成本管理精選(九篇)

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第1篇：成本管理范文

1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的功能拓展

2、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理相輔相成

戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展并不是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進(jìn)一步促進(jìn)戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展和完善。無論是戰(zhàn)術(shù)成本管理還是戰(zhàn)略成本管理，其基本職能都是為企業(yè)管理提供相關(guān)的成本信息并實(shí)施相應(yīng)的成本管理措施。戰(zhàn)術(shù)成本管理所提供的成本信息是戰(zhàn)略成本信息的基礎(chǔ)和重要構(gòu)件，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)需依賴于戰(zhàn)術(shù)成本管理來實(shí)現(xiàn)。如果缺乏戰(zhàn)術(shù)成本管理的信息資源，戰(zhàn)略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎(chǔ)。同時(shí)，戰(zhàn)略成本管理對戰(zhàn)術(shù)成本管理也提出了新的要求，給戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展注入了新的動力。它們一個(gè)是戰(zhàn)術(shù)，著眼于企業(yè)局部的近期目標(biāo)；一個(gè)是戰(zhàn)略，著眼于企業(yè)整體的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。兩者共同服務(wù)于企業(yè)管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業(yè)實(shí)施成本管理工作的基本步驟，也是實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)的有效途徑。戰(zhàn)術(shù)成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本進(jìn)行成本預(yù)測、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制和業(yè)績評價(jià)（成本分析評價(jià)），這五個(gè)基本步驟的程序圖如下所示：

成本預(yù)測成本決策成本計(jì)劃

業(yè)績評價(jià)成本控制

由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰(zhàn)略成本管理。首先，需要對戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行預(yù)測，企業(yè)決策層綜合預(yù)測成本信息及其他相關(guān)信息做出戰(zhàn)略選擇的決策；其次，在企業(yè)既定的戰(zhàn)略下，依據(jù)戰(zhàn)略成本預(yù)測的結(jié)果，制定與企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的戰(zhàn)略成本計(jì)劃，并按計(jì)劃有步驟地實(shí)施戰(zhàn)略成本控制；最后，對戰(zhàn)略成本管理的結(jié)果進(jìn)行分析評價(jià)，以檢驗(yàn)戰(zhàn)略成本決策的正確性和戰(zhàn)略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業(yè)新戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。該程序的循環(huán)往復(fù)，將逐步推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的成效。

二、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的區(qū)別

基于戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的具體目標(biāo)的不同，兩者在成本管理的視野、時(shí)效、方法手段、信息系統(tǒng)及各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容等方面均存在較大的差異。

1、成本管理的視野不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理的范疇主要是企業(yè)內(nèi)部整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，它起始于材料供應(yīng)，終止于產(chǎn)品銷售，重點(diǎn)是產(chǎn)品生產(chǎn)。通過對生產(chǎn)經(jīng)營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個(gè)相對封閉的內(nèi)部決策支持系統(tǒng)，其提供的成本信息一般局限于企業(yè)內(nèi)部，很少涉及企業(yè)外部環(huán)境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰(zhàn)略成本管理將視野擴(kuò)展到企業(yè)外部，不僅分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，更密切關(guān)注整個(gè)市場和競爭對手的動向。通過與供應(yīng)商、購買商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續(xù)降低及市場份額的擴(kuò)大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調(diào)整或改變競爭戰(zhàn)略，成為競爭中的強(qiáng)者，即所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

2、成本管理的時(shí)效不同

3、成本管理的方法和手段不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理的方法和手段主要是對成本費(fèi)用形成過程的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。如標(biāo)準(zhǔn)成本控制、預(yù)算成本控制、成本性態(tài)分析、本量利分析、責(zé)任會計(jì)等常用的成本管理方法，均是以日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動為基礎(chǔ)，對成本進(jìn)行規(guī)范和約束性管理。戰(zhàn)略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創(chuàng)新，目前主要有價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析及成本動因分析等新方法。價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個(gè)整體框架，戰(zhàn)略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰(zhàn)略進(jìn)行功能展開和運(yùn)用創(chuàng)新，成本動因分析則是對企業(yè)既定的成本管理戰(zhàn)略的細(xì)化，使之得以真正貫徹實(shí)施。

4、成本管理的信息系統(tǒng)不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理關(guān)注的是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理所需要的適時(shí)成本信息的產(chǎn)生與分析利用，提供的主要是企業(yè)內(nèi)部的、短期的、以貨幣為主要計(jì)量尺度的財(cái)務(wù)成本信息，具有一定的局限性。戰(zhàn)略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業(yè)內(nèi)部、外部市場、競爭對手、顧客、供應(yīng)商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營信息，又包括企業(yè)外部環(huán)境信息；既包括貨幣性的財(cái)務(wù)成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的非財(cái)務(wù)信息。

5、成本管理各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容卻大不相同。

①成本預(yù)測。戰(zhàn)術(shù)成本預(yù)測測算的是企業(yè)未來某種產(chǎn)品的成本水平，預(yù)測依據(jù)主要是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件，預(yù)測方法主要采用定量分析法，因預(yù)測期較短，預(yù)測條件相對穩(wěn)定，預(yù)測結(jié)果也比較準(zhǔn)確。戰(zhàn)略成本預(yù)測測算的是企業(yè)特定戰(zhàn)略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預(yù)測方法主要是定性分析法，因預(yù)測期較長，未來環(huán)境的多變性降低了預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。

②成本決策。戰(zhàn)術(shù)成本決策主要是選擇能降低企業(yè)日常經(jīng)營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質(zhì)量成本分析和最優(yōu)生產(chǎn)批量分析等，該決策對企業(yè)的短期成本行為會產(chǎn)生局部的影響，并且是戰(zhàn)略成本決策的保證和具體化。戰(zhàn)略成本決策主要是選擇對企業(yè)競爭地位產(chǎn)生有利影響的最佳管理戰(zhàn)略，決策方法主要有競爭優(yōu)勢分析法、競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業(yè)較長時(shí)期的成本行為將產(chǎn)生全面的影響。

③成本計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)成本計(jì)劃主要是圍繞生產(chǎn)部門的產(chǎn)品成本編制的，時(shí)間跨度較短，計(jì)劃目標(biāo)水平的確定比較客觀，對成本責(zé)任部門和責(zé)任人的約束力較強(qiáng)，有必須實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)制性要求。戰(zhàn)略成本計(jì)劃覆蓋企業(yè)整體，有投資成本計(jì)劃、財(cái)務(wù)成本計(jì)劃、管理成本計(jì)劃等，時(shí)間跨度較長，計(jì)劃數(shù)較粗略，并且要隨著競爭環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，其目的是對企業(yè)長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強(qiáng)。

④成本控制。戰(zhàn)術(shù)成本控制是從控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中某一職能部門或個(gè)人的短期成本行為出發(fā)，致力于降低產(chǎn)品成本。戰(zhàn)略成本控制是從實(shí)現(xiàn)成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)的全局著眼，建立一個(gè)長期的成本動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，重點(diǎn)是對企業(yè)資源進(jìn)行有效配置，確保在提高企業(yè)競爭地位的同時(shí)降低企業(yè)運(yùn)營成本。

