全體員工召開班前會議，總結(jié)前一天的工作進(jìn)展情況，并根據(jù)項目整體調(diào)試計劃對各專業(yè)的工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排協(xié)調(diào)。每天工作結(jié)束后，項目經(jīng)理應(yīng)對當(dāng)天的工作完成情況進(jìn)行了解，特別是重要調(diào)試節(jié)點(diǎn)的工作進(jìn)展。

2）周例會。由項目經(jīng)理安排時間，每周定時組織一次全體員工的周例會。周例會應(yīng)當(dāng)有以下幾個方面：（格式參照附表1）

①盤點(diǎn)本周的工作進(jìn)展是否與項目的整體計劃相符合，如不符合則應(yīng)作出分析，并作出相應(yīng)的措施來提高進(jìn)度；

②安排下周的主要工作計劃；

③分析上周的安全情況，是否存在安全隱患，如有則應(yīng)及時采取相應(yīng)的安全措施。

④分析上周的質(zhì)量。是否按照調(diào)試規(guī)定進(jìn)行，所調(diào)試設(shè)備是否存在質(zhì)量問題，如有則應(yīng)及時上報相關(guān)單位進(jìn)行處理。

3）月度分析會。由項目經(jīng)理組織，每個月末或者月初組織的全體員工的會議。會議將針對2）中幾項盤點(diǎn)已完工月份的進(jìn)展情況并作出相應(yīng)的方案措施。

4）專項會議。主要包括以下情況：

①進(jìn)行至重大施工節(jié)點(diǎn)時，舉行會議盤點(diǎn)影響節(jié)點(diǎn)順利進(jìn)行的因素，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，保障節(jié)點(diǎn)順利進(jìn)行。

②遇到較大難點(diǎn)時，會同各方專家共同分析，提出解決方案。

③出現(xiàn)事故后，立即組織召開事故分析會，本著“四不放過”的原則，必須進(jìn)行嚴(yán)肅認(rèn)真的調(diào)查處理，接受教訓(xùn)，防止同類事故重復(fù)發(fā)生。

5）說明。在召開以上會議時應(yīng)做好相應(yīng)的會議記錄。項目經(jīng)理建立專門的會議記錄本，形成會議紀(jì)要；在參加業(yè)主組織的大型會議時應(yīng)當(dāng)保留會議紀(jì)要，以保留文字記錄。在項目結(jié)束后統(tǒng)一交至公司備案。

（2）安全管理辦法

應(yīng)當(dāng)本著“安全第一、預(yù)防為主”的原則方針，高度重視在安全方面的管理。項目部應(yīng)當(dāng)做好以下工作：

①做好在每天的班前會針對安全方面做好預(yù)防底；

②在每周安排固定的時間進(jìn)行安全學(xué)習(xí)；

③對入場新員工根據(jù)“三級教育”原則，做好對應(yīng)的工作；

④加強(qiáng)對員工的安全培訓(xùn)工作；

⑤發(fā)生安全事故后及時召開安全事故分析會（格式參照專題會議格式），做到“四不放過”。

具體實(shí)施細(xì)則參照《濟(jì)南中能電力安全管理體系》。

（3） 調(diào)試工作規(guī)定

參照《火力發(fā)電廠基本建設(shè)工程啟動及竣工驗(yàn)收規(guī)程（1996年版）》中相關(guān)調(diào)試工作規(guī)定，本文不做贅述。

（4） 技術(shù)資料管理辦法

在順利開展調(diào)試項目的同時，技術(shù)資料也應(yīng)作為重點(diǎn)來提前考慮。為進(jìn)一步提高項目實(shí)施質(zhì)量，力求把每一個項目做成精品工程，我們必須要抓好項目實(shí)施的過程控制，項目技術(shù)資料的編制則是其中的重點(diǎn)。項目技術(shù)資料的編制質(zhì)量將直接影響到項目的質(zhì)量、竣工、結(jié)算，更對公司的形象有著很重要的影響。根據(jù)目前國家規(guī)定的竣工資料管理辦法，竣工資料實(shí)行“終身負(fù)責(zé)制”，因此資料歸檔保管工作必須要作為一個重要事宜來對待。

項目技術(shù)資料的編制不僅有利于項目實(shí)施過程中的過程監(jiān)督，而且對項目質(zhì)量的控制具有很重要的意義。及時的記錄過程中的數(shù)據(jù)，也是規(guī)避我們風(fēng)險責(zé)任的重要措施。各項目部項目經(jīng)理及各專業(yè)專工應(yīng)嚴(yán)肅認(rèn)真對待此項工作，依據(jù)崗位職責(zé)做好各自工作范圍內(nèi)的工程技術(shù)資料。在項目開展過程中也應(yīng)按照認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，大量的過程記錄資料需要我們在工作進(jìn)行中及時進(jìn)行收集、整理和存檔。

我們在項目實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)保留的技術(shù)資料有以下內(nèi)容：

①會議記錄；

②調(diào)試大綱及調(diào)試措施；

③調(diào)試數(shù)據(jù)記錄，如吹管數(shù)據(jù)、試運(yùn)記錄等；

④調(diào)試計劃表，發(fā)生偏差后及時記錄修正；

⑤質(zhì)檢情況記錄，如向業(yè)主提出的設(shè)備缺陷記錄；

⑥付款申請表（可為復(fù)印件）；

⑦驗(yàn)收證明文件；

⑧額外簽證單；

⑨竣工資料。

（5）項目回款

在開展項目的同時，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)合同約定的條款做好付款申請，并做好跟蹤工作，確保促使甲方及時付款，以確保公司的合法權(quán)益。在做好項目的同時本著“付款與節(jié)點(diǎn)同步”原則，項目順利移交和項目合同款全部到位才是真正意義的圓滿完工。

三、項目總結(jié)、經(jīng)營核算及考核

（1）項目總結(jié)

項目竣工驗(yàn)收移交甲方后，項目經(jīng)理應(yīng)提交公司一份該項目的總結(jié)報告，作為對自己所負(fù)責(zé)項目的盤點(diǎn)，并在以后的項目實(shí)施過程中不斷提升。報告中應(yīng)包以下內(nèi)容：

①工程概況；

②人員配置；

③工器具配置；

④主要項目節(jié)點(diǎn)時間；

⑤過程中所遇到的難點(diǎn)分析；

⑥竣工時付款情況說明；

⑦對后續(xù)類似項目開展的建議。

第4篇：項目經(jīng)理總結(jié)與計劃范文

關(guān)鍵詞：軟件項目管理；項目經(jīng)理；項目計劃

     