⑤業(yè)績評價(jià)。戰(zhàn)術(shù)成本管理的業(yè)績評價(jià)主要是利用財(cái)務(wù)報(bào)表披露出來的數(shù)據(jù)資料計(jì)算事先設(shè)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業(yè)績的優(yōu)劣，是一套重結(jié)果輕過程、重財(cái)務(wù)指標(biāo)輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價(jià)體系，容易導(dǎo)致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，是從成本效應(yīng)的長期性來對成本管理效果進(jìn)行評價(jià)的，一些能夠反映企業(yè)競爭地位高低的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度等是其業(yè)績評價(jià)的主要尺度。由于戰(zhàn)略成本管理是長期的動態(tài)管理過程，要求其業(yè)績評價(jià)應(yīng)伴隨著戰(zhàn)略實(shí)施的階段性工作的完成適時(shí)進(jìn)行。因此，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價(jià)是一套涵括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期與長期、過程與結(jié)果、內(nèi)部與外部的全面的業(yè)績評價(jià)體系。

參考文獻(xiàn):

1.陳軻.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[M].北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2001.12

第2篇：成本管理范文

1．1成本規(guī)劃

成本規(guī)劃是指產(chǎn)品開發(fā)過程中進(jìn)行的降低成本活動，也叫新產(chǎn)品目標(biāo)成本控制。精益生產(chǎn)之所以把成本控制的重點(diǎn)首先放在產(chǎn)品開發(fā)階段，并把它看成是企業(yè)競爭決定成敗的關(guān)鍵，一是因?yàn)樵诋a(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段決定了產(chǎn)品成本的80％。在成本的結(jié)構(gòu)上，開發(fā)費(fèi)用只占整個(gè)產(chǎn)品成本的5％；在成本控制的效果上，開發(fā)階段占70％，其它階段只占30％。二是因?yàn)閭鹘y(tǒng)成本管理工作把重點(diǎn)放在產(chǎn)品制造過程的各種消耗和費(fèi)用控制上，對新產(chǎn)品目標(biāo)成本幾乎無人問津。三是因?yàn)槟壳捌髽I(yè)內(nèi)部組織層次多、分工細(xì)造成設(shè)計(jì)部門只管設(shè)計(jì)不過問成本，設(shè)計(jì)人員往往只注重產(chǎn)品的性能指標(biāo)，不關(guān)心成本的多少、售價(jià)高低，認(rèn)為這是計(jì)劃、財(cái)務(wù)和銷售部門的事，因此造成產(chǎn)品投產(chǎn)后不久就要進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn)，至使企業(yè)為了確保產(chǎn)品性能和經(jīng)濟(jì)性再作第二次生產(chǎn)準(zhǔn)備，不僅給組織生產(chǎn)帶來了困難，也會給企業(yè)造成新的浪費(fèi)。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的開發(fā)費(fèi)用，控制住80％的成本，確保產(chǎn)品設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)合理性和先進(jìn)性。

1．2成本抑減

企業(yè)成本抑減是企業(yè)運(yùn)用計(jì)劃或預(yù)算和行之有效的處理方法，從消除浪費(fèi)、挖掘潛力、增加生產(chǎn)能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進(jìn)行考察和評價(jià)，達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的目的的一種成本管理方法。企業(yè)成本抑減的目的是減少損失，消除浪費(fèi)，運(yùn)用建設(shè)性方法，在指定范圍內(nèi)不斷地改進(jìn)目前成本費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)來降低成本。企業(yè)成本抑減的范圍遍及企業(yè)各項(xiàng)策劃、作業(yè)管理、服務(wù)管理等各層次各方面的工作，為企業(yè)的長期持續(xù)盈利提供根據(jù)。精益成本管理以長期成本削減為目標(biāo)，通過與技術(shù)、人力資源和管理策略的融合，為企業(yè)提供一條長期削減成本的途徑。

1．3成本改善

精益成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計(jì)劃、控制、核算和分析四個(gè)過程做了改進(jìn)，把低于實(shí)際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費(fèi)達(dá)到降低成本的目的。生產(chǎn)過程中存在著各種各樣的浪費(fèi)．可以分為幾個(gè)等級，一級浪費(fèi)是指存在著過剩的生產(chǎn)要素，如過多的人、設(shè)備和庫存，它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出；二級浪費(fèi)，是指制造過多或過多的提前(精益生產(chǎn)不提倡超傾完成任務(wù)，而強(qiáng)調(diào)適時(shí)適量)；三級浪費(fèi)是在制品過多；四級浪費(fèi)是指多余的搬運(yùn)、多余的倉庫管理，多余的質(zhì)量維持等。從這四級看，每一級都比下一級更加綜合更加重要?？刂谱〉诙壣a(chǎn)過多或過于提前，就可以減少第三級、第四級浪費(fèi)。

1．4精益成本管理與現(xiàn)行成本管理的主要區(qū)別

與現(xiàn)行成本管理相比，精益成本管理的特征體現(xiàn)在“全面”上，因此又被稱為全面成本管理。具體來說，精益成本管理有以下特征：一是成本概念的全面性——總成本管理系統(tǒng)中包含有產(chǎn)品成本與作業(yè)成本、數(shù)量成本與質(zhì)量成本、戰(zhàn)略成本與短期成本；二是成本目標(biāo)的全局性——現(xiàn)行成本管理的目標(biāo)是局部的，以降低成本為目標(biāo)，而精益成本管理的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是相一致的；三是成本構(gòu)成的全動因性——現(xiàn)行成本管理僅把料、工、費(fèi)看成是成本的構(gòu)成要素，而精益成本管理不僅包括料、工、費(fèi)而且還把時(shí)問、資源都考慮進(jìn)去；四是成本形成的全關(guān)系性——現(xiàn)行成本管理把成本、質(zhì)量、時(shí)間看成是相互對立的因素。而精益成本管理則認(rèn)為三者是相輔相成的，是一種遞進(jìn)關(guān)系；五是成本計(jì)算的全方法——現(xiàn)行成本計(jì)算采用的是單一的以歷史成本和權(quán)責(zé)發(fā)生制為原則的成本核算程序，而精益成本管理則基于多目標(biāo)，利用決策支持系統(tǒng)，采用多種計(jì)算程序和口徑進(jìn)行計(jì)算；六是成本管理的全過程性——現(xiàn)行成本管理系統(tǒng)實(shí)質(zhì)是一種只注重結(jié)果的信息管理，而精益成本管理則強(qiáng)調(diào)過程管理。

2精益成本管理的概念

精益成本管理(LeanCostingManagement，LCM)是一個(gè)履行控制能力的責(zé)任系統(tǒng)和價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)，該系統(tǒng)融合了環(huán)境、組織和文化等因素，運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程和電子計(jì)算機(jī)等各種科學(xué)技術(shù)成就，促使成本管理向著預(yù)測、決策和控制方面深化。對業(yè)務(wù)過程

實(shí)施有效的分層控制，以超越于傳統(tǒng)的視野有針對性地采用以維持、改善與革新為根本特征的控制方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

精益成本管理是以成本管理為核心，是由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱所構(gòu)成的。與生產(chǎn)過程管理一樣，也是在逆向思維指導(dǎo)下，形成獨(dú)特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利潤等于售價(jià)的公式變成為：售價(jià)一利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價(jià)減去確保企業(yè)必要的利潤等于只能用這些成本去制造。這樣就把售價(jià)這個(gè)與用戶的外在矛盾轉(zhuǎn)化成降低成本的企業(yè)內(nèi)部矛盾。這就是通過內(nèi)部挖潛經(jīng)營的主導(dǎo)方式，也是集約經(jīng)營的方向。從成本決定售價(jià)到售價(jià)決定成本的轉(zhuǎn)變，可以派生出一系列思維方法與管理體系的變革。