軟件行業(yè)在現(xiàn)在的眾多行業(yè)里是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè)，體現(xiàn)了軟件開發(fā)者的智慧和汗水，同時軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到許多方面的因素，在實(shí)際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至?xí)媾R失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因，得出有益的教訓(xùn)，對于項目開發(fā)人員來說，是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。

一、軟件開發(fā)中實(shí)行項目管理的意義

        項目管理就是在項目活動中運(yùn)用一系列的知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對項目的要求，實(shí)際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實(shí)現(xiàn)項目的目標(biāo)，滿足項目干系人的需求，其本質(zhì)就是對時間、質(zhì)量和成本的管理。

隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學(xué)的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，項目開發(fā)的管理日益受到重視。

二、目前在軟件項目管理中存在的誤區(qū)

    現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識到了在項目中進(jìn)行管理的重要性，但是仍然有許多企業(yè)在實(shí)施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：

1．項目經(jīng)理不夠?qū)I(yè)。在軟件企業(yè)中，缺乏專業(yè)的項目管理人員來實(shí)施項目管理及擔(dān)任項目經(jīng)理，通常被任命的項目經(jīng)理主要是因?yàn)樗麄兡軌蛟诩夹g(shù)上獨(dú)當(dāng)一面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。

2．項目計劃缺乏綱領(lǐng)性。項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細(xì)考慮；階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。

3．缺乏有效的管理意識。部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費(fèi)。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達(dá)到“負(fù)載均衡”。

4．缺乏有效的溝通制度和機(jī)制。在項目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復(fù)勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有每天定時收郵件的習(xí)慣，以至于無法及時接收最新的信息。

5．風(fēng)險管理意識淡泊。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性，對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風(fēng)險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風(fēng)險防范起不到什么指導(dǎo)作用。

6．項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進(jìn)度的拖延，成本的擴(kuò)大。

7．缺乏項目團(tuán)隊的合理分工 。項目團(tuán)隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù)，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進(jìn)展。三、解決軟件項目管理中存在的誤區(qū)的有效策略

        要想解決上面描述的誤區(qū)，歸根到底還是要從管理學(xué)的角度入手，即在軟件項目的開發(fā)過程中加入過程管理的內(nèi)容，這樣我們可以在軟件開發(fā)中對各個過程的質(zhì)量加以控制，從而達(dá)到保證軟件產(chǎn)品質(zhì)量的目的。為了有效提高管理水平，我們應(yīng)該努力做到：

1．項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實(shí)踐，再加上項目管理知識與實(shí)踐和一般管理的知識和經(jīng)驗(yàn)的有機(jī)結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。

2．計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強(qiáng)對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進(jìn)行事前事后的評估。

3．加強(qiáng)項目管理方面的培訓(xùn)，并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí)，并且在實(shí)際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項目管理經(jīng)驗(yàn)，提高項目管理意識。

4．制定有效的溝通制度和溝通機(jī)制，提高溝通意識；采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責(zé)任歸屬；對于特別重要的（下轉(zhuǎn)第198頁）（上接第196頁）內(nèi)容要采用多種方式進(jìn)行有效溝通以確保傳達(dá)到位，例如:除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進(jìn)行傳達(dá)。

5．通過學(xué)習(xí)項目管理知識掌握風(fēng)險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法，掌握項目風(fēng)險管理所必備的知識。通過加強(qiáng)對項目規(guī)劃中風(fēng)險管理計劃的審核提高項目組的風(fēng)險管理意識?？偨Y(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其對策作為風(fēng)險管理計劃中必要的風(fēng)險內(nèi)容，并切實(shí)評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。

6．項目的目的就是實(shí)現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動他們對項目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。

7.   項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項目成員的責(zé)任進(jìn)行合理的分配并清楚地說明，同時應(yīng)強(qiáng)調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當(dāng)相互協(xié)作，共同完善。

        實(shí)施有效的項目管理絕非易事，對于軟件企業(yè)而言，這不是一個小的改變，而是一種變革，企業(yè)需要為此付出艱苦的努力，同時，成熟有效的項目管理無疑將對企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，項目管理的水平將是企業(yè)核心競爭力之一。

【參考文獻(xiàn)】

第5篇：項目經(jīng)理總結(jié)與計劃范文

摘要：深入研究船舶建造過程中所采用的各種項目管理模式和管理方法，對于提高造船企業(yè)的管理水平、增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。結(jié)合馬尾造船股份有限公司承建的MW452-1/2#系列37000DWT散貨船的建造過程論述現(xiàn)代造船模式下項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制在船舶建造項目管理這一系統(tǒng)復(fù)雜的工程項目中所起到的重要作用，總結(jié)船舶建造項目管理經(jīng)驗(yàn)，以便在今后的船舶建造過程中更加優(yōu)化項目管理模式，以達(dá)到在控制建造質(zhì)量、節(jié)約建造成本、縮短建造周期等方面取得更好的效果，圓滿完成按期交船的建造任務(wù)的目的。

關(guān)鍵詞：船舶建造；項目管理；縮短建造周期；物資納期計劃；船舶建造計劃

MW452系列船是福建省馬尾造船股份有限公司（以下簡稱公司）于2010年承接的37000DWT散貨船，共計2艘。該船設(shè)計航速時續(xù)航力約為4000nmile，入級中國船級社、掛中國旗、適用于國內(nèi)近海航區(qū)，船東為洋浦浙海海運(yùn)股份有限公司。在該船的建造項目管理方面應(yīng)用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，使該船建造從設(shè)計出圖、主要物資設(shè)備采購到生產(chǎn)建造等各個環(huán)節(jié)銜接緊湊，縮短了建造周期、節(jié)約了成本，最終使該船圓滿完成建造任務(wù)、順利交船，從而在造船市場不景氣的大環(huán)境下規(guī)避了船東棄船給公司帶來不利影響。

1建造過程中的項目管理

1.1建造思路

船舶建造是一個多工種交叉作業(yè)的漫長過程，屬資金和勞動密集型產(chǎn)業(yè)，且危險系數(shù)高。針對該船型特點(diǎn)和公司在建船舶生產(chǎn)狀況，以筆者為項目經(jīng)理的項目組初步擬定該船分段建造思路：由公司的兩個分段外協(xié)單位承擔(dān)，公司場地主要用來分段總組及上建分段建造；選用公司本部3.5萬t船臺建造該系列船（3.5萬t船臺配備200t龍門吊和60t塔吊）；擬定上臺前1個月分段儲備需達(dá)90%開始大范圍分段總組，以滿足船臺周期70天、下水完整性85%的整體要求；碼頭系泊周期70天。

1.2生產(chǎn)前準(zhǔn)備階段

管控項目經(jīng)理部在建造合同簽署后首先認(rèn)真研究造船合同及技術(shù)規(guī)格書，吃透合同和規(guī)格書的具體要求，然后編制出建造方針書和各類計劃，如針對該型船舶的技術(shù)設(shè)計出圖計劃、物資納期計劃、大日程計劃、中日程計劃、小日程計劃、質(zhì)量管理計劃、資源管理計劃、勞力負(fù)荷平衡計劃、鐵舾件集配完托計劃、分段建造計劃、船臺搭載計劃、碼頭系泊計劃等。在進(jìn)行這些計劃工作的同時，就該船舶建造的各階段提出所需開展的工作，以及有關(guān)該特定船舶建造的全面要求和規(guī)定，包括技術(shù)方面、質(zhì)量方面的要求等，進(jìn)而制定出相應(yīng)的設(shè)計圖紙、技術(shù)文件和施工要領(lǐng)等。在各項計劃的制定過程中項目經(jīng)理部引入了先進(jìn)的計劃編制軟件Project（一款優(yōu)秀的項目管理軟件），通過該軟件項目經(jīng)理部可以更詳盡的進(jìn)行計劃的編制和相關(guān)的勞力平衡以及施工周期平衡。項目經(jīng)理部根據(jù)建造合同約定的建造周期，充分發(fā)揮項目部內(nèi)各個專業(yè)成員的專業(yè)知識，合理制定各項計劃，為各階段生產(chǎn)順利銜接、縮短建造周期提供重要保障。特別是物資納期計劃的合理制定，不僅要做到物資能及時到位不影響生產(chǎn)需求，又要做到不過早到貨以避免造成場地和資金的占用。

1.3分段建造階段

管控該船分段主要在兩個分段外協(xié)單位建造，為保障建造質(zhì)量和建造周期，項目經(jīng)理部分別安排項目建造主管和項目檢驗(yàn)主管常駐分段外協(xié)單位，協(xié)調(diào)生產(chǎn)進(jìn)程、控制建造質(zhì)量，并且項目經(jīng)理部成立質(zhì)量巡查小組，不定期赴分段外協(xié)單位巡查分段建造質(zhì)量并進(jìn)行相應(yīng)考核。為減少材料浪費(fèi)和提高搭載效率，對該船提出了無余量下料和無余量上船臺的要求；建造方針書規(guī)定，該船無余量下料需達(dá)到60%、無余量上船臺需達(dá)到90%的要求。為此，項目經(jīng)理部在設(shè)計階段開始介入，控制出圖質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)無余量套料；成立分段建造精度控制小組，每一個分段上胎到下胎必須經(jīng)過精度控制小組的驗(yàn)收，驗(yàn)收通過后才允許進(jìn)行下一步工序。同時，在項目建造準(zhǔn)備階段即根據(jù)預(yù)裝管路及預(yù)裝鐵舾件的制作周期，要求技術(shù)設(shè)計部門將管子放樣圖及鐵舾件托盤表緊跟分段結(jié)構(gòu)圖下達(dá)，并安排專人跟蹤管子及鐵舾件制作進(jìn)度，在分段建造接近尾聲的時候預(yù)裝管及鐵舾件即可配送到位，開始管路及鐵舾件安裝。這樣工序銜接緊湊，避免了分段完工后等待材料預(yù)裝的情況，縮短了分段建造周期，提高了分段儲備率。

1.4船臺建造階段

管控項目經(jīng)理部根據(jù)分段劃分圖等圖紙、吊車起運(yùn)能力、總組場地大小以及船舶艙室劃分等要素制定分段總組方案，進(jìn)行大范圍分段總組，在船舶上臺前即完成60%左右的分段總組；并且采用密性焊縫抽真空、制作角焊縫真空工裝等工藝工法將部分密性工程提前至分段總組階段，為艙室涂裝創(chuàng)造了良好的條件。分段上臺后，項目主管根據(jù)需求及時協(xié)調(diào)船體合攏和管工合攏管制作，在船體進(jìn)行合攏的同時進(jìn)行合攏管制作，待焊縫報檢完畢合攏管也已制作處理完畢可以上船安裝了，這樣節(jié)約了大量的合攏管安裝制作時間。項目經(jīng)理部根據(jù)散貨船建造特點(diǎn)有針對性的策劃不同搭載時期的施工要點(diǎn)，按照搭載合攏、艙室完整性密性、管路系統(tǒng)完整性密性、主干電纜敷設(shè)、艙室及區(qū)域涂裝、上建內(nèi)裝等各階段重點(diǎn)內(nèi)容分頭責(zé)任到人，并跟蹤到位；制定詳細(xì)可行的船整性計劃和月度生產(chǎn)計劃、周生產(chǎn)計劃，并且分解到每個作業(yè)課，及時根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度和計劃情況進(jìn)行針對性的分析總結(jié)，針對建造過程中出現(xiàn)的問題，及時找出不足，提出解決方案確保船舶建造按照計劃嚴(yán)格落實(shí)，通過控制好每道工序的施工周期，最終使整個船臺周期控制在計劃范圍內(nèi)。在船臺建造階段，項目經(jīng)理部成立質(zhì)量巡查小組，根據(jù)項目建造準(zhǔn)備階段制定的報檢項目清單，對各施工作業(yè)課完成的項目進(jìn)行質(zhì)量抽檢，監(jiān)督施工部門的施工質(zhì)量，確保對外交驗(yàn)一次合格率，在保證建造質(zhì)量優(yōu)良的同時縮短了對外交驗(yàn)周期，贏得了船東、船檢的一致好評。同時成立安全“6S”巡查小組，定期督查船上的安全生產(chǎn)情況和各施工作業(yè)課執(zhí)行公司安全生產(chǎn)規(guī)程的情況，以及生產(chǎn)現(xiàn)場的“6S”情況，給船東、船檢和全體施工人員、管理人員創(chuàng)造一個安全、清潔的工作環(huán)境。通過項目經(jīng)理部對項目的縱向管理和各施工作業(yè)課對各施工部門的橫向管理，形成合力，最終使得船舶建造順利進(jìn)行，施工效率得以大幅度提高，確保船舶在計劃的下水節(jié)點(diǎn)以較高的完整性下水。