3寶鋼精益成本管理應(yīng)用案例分析

寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現(xiàn)場制造成本”的管理方式，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、顧客使用、環(huán)境等產(chǎn)品壽命周期的全過程的成本管理；將成本管理從業(yè)務(wù)長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上，應(yīng)包括成本預(yù)測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內(nèi)容上，應(yīng)包括標(biāo)準(zhǔn)

成本管理、作業(yè)成本管理成本企劃。在管理范圍上，應(yīng)跨越生產(chǎn)領(lǐng)域的成本管理、跨越單一的企業(yè)內(nèi)部的成本管理，注重對企業(yè)內(nèi)外、對產(chǎn)品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上，應(yīng)將成本控制轉(zhuǎn)向成本預(yù)測，尤其是要加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本管理工作。在思想上，不能只強(qiáng)調(diào)降低成本和費(fèi)用，而要從投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系中尋求總體效益最優(yōu)，正確處理成本與環(huán)境、成本與競爭、成本與發(fā)展的關(guān)系。

寶鋼的精益成本管理體系是以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，先進(jìn)的成本管理信息系統(tǒng)為平臺，標(biāo)準(zhǔn)成本管理為核心，計(jì)劃值管理為基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理為基本法，管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為動力，通過成本對標(biāo)，挖掘成本潛力，大力推進(jìn)現(xiàn)場成本基礎(chǔ)管理建設(shè)及全員成本意識的培訓(xùn)提高。推進(jìn)成本的持續(xù)改善，對成本實(shí)行全過程控制，以提升產(chǎn)品成本競爭力，實(shí)現(xiàn)面向市場、面向流程、持續(xù)價(jià)值增值的成本管理目標(biāo)。

3．1寶鋼簡介

寶鋼是中國唯一進(jìn)入世界五百強(qiáng)的鋼鐵企業(yè)，其主體業(yè)務(wù)為鋼鐵產(chǎn)品的冶煉、N-r．和銷售，并電力、煤炭、工業(yè)氣體生產(chǎn)，碼頭、倉儲、運(yùn)輸?shù)扰c鋼鐵相關(guān)的業(yè)務(wù)以及技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)和技術(shù)管理咨詢等業(yè)務(wù)。長期以來，公司致力于生產(chǎn)高檔鋼材，積極實(shí)施進(jìn)口替代戰(zhàn)略，不斷滿足國內(nèi)市場對高檔鋼材的需求。經(jīng)過一二三期高起點(diǎn)的建設(shè)，形成冷軋板卷、熱軋板卷、無縫鋼管、高速線材等幾大類鋼鐵精品系列，成為國內(nèi)汽車、家電、集裝箱、石油天然氣開采和壓力容器等行業(yè)最大的鋼鐵供應(yīng)商之一，并遠(yuǎn)銷Et本、韓國、東南亞國家、美國和歐洲等地區(qū)。

經(jīng)過多年的悉心培育和建設(shè)，寶鋼已在國內(nèi)擁有一批穩(wěn)定的直供用戶群和覆蓋各地的營銷網(wǎng)絡(luò)，在薄板研發(fā)、制造及營銷方面已初步形成核心競爭力，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了比較堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。經(jīng)過一、二、三期建設(shè)，寶鋼總體工藝技術(shù)及裝備達(dá)到較高水平，具有明顯優(yōu)勢。質(zhì)量體系有效性不斷提高，公司質(zhì)量方針得到有效貫徹、執(zhí)行，通過強(qiáng)化過程控制，工序能力改進(jìn)明顯，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性逐年提高。公司的現(xiàn)金盈利能力已達(dá)到世界先進(jìn)水平，為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供了足夠的資金支撐。在成本方面，寶鋼的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球最低水平，低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一。值得指出的是，寶鋼目前的優(yōu)勢不僅來自于低成本，而且已經(jīng)初步形成了創(chuàng)新的價(jià)值鏈，將低成本優(yōu)勢和創(chuàng)新管理有機(jī)地結(jié)合起來，使寶鋼初步處于食物鏈的頂端。

3．2寶鋼精益成本管理的設(shè)想

在已有標(biāo)準(zhǔn)成本制度的基礎(chǔ)上，寶鋼著眼于未來發(fā)展的持續(xù)競爭力，融合現(xiàn)代在國際上成功實(shí)施的先進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)出精益成本管理系統(tǒng)。精益成本管理融合了以“6”為特征的精益生產(chǎn)、敏捷制造、質(zhì)量管理、ERP和供應(yīng)鏈管理的精髓，把這些先進(jìn)的管理方法與成本管理相結(jié)合，目的是營造一種精益成本管理的組織經(jīng)營模式，以達(dá)到成本最優(yōu)，期望在未來的市場競爭中企業(yè)更具有競爭力。

寶鋼精益成本管理思想十分豐富，不同管理方法互相之間有聯(lián)系有層次，構(gòu)成一個(gè)完整的成本管理系統(tǒng)，將不斷增加利潤作為最高層次的目標(biāo)。寶鋼精益成本管理以作業(yè)動因?yàn)榍腥朦c(diǎn)，以提升基于速度和滿意度的綜合競爭能力，運(yùn)用ERP實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性，達(dá)到理想的成本管理目標(biāo)。

3．3寶鋼精益成本管理定位

隨著中國加入WTO，寶鋼所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，激烈的市場競爭環(huán)境，前所未有地要求寶鋼加強(qiáng)精益成本管理、提升精益成本管理價(jià)值創(chuàng)造的能力。根據(jù)對外部環(huán)境的認(rèn)識和寶鋼現(xiàn)代化管理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢的判斷，從增強(qiáng)寶鋼核心競爭力及實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)出發(fā)，寶鋼精益成本管理的基本定位是“企業(yè)價(jià)值最大化”，即要將精益成本管理的視角滲透到企業(yè)經(jīng)營中的各個(gè)環(huán)節(jié)，以標(biāo)準(zhǔn)成本制度為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算管理為基本法，以價(jià)值增值管理為目標(biāo)，通過橫向和縱向一體化管理著力追求成本、效益的最佳和諧與長期統(tǒng)一，培育持續(xù)降本增效能力。

因此，寶鋼的精益成本管理工作不僅注重短期利益，更要追求企業(yè)長期持續(xù)的健康發(fā)展，堅(jiān)持走新型工業(yè)化的道路；在內(nèi)部建立價(jià)值導(dǎo)向，探索和推進(jìn)價(jià)值管理體系；深入分析價(jià)值驅(qū)動因素，通過標(biāo)桿管理，發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值潛力；建立邊際貢獻(xiàn)、價(jià)格貢獻(xiàn)、物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資產(chǎn)占用等不同的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力；逐步建立基于價(jià)值創(chuàng)造的長效激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)別技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的先進(jìn)性向追求價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。