1.5碼頭建造階段

管控船舶在船臺建造階段通過高效的項目管理方法，顯著提升了工作效率，鍛煉了建造團(tuán)隊，使該船以較高的完整性下水，為加快碼頭系泊進(jìn)度、縮短碼頭系泊周期做好了充足的準(zhǔn)備。下水之前，項目經(jīng)理部就提前組織召開碼頭系泊準(zhǔn)備會，詳細(xì)研究該船的系泊試驗(yàn)大綱；根據(jù)系泊試驗(yàn)大綱和船舶水下工程施工計劃、艙室涂裝計劃等，制定系統(tǒng)調(diào)試計劃并逐一制定調(diào)試項目完整性檢查清單。系統(tǒng)調(diào)試人員提前介入檢查系統(tǒng)完整性，項目經(jīng)理部的工作重心轉(zhuǎn)移到系統(tǒng)完整性和系統(tǒng)調(diào)試上來；組織各專業(yè)項目主管每天定時召開項目協(xié)調(diào)會，針對性的解決當(dāng)天檢查發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)完整性問題和當(dāng)天系統(tǒng)調(diào)試報檢中船東、船檢提出的意見。當(dāng)天的問題當(dāng)天解決，使系統(tǒng)調(diào)試進(jìn)程能快速的進(jìn)行下去，且船東、船檢的系統(tǒng)調(diào)試意見也能得以及時的解決。成立工藝工法巡查小組，根據(jù)公司制定的工藝工法推進(jìn)項目清單，逐一檢查船舶建造過程中的執(zhí)行情況，定期進(jìn)行評比考核；并且在建造過程中根據(jù)實(shí)際情況提出一些工藝工法改進(jìn)項目，使得船舶建造的工藝工法水平顯著提高。針對調(diào)試項目和艙室及區(qū)域涂裝在時間節(jié)點(diǎn)和施工中會互相干擾的情況，項目經(jīng)理部經(jīng)過討論和反復(fù)權(quán)衡之后決定按照先后順序分區(qū)域?qū)⑴撌液蛥^(qū)域六面體完整，然后區(qū)域和艙室涂裝同時進(jìn)行，將調(diào)試項目和涂裝項目分區(qū)域獨(dú)立進(jìn)行的施工方案；這樣就使涂裝和調(diào)試這兩個碼頭系泊階段最主要的工程盡量減少互相干擾的時機(jī)、盡量同步進(jìn)行，從而縮短碼頭系泊周期。

2總結(jié)

單船項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項目管理模式是對造船企業(yè)生產(chǎn)管理模式的一種變革，是先進(jìn)的項目管理學(xué)成功應(yīng)用于船舶建造這一系統(tǒng)而復(fù)雜的龐大工程的范例。在項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項目管理中項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部作為單船項目建造的最高決策者和指揮機(jī)構(gòu)，所有參與單船建造的設(shè)計、物資采購、生產(chǎn)等部門必須無條件服從其指揮和管理。這樣職權(quán)明確、責(zé)任明確，避免了在以往的項目建造過程中因權(quán)責(zé)不明而導(dǎo)致的看似大家都管實(shí)質(zhì)最后大家都不管的現(xiàn)象，減少了推諉扯皮的情況發(fā)生的概率，使項目建造更加高效、項目建造過程中遇到的問題更快得到解決，從而使得建造周期更短。項目經(jīng)理在建造合同簽訂后就開始被任命，其對前期的商務(wù)談判、合同簽訂、設(shè)計出圖、重要設(shè)備物資的訂貨都了然于胸，且一直到船舶建造完畢交付使用，甚至后期運(yùn)營中的保修意見都要配合售后服務(wù)部門跟蹤到底，是對整個項目的進(jìn)展過程了解最全面、最清楚的人。

所以，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就避免了傳統(tǒng)建造管理模式所導(dǎo)致的分階段負(fù)責(zé)、各自階段的負(fù)責(zé)人只顧自己一畝三分地不從全局著眼的弊病；而且使得項目經(jīng)理有全局觀、統(tǒng)籌考慮安排工作，可以使船舶建造的各個階段銜接的更緊密，實(shí)現(xiàn)無縫對接，從而節(jié)約造船成本、縮短建造周期。公司在船舶建造過程中所采用的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項目管理模式應(yīng)用經(jīng)實(shí)踐證明是科學(xué)有效的，它基于項目管理學(xué)原理，以按期完工交船為項目目標(biāo)，注重項目建造前的項目策劃和項目建造過程控制，項目建造期間涉及船舶建造項目工期管理、船舶建造項目質(zhì)量控制、船舶建造項目風(fēng)險管控、船舶建造項目成本管理、船舶建造項目勞力平衡、船舶建造項目溝通協(xié)調(diào)管理等多方面要素，并將這些要素有機(jī)的結(jié)合在一起，充分發(fā)揮項目管理的作用，最終達(dá)成項目目標(biāo)。船舶建造是一個系統(tǒng)性的、涉及面廣泛的大型工程項目，項目管理科學(xué)在工程管理中有其獨(dú)到的優(yōu)勢。隨著公司越來越多地承建各類型船舶，項目管理將越來越廣泛地應(yīng)用于船舶建造中，更好地服務(wù)于船舶建造。

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第6篇：項目經(jīng)理總結(jié)與計劃范文

關(guān)鍵詞：Web；研究性學(xué)習(xí)；教學(xué)網(wǎng)站

軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè)，軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，在實(shí)際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至面臨失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因，得出有益的教訓(xùn)，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。

1.項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用的成因

目前我國大部分軟件公司，無論是產(chǎn)品型公司還是項目型公司，都沒有形成完全適合自己公司特點(diǎn)的軟件開發(fā)管理模式，雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范，但并沒有從根本上解決軟件開發(fā)的質(zhì)量控制問題。這樣導(dǎo)致軟件產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，軟件后期的維護(hù)、升級出現(xiàn)麻煩，同時最終也會損害用戶的利益。

隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學(xué)的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，應(yīng)用開發(fā)的項目管理日益受到重視。

2.軟件項目管理常見問題及解決方案

（1）缺乏項目管理系統(tǒng)培訓(xùn)

在軟件企業(yè)中，以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理，被任命的項目經(jīng)理主要是因?yàn)樗麄兡軌蛟诩夹g(shù)上獨(dú)當(dāng)一面，而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。

解決方案：項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實(shí)踐，再加上項目管理知識與實(shí)踐和一般管理的知識和經(jīng)驗(yàn)的有機(jī)結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。

（2）項目計劃意識問題

項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細(xì)考慮；階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。

解決方案：計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強(qiáng)對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進(jìn)行事前事后的評估。

（3）管理意識問題

部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費(fèi)。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達(dá)到“負(fù)載均衡”。

解決方案：加強(qiáng)項目管理方面的培訓(xùn)，并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí)，并且在實(shí)際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項目管理經(jīng)驗(yàn)，提高項目管理意識。

（4）溝通意識問題

在項目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復(fù)勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有每天定時收郵件的習(xí)慣，以至于無法及時接收最新的信息。

解決方案：制定有效的溝通制度和溝通機(jī)制，提高溝通意識；采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責(zé)任歸屬；對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進(jìn)行有效溝通以確保傳達(dá)到位，例如：除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進(jìn)行傳達(dá)。

（5）風(fēng)險管理意識問題

有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性，對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風(fēng)險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風(fēng)險防范起不到什么指導(dǎo)作用。

解決方案：通過學(xué)習(xí)項目管理知識掌握風(fēng)險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法，掌握項目風(fēng)險管理所必備的知識。通過加強(qiáng)對項目規(guī)劃中風(fēng)險管理計劃的審核提高項目組的風(fēng)險管理意識?？偨Y(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其對策作為風(fēng)險管理計劃中必要的風(fēng)險內(nèi)容，并切實(shí)評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。

（6）項目干系人問題

在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進(jìn)度的拖延，成本的擴(kuò)大。

解決方案：項目的目的就是實(shí)現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動他們對項目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。

（7）項目團(tuán)隊內(nèi)分工協(xié)作問題

項目團(tuán)隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù)，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進(jìn)展。

解決方案：項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項目成員的責(zé)任進(jìn)行合理的分配并清楚地說明，同時應(yīng)強(qiáng)調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當(dāng)相互協(xié)作，共同完善。

第7篇：項目經(jīng)理總結(jié)與計劃范文

【關(guān)鍵詞】項目管理；現(xiàn)場施工

項目管理的內(nèi)容與程序要體現(xiàn)企業(yè)管理層和項目管理層參與的項目管理活動。項目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實(shí)施、檢查、處理的持續(xù)改進(jìn)過程。

企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理下達(dá)“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定項目經(jīng)理部的管理內(nèi)容，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施。項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的 規(guī)律 ，企業(yè)利用制度保證項目管理按規(guī)定程序運(yùn)行。

項目管理的內(nèi)容主要包括：編制“項目管理規(guī)劃大綱”和“項目管理實(shí)施規(guī)劃”，項目進(jìn)度控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目成本控制，項目人力資源管理。項目材料管理；項目機(jī)械設(shè)備管理，項目技術(shù)管理，項目資金管理，項目合同管理，項目信息管理，項目現(xiàn)場管理，項目組織協(xié)調(diào)，項目竣工驗(yàn)收，項目考核評價和項目回訪保修。

項目管理的程序主要有：編制項目管理規(guī)劃大綱，編制投標(biāo)書并進(jìn)行投標(biāo)，簽訂施工合同，選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，項目經(jīng)理部編制“項目管理實(shí)施規(guī)劃”，進(jìn)行項目開工前的準(zhǔn)備，施工期間按“項目管理實(shí)施規(guī)劃”進(jìn)行管理，在項目竣工驗(yàn)收階段進(jìn)行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，做出項目管理總結(jié)報告并送企業(yè)管理層有關(guān)職能部門，企業(yè)管理層組織考核委員會對項目管理工作進(jìn)行考核評價并兌現(xiàn)“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體，在保修期滿前企業(yè)管理層根據(jù)“工程質(zhì)量保修書”的約定進(jìn)行項目回訪保修。

1.項目管理規(guī)劃

項目管理規(guī)劃分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實(shí)施規(guī)劃。

1.1項目管理規(guī)劃大綱

該大綱是指由企業(yè)管理層在投標(biāo)之前編制的，旨在作為投標(biāo)依據(jù)、滿足招標(biāo)文件要求及簽訂合同要求的文件。根據(jù)我國《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》要求，項目管理規(guī)劃大綱主要包括：

①項目概況；

②項目實(shí)施條件分析；

③項目投標(biāo)活動及簽訂施工合同的策略；

④項目管理目標(biāo)；

⑤項目組織結(jié)構(gòu)；

⑥質(zhì)量目標(biāo)和施工方案；

⑦工期目標(biāo)和施工總進(jìn)度計劃；

⑧成本目標(biāo)；

⑨項目風(fēng)險預(yù)測和安全目標(biāo)；

⑩項目現(xiàn)場管理和施工平面圖；

投標(biāo)和簽訂施工合同；

文明施工及環(huán)境保護(hù)。

1.2項目管理實(shí)施規(guī)劃

該規(guī)劃是在開工之前由項目經(jīng)理主持編制的，旨在指導(dǎo)施工項目實(shí)施階段管理的文件。根據(jù)我國《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》要求，項目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)包括下列內(nèi)容。

①工程概況。包括：工程特點(diǎn)；建設(shè)地點(diǎn)及環(huán)境特征；施工條件；項目管理特點(diǎn)及總體要求。

②施工部署。包括：項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本及安全目標(biāo)；擬投入的最高人數(shù)和平均人數(shù)；分包計劃，勞動力使用計劃，材料供應(yīng)計劃，機(jī)械設(shè)備供應(yīng)計劃；施工程序；項目管理總體安排。

③施工方案。包括：施工流向和施工順序；施工階段劃分；施工 方法 和施工機(jī)械選擇。安全施工設(shè)計；環(huán)境保護(hù)內(nèi)容及方法。

④施工進(jìn)度計劃。應(yīng)包括施工總進(jìn)度計劃和單位工程施工進(jìn)度計劃。

⑤資源供應(yīng)計劃。包括：勞動力需求計劃；主要材料和周轉(zhuǎn)材料需求計劃；機(jī)械設(shè)備需求計劃；預(yù)制品訂貨和需求計劃；大型工具、器具需求計劃。

⑥施工準(zhǔn)備工作計劃。包括：施工準(zhǔn)備工作組織及時間安排；技術(shù)準(zhǔn)備及編制質(zhì)量計劃；施工現(xiàn)場準(zhǔn)備；作業(yè)隊伍和管理人員的準(zhǔn)備；物資準(zhǔn)備；資金準(zhǔn)備。

⑦施工平面圖。包括：施工平面圖說明；施工平面圖；施工平畫圖管理規(guī)劃。

⑧技術(shù)組織措施計劃。包括：保證進(jìn)度目標(biāo)的措施；保證質(zhì)量目標(biāo)的措施；保證安全目標(biāo)的措施；保證成本目標(biāo)的措施；保證季度施工的措施；保護(hù)環(huán)境的措施；文明施工措施。各項措施應(yīng)包括技術(shù)措施、組織措施、經(jīng)濟(jì)措施及合同措施。