寶鋼構(gòu)建“以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的精益成本管理”就是通過運(yùn)用不斷完善的精益成本管理信息化手段，吸收作業(yè)成本管理的先進(jìn)理念，發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)成本制度，將面向價(jià)值創(chuàng)造的精益成本管理視角延展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過橫向和縱向一體化管理，追求成本、效益的最佳和諧與長期統(tǒng)一。

3．4精益成本管理與寶鋼的綜合競爭力

目前，寶鋼的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球最低水平，低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一，主要表現(xiàn)在：(1)人工成本優(yōu)勢：寶鋼勞動生產(chǎn)率位于國際同行先進(jìn)水平，人工成本具有領(lǐng)先優(yōu)勢。(2)規(guī)模效益顯著：寶鋼除初軋外，各工序滿負(fù)荷生產(chǎn)，充分發(fā)揮出規(guī)模效益。(3)能源成本低：寶鋼能源的回收利用處于世界領(lǐng)先水平(煉鋼為負(fù)能煉鋼、世界首臺燃汽輪機(jī)發(fā)電)、廠房設(shè)置科學(xué)合理、能源介質(zhì)基本自產(chǎn)等形成寶鋼低能源成本優(yōu)勢。(4)消耗成本低：寶鋼良好的資金信譽(yù)、穩(wěn)定的供貨渠道、臨海的地理位置等，大大降低物資采購成本，與先進(jìn)的消耗指標(biāo)相結(jié)合，形成寶鋼低消耗成本優(yōu)勢。

進(jìn)入新世紀(jì)，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重點(diǎn)發(fā)生了變化，相應(yīng)地精益成本管理的特征也轉(zhuǎn)化為：建立和維持創(chuàng)新能力，圍繞以顧客為中心，努力提高競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。寶鋼及其他中國企業(yè)正在尋求和建立符合自身特點(diǎn)的成本競爭戰(zhàn)略。

最近的研究表明，把低成本和差異化統(tǒng)一起來，是寶鋼為適應(yīng)動態(tài)環(huán)境而超越傳統(tǒng)競爭框架所提供的競爭方式的結(jié)果。

從上述對基本競爭戰(zhàn)略的分析，結(jié)合寶鋼的實(shí)際情況，可以得出與成本控制有關(guān)的競爭力的基本結(jié)論：(1)寶鋼獲得各種成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略措施構(gòu)成了成本控制戰(zhàn)略的主要方面。寶鋼戰(zhàn)略中的成本方面就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和實(shí)施其他戰(zhàn)略過程中的成本戰(zhàn)略，它服從于、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。成本控制過程中的戰(zhàn)略就是在不影響企業(yè)基本戰(zhàn)略的前提下，采取各種手段和方法，盡可能降低企業(yè)的成本。這兩者之間是相輔相成的，盡管它們的目標(biāo)之間還存在著一定的差異。(2)降低成本的戰(zhàn)略是寶鋼競爭戰(zhàn)略的組成部分，寶鋼各種降低成本的戰(zhàn)略措施的選擇，首先要受到寶鋼所實(shí)施的基本戰(zhàn)略的制約。(3)降低成本戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)施各種基本戰(zhàn)略過程中不可忽視的因素。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是降低成本，實(shí)施差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略不僅不排除降低成本的戰(zhàn)略，而且還需要借助成本戰(zhàn)略來予以強(qiáng)化。(4)成本降低是一個(gè)相對的概念，它應(yīng)具有一定的前提條件。從寶鋼的戰(zhàn)略過程來看，降低成本以不影響寶鋼基本戰(zhàn)略的實(shí)施為前提，不能因?yàn)槌杀窘档偷男枰鵂奚髽I(yè)的差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略．從企業(yè)的業(yè)務(wù)過程來看，降低成本是在保證既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間進(jìn)度前提下的成本降低，不應(yīng)當(dāng)損害既定標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)兩者之間發(fā)生沖突時(shí)，必須做出抉擇。

以價(jià)值管理為核心，通過對企業(yè)成本經(jīng)營資源的計(jì)劃價(jià)值和潛在價(jià)值分析，挖掘成本經(jīng)營資源的潛在價(jià)值，不斷提升公司價(jià)值，實(shí)現(xiàn)寶鋼價(jià)值最大化。概括地說，精益成本管理的目的就是要為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這一點(diǎn)已經(jīng)得到國內(nèi)外著名公司的認(rèn)同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集團(tuán)的企業(yè)價(jià)值作為經(jīng)營的根本”；新興的中國TCL集團(tuán)有限公司認(rèn)為品牌的核心價(jià)值就是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益?！眱r(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)立業(yè)之本。寶鋼提出了驅(qū)動公司進(jìn)入2l世紀(jì)的三項(xiàng)重要發(fā)展戰(zhàn)略，即：價(jià)值管理、革新、通過地區(qū)化實(shí)行全球化。該公司認(rèn)為“顧客價(jià)值”戰(zhàn)略意味著以人為本，包括三類人：(1)購買公司產(chǎn)品和服務(wù)的顧客，滿足他們的需求；也就是公司應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向，達(dá)到為社會和用戶所認(rèn)定而使購買者愿意為此而付費(fèi)。(2)為公司工作的員工，這是公司價(jià)值的源泉；也就是公司應(yīng)發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛力，尤其是管理人員在價(jià)值和管理上樂于接受進(jìn)取，并為員工營造責(zé)任和回報(bào)密切相關(guān)的良好工作氛圍。(3)公司投資者，使他們能取得良好的回報(bào)；也就是公司應(yīng)高度重視股東價(jià)值，否則公司就會經(jīng)營不下去?？梢?，寶鋼公司不僅把以人為本的精益成本管理全面擴(kuò)展到與企業(yè)密切相關(guān)的三方面的人，而且實(shí)質(zhì)上包含了企業(yè)的市場價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值、資本運(yùn)作價(jià)值等企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的諸多方面。

3．5寶鋼精益成本管理成效評價(jià)方法

為了客觀地評價(jià)精益成本的價(jià)值，必須借助于一個(gè)有效的價(jià)值測量系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)動態(tài)的成本評價(jià)系統(tǒng)，即精益成本評價(jià)系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)必須圍繞財(cái)務(wù)、時(shí)間、數(shù)量、差錯(cuò)、員工滿意五個(gè)方面測定價(jià)值業(yè)績，力求反映員工滿意與顧客滿意的程度，實(shí)現(xiàn)雙重滿意，提高企業(yè)核心競爭力。最終通過資產(chǎn)收益、市場份額、邊際收益、利潤、銷售額等方面綜合反映企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值的現(xiàn)狀及變化趨勢，以逐步營造不斷追求企業(yè)價(jià)值最大化的企業(yè)文化體系。業(yè)績評價(jià)主要由財(cái)務(wù)、時(shí)間、數(shù)量、差錯(cuò)和人的反應(yīng)(滿意度)構(gòu)成；顧客滿意體現(xiàn)在服務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)率三個(gè)指標(biāo)上；競爭優(yōu)勢以價(jià)格、市場表現(xiàn)等反映；財(cái)務(wù)價(jià)值具體由資產(chǎn)收益、市場份額、邊際收益、利潤、銷售額等指標(biāo)體現(xiàn)。

第3篇：成本管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 傳統(tǒng)成本管理 現(xiàn)代成本管理 對比