⑨項目風(fēng)險管理。包括：項目風(fēng)險因素識別一覽表；風(fēng)險可能出現(xiàn)的概率及損失值估計；風(fēng)險管理要點(diǎn)；風(fēng)險防范對策；風(fēng)險責(zé)任管理。

⑩信息管理。包括：與項目組織相適應(yīng)的信息流通系統(tǒng)；信息中心的建立規(guī)劃；項目管理軟件的選擇與使用規(guī)劃；信息管理實(shí)施規(guī)劃。

技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析。包括：規(guī)劃的指標(biāo)；規(guī)劃指標(biāo)水平高低的分析和評價；實(shí)施難點(diǎn)的對策。

2.項目經(jīng)理責(zé)任制

企業(yè)在進(jìn)行施工項目管理時，要處理好企業(yè)管理層、項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系，實(shí)行項目經(jīng)理責(zé)任制，在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)力和利益。企業(yè)管理層還應(yīng)制定和健全施工項目管理制度，規(guī)范項目管理；加強(qiáng)計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動，并為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理服務(wù)；對項目管理層的工作進(jìn)行全過程指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。

項目管理層要做好資源的優(yōu)化配整理置和動態(tài)管理，執(zhí)行和服從企業(yè)管理層對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。企業(yè)管理層與勞務(wù)作業(yè)層簽訂勞務(wù)分包合同；項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層建立共同履行勞務(wù)分包合同的關(guān)系。

根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，項目經(jīng)理對開工項目自開工準(zhǔn)備至竣工驗(yàn)收，實(shí)施全過程、全面管理。項目經(jīng)理代表企業(yè)實(shí)施施工項目管理。貫徹執(zhí)行國家 法律 、法規(guī)、方針、政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行企業(yè)的管理制度，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，履行“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的各項任務(wù)。

3.施工項目目標(biāo)控制

3.1進(jìn)度控制

項目進(jìn)度控制以實(shí)現(xiàn)施工合同約定的竣工日期為最終目標(biāo)，建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，由子項目負(fù)責(zé)人、計劃人員、調(diào)度人員、作業(yè)隊長及班組長參加的項目進(jìn)度控制體系?？砂磫挝还こ谭纸鉃榻还し帜繕?biāo)，可按承包的專業(yè)或施工階段分解為完工分目標(biāo)，亦可按年、季、月計劃期分解為時間目標(biāo)。

項目經(jīng)理部進(jìn)行項目進(jìn)度控制的程序如下。

①根據(jù)施工合同確定的開工日期、總工期和竣工日期確定施工進(jìn)度目標(biāo)，明確計劃開工日期、計劃總工期和計劃竣工日期，并確定項目分期分批的開工、竣工日期。

②編制施工進(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃根據(jù)工藝關(guān)系、組織關(guān)系、搭接關(guān)系、起止時間、勞動力計劃、材料計劃、機(jī)械計劃及其他保證性計劃等因素綜合確定。

③向監(jiān)理工程師提出開工申請報告，并按監(jiān)理工程師下達(dá)的開工令指定的日期開工。

④實(shí)施施工進(jìn)度計劃，應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整出現(xiàn)進(jìn)度偏差時，并不斷預(yù)測未來進(jìn)度狀況。

⑤全部任務(wù)完成后進(jìn)行進(jìn)度控制總結(jié)并編寫進(jìn)度控制報告。

3.2質(zhì)量控制

項目質(zhì)量控制堅持“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”循環(huán)工作方法，不斷改進(jìn)過程控制，按2000版GB/T19000族標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求進(jìn)行，滿足工程施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)包人的要求。

項目質(zhì)量控制因素包括人、材料、機(jī)械、方法、環(huán)境。質(zhì)量控制按下列程序?qū)嵤?/p>

①確定項目質(zhì)量目標(biāo)；

②編制項目質(zhì)量計劃；

③實(shí)施項目質(zhì)量計劃，包括施工準(zhǔn)備階段質(zhì)量控制，施工階段質(zhì)量控制和竣工驗(yàn)收階段質(zhì)量控制。

3.3安全控制

項目安全控制必須堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針。項目經(jīng)理部應(yīng)建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責(zé)任制。安全員持證上崗，保證項目安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理部根據(jù)項旨特點(diǎn)，制定安全施工組織設(shè)計或安全技術(shù)措施，根據(jù)施工中人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進(jìn)行相應(yīng)的安全控制。

3.4成本控制

工程成本是工程價值的一部分。建筑安裝工程的價值是由已消耗生產(chǎn)資料的價值（原材料費(fèi)、燃料費(fèi)、動力費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等）、勞動者必要勞動所創(chuàng)造的價值（工資等）和勞動者剩余勞動所創(chuàng)造的價值（稅收、利潤等）3部分組成。其中前兩部分構(gòu)成建筑安裝工程的成本。

項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。項目經(jīng)理部對施工過程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行成本控制廠項目經(jīng)理部承擔(dān)的成本責(zé)任與風(fēng)險在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確。企業(yè)建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機(jī)制，并為項目成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，實(shí)施動態(tài)管理的環(huán)境和條件。

建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。

4.施工現(xiàn)場管理

應(yīng)認(rèn)真搞好施工現(xiàn)場管理，做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生、不擾民、不損害公眾利益。承包人項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場場容文明形象管理的總體策劃和部署；各分包人在承包人項目經(jīng)理部的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下，按照分區(qū)劃塊原則，搞好分包人施工用地區(qū)域的場容文明形象管理規(guī)劃，嚴(yán)格執(zhí)行，并納入承包人的現(xiàn)場管理范疇，接受監(jiān)督、管理與協(xié)調(diào)。施工現(xiàn)場場容規(guī)范化建立在施工平面圖設(shè)計的科學(xué)合理化和物料器具定位管理標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上。根據(jù)承包人企業(yè)的管理水平，建立和健全施工平面圖管理和現(xiàn)場物料器具管理標(biāo)準(zhǔn)，為項目經(jīng)理部提供場容管理策劃的依據(jù)。由項目經(jīng)理部結(jié)合施工條件，按照施工方案和施工進(jìn)度計劃的要求，認(rèn)真進(jìn)行施工平面圖的規(guī)劃、設(shè)計、布置、使用和管理。

5.施工項目合同管理與信息管理

5.1合同管理

施工項目的合同管理包括施工合同的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。

發(fā)包人和承包人是施工合同的主體，其 法律 行為應(yīng)由法定代表人行使。項目經(jīng)理按照承包人訂立的施工合同認(rèn)真履行所承接的任務(wù)，依照施工合同的約定，行使權(quán)利，履行義務(wù)。項目合同管理包括相關(guān)的分包合同、買賣合同、租賃合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必須以書面形式訂立。施工過程中的各種原因造成的洽商變更 內(nèi)容 ，以書面形式簽認(rèn)，并作為合同的組成部分。訂立施工合同的談判，應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件的要求，結(jié)合合同實(shí)施中可能發(fā)生的各種情況進(jìn)行周密、充分的準(zhǔn)備，按照締整理約過失責(zé)任原則，保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。

5.2信息管理

項目信息管理旨在適應(yīng)項目管理的需要，為預(yù)測未來和正確決策提供依據(jù)，提高管理水平。項目經(jīng)理部應(yīng)建立項目信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化信息結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)項目管理信息化。項目信息包括項目經(jīng)理部在項目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、圖紙、文字、音像資料等。項目經(jīng)理部應(yīng)負(fù)責(zé)收集、整理、管理本項目范圍內(nèi)的信息。項目信息收集應(yīng)隨工程的進(jìn)展進(jìn)行，保證真實(shí)、準(zhǔn)確。

項目信息管理系統(tǒng)應(yīng)方便項目信息輸入、整理與存儲；有利于用戶提取信息；能及時調(diào)整數(shù)據(jù)、表格與文檔；能靈活補(bǔ)充、修改與刪除數(shù)據(jù)。

6.施工項目組織協(xié)調(diào)

第8篇：項目經(jīng)理總結(jié)與計劃范文

[關(guān)鍵詞] 施工管理；創(chuàng)新

1.建筑工程施工管理的重要性

1.1降低建筑施工風(fēng)險

風(fēng)險管理是施工管理中重要的一部分，它可以有效降低不確定因素對工程項目的損害。通過風(fēng)險管理，能夠較早發(fā)現(xiàn)項目實(shí)施過程中存在的和隱含的問題，使項目決策有據(jù)可依，避免項目決策的隨意性和盲目性。

1.2降低建筑施工成本

施工管理中的資源平衡及優(yōu)化、工作分解等一系列方法和技術(shù)的應(yīng)用，能制定出有效的施工組織設(shè)計，安排好各類資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證項目的順利實(shí)施，有效的降低項目施工成本。

1.3 提高建筑施工效率

施工管理提供了一系列溝通管理、人力資源管理的方法，可以加強(qiáng)各施工力量的合作，提高項目全體人員的士氣和效率，從而提升整個項目施工力量的綜合戰(zhàn)斗力。

2.創(chuàng)新的必然性

建筑市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)管理方式難以保證企業(yè)的長久發(fā)展，企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中如逆水行舟，不進(jìn)則退。企業(yè)在殘酷的競爭中要想占據(jù)優(yōu)勢地位，出路只有一條，那就是貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，提升管理水平，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度。不斷創(chuàng)新和完善項目施工管理是企業(yè)建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的落腳點(diǎn)。建立適應(yīng)提升企業(yè)文化及品牌效應(yīng)要求、不斷適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展和市場發(fā)展需求的項目施工管理模式，是建筑施工企業(yè)急需面對的一項艱巨的任務(wù)。近年來，創(chuàng)新這個詞越來越普遍的出現(xiàn)在我們的視野和生活里。任何事物有且只有不斷創(chuàng)新才會有競爭力、生命力。對于建筑施工企業(yè)來說，管理方面的創(chuàng)新是整個全局發(fā)展的必要因素，只有在管理上有了新層次的認(rèn)識，企業(yè)才不會被同行業(yè)淘汰出局。

3.主要措施

3.1選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強(qiáng)工程項目管理的“龍頭”

首先，要實(shí)行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強(qiáng)項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和梯隊建沒，讓他們有機(jī)會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉。

其次，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，要根據(jù)項目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實(shí)行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。

3.2要把項目評估、合同簽訂作為加強(qiáng)工程項目管理的基礎(chǔ)

當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足，有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認(rèn)為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實(shí)把項目評估、測算作為加強(qiáng)項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識。二是要加強(qiáng)評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三是要依法簽訂承包經(jīng)營合同，明確各自資金風(fēng)險。四要認(rèn)真進(jìn)行項目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.3要把PDCA循環(huán)管理作為加強(qiáng)工程項目管理的依靠

3.3.1 PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，周而復(fù)始地不停頓運(yùn)轉(zhuǎn)。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：

P—計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；

D—執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；

C—檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清對錯，明確效果，找出問題；

A—行動（或處理）。對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)；對于沒有解決的問題，應(yīng)該提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

3.3.2處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵，因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段，該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動向前。因此，PDCA循環(huán)可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化（見右示意圖），它具有如下特點(diǎn)：

a、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)

PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適用于整個企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標(biāo)，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)大環(huán)的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動，通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。

b、不斷前進(jìn)、不斷提高

PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再提高，由此不斷前進(jìn)，不斷提高。

c、形象化

PDCA循環(huán)是一個科學(xué)管理方法的形象化。

第9篇：項目經(jīng)理總結(jié)與計劃范文

關(guān)鍵詞： 成本管理 前期策劃 成本控制

中圖分類號： F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

作為國有大型施工企業(yè)，每一個工程項目經(jīng)理部是施工企業(yè)基層單位，是企業(yè)成本控制中心。隨著工程建設(shè)行業(yè)市場的日趨規(guī)范，施工企業(yè)間競爭加劇，建設(shè)單位加大項目投資成本控制，施工項目利潤空間愈來愈狹小。那么作為施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟立于不敗之地，項目經(jīng)理部既要為業(yè)主提供精品工程和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，更要采取措施有效控制成本，才能保證施工企業(yè)健康成長，所以說，工程項目成本管理是施工企業(yè)的生存之本。

在項目經(jīng)理部成本管理體系中，不僅僅是計劃成本部等職能部門的工作重點(diǎn)，而是整個項目經(jīng)理部全員全過程管理的工作重點(diǎn)。項目經(jīng)理部管理目標(biāo)是工期、質(zhì)量、效益目標(biāo)，成本控制是其核心內(nèi)容。項目成本管理貫穿項目管理全過程，包括工程前期策劃、實(shí)施過程控制、竣工總結(jié)分析，也可以說事前預(yù)測、事中控制、事后總結(jié)，這三部分相輔相成，缺一不可。

一、工程前期策劃

工程前期策劃在項目成本管理中起主導(dǎo)作用，從某種意義上講項目前期策劃的好壞決定了項目的成敗。項目前期策劃主要包括項目管理模式、施工組織設(shè)計、臨時設(shè)施的確定、施工隊伍的選擇、機(jī)械設(shè)備的配備、材料季節(jié)性備料等方面。