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，降低成本是每個(gè)企業(yè)都在不斷追求的生產(chǎn)目標(biāo)，只有降低成本，才能增大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的市場競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中得到更大的發(fā)展。而要想有效的降低企業(yè)生產(chǎn)成本，就必須要做好企業(yè)的成本管理工作。本文中筆者通過對傳統(tǒng)成本管理和現(xiàn)代成本管理的概念、目標(biāo)、控制、方法等幾方面問題進(jìn)行對比，指出了傳統(tǒng)與現(xiàn)代成本管理的不同之處。

一、成本管理概念

傳統(tǒng)成本管理主要是指對產(chǎn)品的直接成本進(jìn)行控制，即在傳統(tǒng)成本管理的理念下，企業(yè)產(chǎn)品的成本主要是指制造成本，包括直接材料、直接人工成本以及直接制造成本等。對于產(chǎn)品的研發(fā)、管理、銷售等其他費(fèi)用則不歸為成本費(fèi)用當(dāng)中。這種成本費(fèi)用劃分方法在生產(chǎn)力水平較低的時(shí)代中是較為合理的一種成本管理方法，但隨著生產(chǎn)力水平的不斷提升，企業(yè)的直接生產(chǎn)成本占產(chǎn)品總成本的比例不斷下降，而其他費(fèi)用則逐漸占據(jù)較大的成本比例，這樣情況下再使用傳統(tǒng)成本管理的成本費(fèi)用劃分方法顯然是不能滿足企業(yè)成本管理需求的。

而在現(xiàn)代成本管理中則認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)成本除了包括直接的生產(chǎn)生產(chǎn)以外，還包括產(chǎn)品的整個(gè)活動周期中所產(chǎn)生的其他費(fèi)用，如研發(fā)成本、管理成本、銷售成本等等。這種產(chǎn)品成本的劃分較為全面，將產(chǎn)品周期的所有成本都進(jìn)行了全面概括，兼顧了產(chǎn)品的直接制造成本和經(jīng)營成本、顧客使用成本、社會成本?，F(xiàn)代成本管理方法體現(xiàn)了產(chǎn)品內(nèi)部的實(shí)際價(jià)值鏈，是以市場發(fā)展和客戶需求為導(dǎo)向的成本管理方法，非常適合現(xiàn)代企業(yè)的管理需求。

二、成本管理目標(biāo)

由于傳統(tǒng)成本管理是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時(shí)代下產(chǎn)生的，因此其對于社會化生產(chǎn)背景下的企業(yè)成本控制有著很好的管理作用。這是因?yàn)樵谶@段時(shí)期中，傳統(tǒng)成本管理主要是站在資本家的角度進(jìn)行成本管理，其主要的目的是為了最大程度的降低生產(chǎn)成本，以獲取更大的經(jīng)濟(jì)利潤，而并沒有考慮到顧客使用成本和社會成本的問題。這種成本管理目標(biāo)是存在很大問題的，直接導(dǎo)致了勞資之間的矛盾進(jìn)一步的激化。

與傳統(tǒng)成本管理不同，現(xiàn)代成本管理是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上進(jìn)行成本管理，以期通過成本管理來提高企業(yè)的市場競爭力。這就要求對企業(yè)的成本結(jié)果和成本行為同時(shí)進(jìn)行控制管理，并擴(kuò)大成本管理的對象范圍，將客戶的使用成本與社會成本也納入企業(yè)成本管理范圍中?？梢哉f，現(xiàn)代成本管理的目標(biāo)除了產(chǎn)品原材料成本以及生產(chǎn)所需人工成本以外，還包括企業(yè)為擴(kuò)大市場規(guī)模而花費(fèi)的成本，以及為了促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品銷售額增長而作出的企業(yè)內(nèi)部調(diào)整所產(chǎn)生的無形產(chǎn)品成本。

三、成本管理的控制范圍

由于傳統(tǒng)成本管理將成本的控制范圍固定在了生產(chǎn)的最基層，因此其很難產(chǎn)品價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)有效成本控制，成本管理效果較差。

而現(xiàn)代成本管理則在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大了成本管理的控制發(fā)內(nèi)，不但對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行成本控制，還對企業(yè)外部中影響成本的因素進(jìn)行有效控制。不但對生產(chǎn)流程的下游進(jìn)行控制，還對產(chǎn)品整個(gè)周期中的中游和上游采取了有效控制?，F(xiàn)代成本管理以為，對于成本的管理與控制不但要從節(jié)約成本這一方面進(jìn)行控制，還要從增大投入產(chǎn)出效益，減少不增值的支出，以獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益這方面進(jìn)行考慮，這也正是現(xiàn)代成本管理中最典型的一個(gè)成本管理方法—作用成本法的核心所在。

四、成本管理方法

在傳統(tǒng)成本管理方法中，成本控制的方法主要是通過減少支出、降低成本來實(shí)現(xiàn)的，由此產(chǎn)生的后果就是企業(yè)只將成本管理的重點(diǎn)放在了降低產(chǎn)品的直接制造費(fèi)用之上，而忽略了其他的間接費(fèi)用，從而陷入了單純?yōu)榻档统杀径芾沓杀镜臏鬆顟B(tài)。

現(xiàn)代成本管理方法主要有：作業(yè)成本法、價(jià)值鏈分析、成本動因分析。作業(yè)的成本是成本管理的核心，在進(jìn)行計(jì)算的時(shí)候要通過多方面的核算才能夠進(jìn)行有效確認(rèn)，這一過程會大大的消耗企業(yè)的相關(guān)資源。通過進(jìn)行成本動因的分析，才能將與其相關(guān)的資源合理的分?jǐn)偟匠杀竞怂銓ο?，這一成本計(jì)算方式就是作業(yè)法成本管理。在進(jìn)行作業(yè)成本計(jì)算的過程中要運(yùn)用倒推式計(jì)算方法。我們通常將這一方法稱作業(yè)消耗資源倒退計(jì)算法。通過倒退式計(jì)算可以清晰的分析并合理的分?jǐn)傎Y源消耗成本。對于價(jià)值鏈的分析必須要以市場以及客戶的需求為導(dǎo)向，這是整體價(jià)值管理的最基本目標(biāo)，只有通過將價(jià)值與企業(yè)核心競爭力緊密聯(lián)系產(chǎn)能讓企業(yè)的市場占有率以及客戶滿意度相掛鉤。

五、結(jié)語

由上述分析可以看出，傳統(tǒng)的成本管理理論與方法已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)發(fā)展和成本管理需要。而作為傳統(tǒng)成本管理的延伸，現(xiàn)代成本管理在其基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)市場的發(fā)展需要對其理論進(jìn)行了完善，并形成了一些新的成本管理方法，擴(kuò)大了成本管理的目標(biāo)與控制范圍，提高了現(xiàn)代企業(yè)的成本管理水平，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了更健全的成本管理體系。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：成本管理范文

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基本理論傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理

傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進(jìn)行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計(jì)主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務(wù)往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費(fèi)的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計(jì)記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計(jì)，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內(nèi)部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進(jìn)行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計(jì)師卡特·哈里遜第一次設(shè)計(jì)出一套完整的標(biāo)準(zhǔn)成本會計(jì)制度。從此，標(biāo)準(zhǔn)成本會計(jì)就脫離了實(shí)驗(yàn)階段而進(jìn)入實(shí)施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點(diǎn)已由如何事中控制成本、事后計(jì)算和分析成本轉(zhuǎn)移到如何預(yù)測、決策和規(guī)劃成本。

在信息時(shí)代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價(jià)值耗費(fèi)，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應(yīng)。企業(yè)在開展業(yè)務(wù)活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標(biāo)是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)、規(guī)范和約束，是基于實(shí)時(shí)實(shí)地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運(yùn)用。

第5篇：成本管理范文

鴻發(fā)房地產(chǎn)公司是天津市濱海新區(qū)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，鴻發(fā)房地產(chǎn)雖然起步比較晚，但后勁很大，各個(gè)方面的設(shè)施也很好，而且各方面需求能到位。鴻發(fā)房地產(chǎn)于2007年投資天津市東麗區(qū)民惠里小區(qū)開發(fā)的項(xiàng)目，嚴(yán)抓成本控制管理，取的了很好的企業(yè)效益。民惠里小區(qū)是在東麗區(qū)新建的一個(gè)較有規(guī)模的小區(qū)。本人就結(jié)合鴻發(fā)房地產(chǎn)在民惠里小區(qū)開發(fā)的項(xiàng)目為例，說明了成本管理在其中運(yùn)用。

1.2鴻發(fā)房地產(chǎn)民惠里小區(qū)開發(fā)的背景、目的及意義

1.2.1小區(qū)開發(fā)項(xiàng)目的背景

在市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代,特別是中國加入WTO以來，各種制度和法規(guī)都在不當(dāng)某一高檔消費(fèi)品的市場日趨完善成熟的時(shí)候,市場競爭主要表現(xiàn)為價(jià)格的競爭。正如20世紀(jì)末,家電行業(yè)當(dāng)其發(fā)展到一定程度最終導(dǎo)致了價(jià)格競爭。同樣房地產(chǎn)作為一種商品,當(dāng)基本的房地產(chǎn)元素,如房型、環(huán)境、外型等都已被市場理性選擇,在房地產(chǎn)市場十分規(guī)范的情況下,價(jià)格戰(zhàn)將是一種趨勢,這時(shí),成本管理的有效與否直接關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)贏利的可能性和贏利的空間大小,這成為市場競爭中更為現(xiàn)實(shí)的手段和制勝關(guān)鍵。

在國內(nèi)的許多房地產(chǎn)項(xiàng)目中，成本管理已經(jīng)成為項(xiàng)目管理的瓶頸。比如在項(xiàng)目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能有效合理的制定項(xiàng)目計(jì)劃，導(dǎo)致后期工作的頻繁變更，造成大量的不合理成本產(chǎn)生；或者由于項(xiàng)目的資金源自政府或股東，花起錢大手大腳，導(dǎo)致部分人力資源或者項(xiàng)目設(shè)施的閑置。如何有效的管理項(xiàng)目成本成為一個(gè)項(xiàng)目組最頭疼的問題。所以，研究成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)用的重要性和必要性。

1.2.2小區(qū)開發(fā)項(xiàng)目研究的目的

房地產(chǎn)投資具有高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的特點(diǎn),而對項(xiàng)目開發(fā)成本影響最大的因素就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策,決策不當(dāng)或決策失誤所造成的損失,對房地產(chǎn)企業(yè)來說是難以估量的。一個(gè)錯(cuò)誤的決策會給企業(yè)帶來巨大的虧損甚至可以使一家企業(yè)倒閉。然而,房地產(chǎn)投資的特點(diǎn),又使房地產(chǎn)投資決策難免不出現(xiàn)或大或小的失誤,所以對一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目來說首先要建立科學(xué)的決策機(jī)制,而決策最主要的依據(jù)是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的可行性研究。

開展成本管理的目的應(yīng)該是使組織的成本在不違背降低成本原則的情況下降到盡可能低的水平，并加以保持，旨在實(shí)現(xiàn)利潤的最大化和低成本運(yùn)營。

在越來越規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。特別是在我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤。與企業(yè)管理的這一基本要求相適應(yīng)，企業(yè)成本管理也就應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認(rèn)識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

總之，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的房地產(chǎn)企業(yè)日常成本管理中，應(yīng)對比“產(chǎn)出”看“投入”，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，以確定最有利于提高效益的成本預(yù)測和決策方案。從成本控制角度看，人為的主觀動因具有巨大的潛力。實(shí)踐表明，責(zé)任會計(jì)中對成本中心、可控成本、責(zé)任成本的研究分析，對于改善企業(yè)成本管理工作具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

1.2.3研究小區(qū)開發(fā)工程項(xiàng)目成本管理的意義

08年以來，國家實(shí)施緊縮的財(cái)政政策。企業(yè)經(jīng)營成本壓力不斷加大。其壓力主要來自于以下幾方面：一是人民幣匯率加速上漲、出口退稅率整體上調(diào)所帶來的出口成本增加。二是能源和原材料成本持續(xù)上升帶來的生產(chǎn)成本增加。自2003年以來，建筑材料，比如，鋼筋，水泥、玻璃等出廠價(jià)漲幅始終滯后于原材料價(jià)格漲幅，三是勞務(wù)成本、融資成本、技術(shù)成本上升帶來的經(jīng)營成本增加。勞動力緊張問題、銀行加息因素使得人力資源成本、財(cái)務(wù)成本不斷上升。此外，在激烈的競爭中，企業(yè)研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品的投入比重逐年增加，淘汰舊設(shè)備增添新機(jī)器的資金支出周期縮短，各項(xiàng)技術(shù)成本因此而增加。四是嚴(yán)峻的環(huán)境問題使得環(huán)保成本上升。五是土地價(jià)格上漲壓力。

國內(nèi)很多房產(chǎn)企業(yè)的資金鏈都很緊張，在這激烈的市場競爭中,如何使房地產(chǎn)企業(yè)求得生存與發(fā)展，一方面政府部門出臺了一系列平抑房價(jià)的宏觀調(diào)控政策;另一方面房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間競爭更趨激烈。在相同的開發(fā)環(huán)境與條件等(軟)硬件設(shè)施下,除了開發(fā)產(chǎn)銷對路、適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品外,誰能在工程項(xiàng)目建設(shè)中,既能確保工程質(zhì)量與進(jìn)度,又能注重項(xiàng)目開發(fā)成本的管理,控制和把握好合理的造價(jià),從而以最低的項(xiàng)目成本獲取最大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益,誰就能在激烈的市場競爭中獲取主動,從而走向成功。所以，研究成本管理在房地產(chǎn)管理中的運(yùn)用是解決問題的根本出路，也是必經(jīng)之路。

1.3項(xiàng)目成本管理在民惠里小區(qū)開發(fā)項(xiàng)目應(yīng)用綜述

在我們的生活中時(shí)常會聽某人說他正在做項(xiàng)目，甚至有人會把他所做的一切事情都稱之為項(xiàng)目?！绊?xiàng)目”這個(gè)專業(yè)術(shù)語有時(shí)被人們用的比較模糊。那么什么是項(xiàng)目呢？項(xiàng)目(Project)是一件事情、一項(xiàng)獨(dú)一無二的任務(wù)，也可以理解為是在一定的時(shí)間和一定的預(yù)算內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期目的。項(xiàng)目側(cè)重于過程，它也是一個(gè)動態(tài)的概念，例如我們可以把三峽工程的建設(shè)過程視為項(xiàng)目，但不可以把三峽工程本身稱為項(xiàng)目。