某跨河公路橋施工項目，工程造價約600萬元。項目經(jīng)理部于4月末進(jìn)場，當(dāng)時管理層首先要進(jìn)行的事情就是混凝土拌合站及預(yù)制梁場地的確認(rèn)。當(dāng)時，有二個方案可供選擇，一個是現(xiàn)有的場地，只要安裝好設(shè)備就能生產(chǎn)，租賃費(fèi)用大概為15萬元到20萬元；另外一個場地需要硬化地面等建設(shè)，所需工期半個月以上，總費(fèi)用為5萬元。項目管理層，沒有充分意識到汛期對施工的影響，選擇了在空閑場地新建拌合站及預(yù)制梁梁廠這種方案。結(jié)果遇到二十年一遇的汛期，由于新建拌合站，耽擱了半個月到一個月時間。以致汛期來臨之前，水面以下的承臺未施工完成，并最終導(dǎo)致了工期延期3個多月。施工過程中工期延長而造成的直接費(fèi)、間接費(fèi)的等工程成本大幅度增加，從而導(dǎo)致項目未達(dá)到預(yù)期的利潤。表明施工組織設(shè)計在成本管理中的重要性，在施工方案的選擇、臨時場地的選擇、機(jī)械的配置、施工隊伍的配備，要站在整個工程角度，綜合考慮眾多因素，切不可只顧眼前利益，造成工程項目成本失控。

某高速公路路面施工項目，工程造價約1.5億元。項目經(jīng)理部1月份簽訂施工合同后馬上就進(jìn)場。根據(jù)自已企業(yè)情況及市場情況，項目管理層做出如下決定。首先，把自己不熟悉、不擅長的瀝青路面施工專包分包給一家有實(shí)力的企業(yè)，降低項目成本的不確定性；其次，考慮當(dāng)?shù)卮汗?jié)期間處于施工低潮，由于路面基層、底基層主要材料為風(fēng)化砂，項目部決定春節(jié)期間不休息，建立兩個材料場，提前儲備風(fēng)化砂，為了控制成本，盡量壓低采購單價，對供貨商采用半月結(jié)算并付清貨款，這樣把業(yè)主撥付的開工預(yù)付款全部用于基層材料的儲備，風(fēng)化砂平均成本為一方12元左右。到了3月份當(dāng)?shù)赜捎诟咚俟返娜骈_工建設(shè)，風(fēng)化砂價格一漲再漲，當(dāng)時的市場平均價為一方30元左右，僅此一項就給項目帶來了豐厚的利潤。說明項目管理者要有敏銳的洞察力，要充分了解市場規(guī)律，敢于打破常規(guī)，在大部分人都春節(jié)回家過年時，他卻在這短短一個月時間為企業(yè)多贏得1000萬以上的利潤。

以上可以說明項目前期策劃的重要性，在項目前期策劃中應(yīng)該把成本管理放在核心位置，在兼顧工期、質(zhì)量、安全等目標(biāo)，追求項目利潤最大化。

二、實(shí)施過程控制

項目前期策劃做好了，項目目標(biāo)是否能完成，主要是項目過程中執(zhí)行力度和應(yīng)變能力。項目管理也一樣，什么是目標(biāo)，什么是手段要分清楚?，F(xiàn)在很多項目在執(zhí)行過程中，往往偏離了既定方向；甚至有些項目，干脆把前期策劃當(dāng)作應(yīng)付檢查的資料，在實(shí)際施工過程中無計劃而盲目施工，最終造成工程項目成本不可控，導(dǎo)致項目沒有完成公司計劃利潤，甚至于虧損。

某個預(yù)應(yīng)力預(yù)制梁公路大橋項目，工程造價約2000萬元。項目策劃考慮到前期資金緊張，應(yīng)加快橋梁樁基和墩柱的施工，加大前期資金的回收，由于業(yè)主計量的規(guī)則中規(guī)定預(yù)制梁強(qiáng)度達(dá)到7天強(qiáng)度計量到30%，預(yù)制梁強(qiáng)度達(dá)到28天強(qiáng)度計量到70%，預(yù)制梁完成架設(shè)后計量到100%，預(yù)制梁的施工進(jìn)度應(yīng)與大橋主體進(jìn)度同步，前期施工中不應(yīng)過快。結(jié)果在施工過程中，由于種種原因使樁基和墩柱施工進(jìn)度緩慢，而項目部為了完成產(chǎn)值，加快了預(yù)制梁的施工進(jìn)度，盲目施工造成項目部資金緊張，原材料無法正常供應(yīng)，項目部只好采用提高采購價進(jìn)行賒購等措施，但是樁基和墩柱的還是時干時停，最終造成施工工期延長，無形之中大大增加了工程成本。以上表明項目在執(zhí)行過程中，未嚴(yán)格按照前期策劃的目標(biāo)施工，本來開始樁基和墩柱施工進(jìn)度緩慢，就應(yīng)預(yù)留足夠的資金以備以后施工使用。結(jié)果把大部分資金投入到短時間無法收回資金的預(yù)制梁項目上，造成項目部資金周轉(zhuǎn)失靈，從而加大了工程成本。項目部在施工過程中，不能只看眼前利益，要從全局出發(fā)，并不是現(xiàn)在哪個分項工程好施工，就投入所有力量進(jìn)行哪個分項工程，要綜合考慮到整個工程的成本及工期、質(zhì)量、安全等因素，或許某個分項目工程放緩施工速度，減少資金投入，有利于整個工程工期的完成，更有利于整個工程成本的控制。

以上可以看出，一個好的項目前期策劃能夠?qū)崿F(xiàn)，項目部必須在施工過程嚴(yán)格按原計劃施工，加大工程成本控制力度的同時，還要具備敏銳的洞察力，掌握項目內(nèi)部管理、市場形勢等瞬息變化，對項目成本管理策略及時進(jìn)行調(diào)整，具有應(yīng)變突發(fā)事件的能力。

三、竣工總結(jié)分析

及時辦理工程決算，加強(qiáng)應(yīng)收工程款管理，工程竣工后，要及時進(jìn)行項目決算，明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。要指令專人負(fù)責(zé)與業(yè)主溝通，加強(qiáng)決算、催款力度。發(fā)現(xiàn)有壞賬可能時，應(yīng)立即報告，并采取補(bǔ)救措施，通過與業(yè)主協(xié)商，簽訂還款協(xié)議，督促業(yè)主明確還款計劃和時間。