許多相關(guān)組織及學(xué)者都給項(xiàng)目下過定義，其中具有代表性的是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)的定義，他們認(rèn)為：項(xiàng)目就是為創(chuàng)造某種獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性的努力。從其內(nèi)涵看，項(xiàng)目具有獨(dú)特性和一次性特點(diǎn)。

項(xiàng)目管理始終貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，對項(xiàng)目的整個(gè)過程進(jìn)行管理。它是為了滿足或超過相關(guān)者對項(xiàng)目的需要和期望而對有關(guān)知識、技能、工具和手段的運(yùn)用。在項(xiàng)目的管理中要關(guān)注項(xiàng)目產(chǎn)品的管理和項(xiàng)目本身的管理。即不僅要?jiǎng)?chuàng)造出滿足要求的產(chǎn)品，還要在項(xiàng)目范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量等方面達(dá)到項(xiàng)目的管理目標(biāo)。

第6篇：成本管理范文

一、標(biāo)準(zhǔn)成本的定義

標(biāo)準(zhǔn)成本是指根據(jù)已經(jīng)達(dá)到的生產(chǎn)技術(shù)水平，在正常經(jīng)營條件下應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本。因而是一種預(yù)定的目標(biāo)成本。以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)。把實(shí)際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，揭示出成本差異。使差異成為向人們發(fā)出的一種“信號”。以此為線索進(jìn)行分析研究。企業(yè)可以進(jìn)一步分析差異形成的原因和責(zé)任。并據(jù)以采取相應(yīng)的措施。發(fā)揚(yáng)成績?？朔秉c(diǎn)。實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。

二、標(biāo)準(zhǔn)成本的制定

其基本內(nèi)容是：依據(jù)材料、人工、費(fèi)用消耗標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，制訂各生產(chǎn)階段的標(biāo)準(zhǔn)成本，并用于成本管理的全過程。在企業(yè)內(nèi)部，它是各車間實(shí)現(xiàn)“等價(jià)補(bǔ)償”的價(jià)格尺度；在企業(yè)外部，它是制訂產(chǎn)品銷售價(jià)格的最低界線。

標(biāo)準(zhǔn)成本是由會計(jì)部門會同采購部門、勞動工資部門、行政管理部門、技術(shù)部門及具體生產(chǎn)經(jīng)營部門等有關(guān)責(zé)任部門，在對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體條件進(jìn)行認(rèn)真分析研究的基礎(chǔ)上共同制定的。在制定過程中。應(yīng)吸收負(fù)責(zé)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的職工參與各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的制定。在制訂標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)。一些成本項(xiàng)銦需要確定其數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，兩者相乘后得出成本標(biāo)準(zhǔn)。即：成本標(biāo)準(zhǔn)=用量標(biāo)準(zhǔn)X價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，用量標(biāo)準(zhǔn)包括單位產(chǎn)品直接材料消耗量，單位產(chǎn)品直接人工工時(shí)等標(biāo)準(zhǔn)用量。在制訂時(shí)，主要由生產(chǎn)技術(shù)部門主持制訂。并吸收執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的部門和職工參加。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，包括原材料單價(jià)、小時(shí)工資費(fèi)、小時(shí)費(fèi)用率等。在制訂時(shí)，應(yīng)由會計(jì)部門和有關(guān)部flt一,-同研究商定。采購部門是材料價(jià)格的責(zé)任部門，勞動部門和生產(chǎn)部門對小時(shí)工資率負(fù)有責(zé)任，各生產(chǎn)車間對小時(shí)費(fèi)用率承擔(dān)責(zé)任?？傊?，標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂，是一件十分細(xì)致的工作，需要進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，不能草率行事，力求使所制訂的標(biāo)準(zhǔn)成本具有科學(xué)性、現(xiàn)實(shí)性、穩(wěn)定性和目標(biāo)性。

標(biāo)準(zhǔn)成本的制定方法有制訂原料、輔料、配件、燃料、動力、人工消耗標(biāo)準(zhǔn)，制訂價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，制訂標(biāo)準(zhǔn)成本。制訂原料、輔料、配件、燃料、動力、人工消耗標(biāo)準(zhǔn)是指在一定的條件下，消耗人力、物力數(shù)量，并與所產(chǎn)出的產(chǎn)品、勞務(wù)數(shù)量相適應(yīng)?；旧a(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本，按產(chǎn)品或零部件(指裝配式生產(chǎn)，下同)。沿著工藝路線制訂。輔助生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本，分別按照水、電、氣、風(fēng)、機(jī)修、運(yùn)輸?shù)确N類制訂。在制訂價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，這一標(biāo)準(zhǔn)通常有三種。首先是原料、輔料、配件、動力、燃料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)．由買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)以及入庫前挑選整理費(fèi)用構(gòu)成。實(shí)踐中通常以賬面實(shí)際加權(quán)平均成本為基礎(chǔ)?？紤]市場情況而定。其次是各車間小時(shí)工資價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。其計(jì)算公式為：各該車間小時(shí)工資價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)=各該車間月份在冊工人工資總額÷各該車間月份在冊工人制度工時(shí)總數(shù)。最后是各車間制造費(fèi)用價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)分兩步制訂。第一步是按基本和輔助生產(chǎn)車間。依照原料、輔料、配件、燃料、動力、人工等消耗標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。制訂各該車間制造費(fèi)用總額標(biāo)準(zhǔn)。第二步是計(jì)算各該車間小時(shí)制造費(fèi)用價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。在計(jì)算公式中，分母為“該車間制造費(fèi)用總額”。分子與“小時(shí)工資價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)”公式相同。在制訂標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)。利用上述諸標(biāo)準(zhǔn)，基本生產(chǎn)各該車間按產(chǎn)品或零部件制訂標(biāo)準(zhǔn)成本。計(jì)算公式為：原料、輔料、燃料、動力消耗標(biāo)準(zhǔn)成本=原料、輔料、燃料、動力消耗標(biāo)準(zhǔn)X各自價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)：工人工資標(biāo)準(zhǔn)成本=工時(shí)消耗標(biāo)準(zhǔn)×小時(shí)工資價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)；制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本=工時(shí)消耗標(biāo)準(zhǔn)×小時(shí)制造費(fèi)用價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。輔助生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本制訂方法與基本生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本制定方法相同。

三、標(biāo)準(zhǔn)成本的運(yùn)用范圍

標(biāo)準(zhǔn)成本的運(yùn)用范圍包括用于劃分成本責(zé)任、成本控制、成本核算、成本分析及成本獎(jiǎng)罰。一個(gè)大型生產(chǎn)企業(yè)。通常在較大的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域里消耗人力、物力和財(cái)力。標(biāo)準(zhǔn)成本的特殊功能，就在于能夠把這些生產(chǎn)耗費(fèi)，按不同生產(chǎn)階段分別制訂合理的定額，劃清成本責(zé)任。標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂，實(shí)行哪里投入人力、物力、財(cái)力，就在哪里制訂標(biāo)準(zhǔn)成本的“屬地原則”。職工群眾為維護(hù)自身利益，就要在自己的生產(chǎn)經(jīng)營崗位上按既定的標(biāo)準(zhǔn)投料、用工支出費(fèi)用，將成本控制與生產(chǎn)經(jīng)營活動緊密地結(jié)合起來，以取得良好的成本控制效果。不論哪個(gè)車間的在制品，都按累進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)成本，以“前階段成本”項(xiàng)目逐步轉(zhuǎn)移，直至產(chǎn)品完工，這體現(xiàn)了成本核算的過程。標(biāo)準(zhǔn)成本分析，分為數(shù)量差異和價(jià)格差異兩種。計(jì)算公式為：數(shù)量差異=f標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(實(shí)際消耗數(shù)量一標(biāo)準(zhǔn)消耗數(shù)量)】×實(shí)際產(chǎn)量；價(jià)格差異=[實(shí)際消耗數(shù)量x(實(shí)際價(jià)格一標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格)1×實(shí)際產(chǎn)量。當(dāng)這兩個(gè)公式用于分析材料消耗時(shí)．只有數(shù)量差異，沒有價(jià)格差異。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)成本中的材料價(jià)格．與從倉庫“購買”價(jià)格相同。用于分析工資和制造費(fèi)用，兩種差異同時(shí)存在。實(shí)踐表明，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)只有按成本的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰，才能使標(biāo)準(zhǔn)成本與廣大職工的切身利益結(jié)合起來，才能推動他們關(guān)心成本，千方百計(jì)地降低成本。

四、標(biāo)準(zhǔn)成本制度管理體系在生產(chǎn)中的運(yùn)用

2007年4月28日寶鋼集團(tuán)增資重組新疆八一鋼鐵有限公司．八鋼以加入寶鋼集團(tuán)為發(fā)展的新起點(diǎn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)寶鋼先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)管理，降低消耗，不斷提高管理水平增強(qiáng)企業(yè)活力。寶鋼在1993年提出推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，199年正式實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本制度，經(jīng)過幾年的理論研究和實(shí)踐探索，標(biāo)準(zhǔn)成本制度在寶鋼的應(yīng)用己逐漸趨于完善．并且在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。寶鋼成立了“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會”，由會計(jì)主管、副總經(jīng)理或副主任擔(dān)任委員。委員會的工作職責(zé)是檢查標(biāo)準(zhǔn)成本制度的推進(jìn)情況．協(xié)調(diào)解決有關(guān)成本的重大問題，各生產(chǎn)廠相應(yīng)成立了“標(biāo)準(zhǔn)成本推進(jìn)小組”，組長由生產(chǎn)廠廠長擔(dān)任。副組長由駐廠成本組組長擔(dān)任，組員由技術(shù)人員、作業(yè)長和成本管理人員組成。其中，作業(yè)長是降低現(xiàn)場成本的主要責(zé)任者，財(cái)務(wù)人員是降低成本的主要組織者。財(cái)務(wù)部門成立標(biāo)準(zhǔn)成本推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，以高效快捷地反映成本信息。各工序設(shè)立兼職成本員與分廠成本負(fù)責(zé)人、作業(yè)長一道，及時(shí)反饋成本信息，定期進(jìn)行成本分析．有效地控制成本成本標(biāo)準(zhǔn)是用以控制原料、人工、燃料動力、勞務(wù)等的數(shù)量與金額，因此必須針對這些項(xiàng)目分別設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。寶鋼的成本標(biāo)準(zhǔn)是以成本中心及其所生產(chǎn)的產(chǎn)品為載體制定的，它分為基本標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)部分。實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，稱為成本差異。成本差異是反映實(shí)際成本脫離預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)程度的信息?！安町?實(shí)際成本一標(biāo)準(zhǔn)成本”，負(fù)差為有利差異，正差為不利差異。為了消除這種偏差，要對產(chǎn)生的成本差異進(jìn)行分析，找出原因和對策，以便采取措施加以糾正。

寶鋼在實(shí)踐中總結(jié)出來并遵循的標(biāo)準(zhǔn)制定原則主要有：以追求完成率100％為目標(biāo)，客觀、公正、合理、不留余量，體現(xiàn)精細(xì)管理思想：考慮生產(chǎn)條件的變化及生產(chǎn)工序、操作技術(shù)改善、技術(shù)開發(fā)成果的應(yīng)用、質(zhì)量改進(jìn)、設(shè)備改進(jìn)等所帶來的標(biāo)準(zhǔn)改善：考慮對象期內(nèi)人的主觀能動性的充分發(fā)揮可能產(chǎn)生的成本改善：致力于科技、管理水平的提高，實(shí)施對成本標(biāo)準(zhǔn)的改善；標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)與應(yīng)用，應(yīng)簡潔明了，并具有可操作性。

(一)挖掘成本潛力的重要環(huán)節(jié)即成本分析

寶鋼隨著管理水平的提高和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的推進(jìn)，成本分析模式日漸完善，成本分析質(zhì)量不斷提高，并直接應(yīng)用于各項(xiàng)經(jīng)營決策、成本管理活動中。

寶鋼的成本分析具有以下特征。

1．成本分析呈現(xiàn)出明顯的層次，即由班組成本分析、作業(yè)區(qū)成本分析、生產(chǎn)部門成本分析、公司成本分析構(gòu)成多層次的成本分析組織體系。

2．成本分析的主要內(nèi)容包括標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析、主要指標(biāo)變動對成本升降的影響、成本升降對總成本的影響、產(chǎn)品成本分析、產(chǎn)品效益分析、成本趨勢分析、與國內(nèi)外同行業(yè)成本對比分析等。

3．舉行成本分析會是成本分析的一種重要形式，它是成本分析工作中實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合，充分發(fā)揮民主、協(xié)調(diào)各部門關(guān)系、相互取長補(bǔ)短的良好形式。成本分析會按空間劃分為班組、作業(yè)區(qū)、分廠、區(qū)域、公司成本分析會：按時(shí)間劃分為定期和不定期成本分析會。

實(shí)踐證明．寶鋼推行的標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度取得了顯著的成效，近幾年來寶鋼年平均成本降低率為3．5％，通過推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度，廣大員工不僅學(xué)習(xí)和掌握了許多標(biāo)準(zhǔn)成本管理的知識，并且更加注重在生產(chǎn)操作過程中控制成本。更為重要的是，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)成本管理工作己經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門，每一個(gè)員工的自覺行動，上至公司領(lǐng)導(dǎo)．下至普通員工均積極參與，一個(gè)運(yùn)作精于高效、響應(yīng)靈敏快捷的成本管理體系己經(jīng)形成。

(二)在標(biāo)準(zhǔn)成本制度下寶鋼降低成本的方法

1．作業(yè)長是降低成本的主要責(zé)任者。多年來推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本的經(jīng)驗(yàn)表明，作業(yè)長是降低現(xiàn)場成本的主要責(zé)任者，應(yīng)創(chuàng)造條件使作業(yè)長成為降低成本的主力軍。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本制度，涉及到的人員有分廠廠長，兼職成本員、財(cái)務(wù)人員及作業(yè)長等，他們的工作各有其責(zé)。分廠廠長可以做到的是部署各作業(yè)區(qū)成本管理的方案，檢查作業(yè)區(qū)降低成本的措施及效果。對于兼職成本員來說，因?yàn)槭羌媛?，他們大部分的精力是放在自己的崗位職?zé)上。財(cái)務(wù)人員對成本管理起的作用是通過作業(yè)長傳遞下去的，而并非直接參與降低現(xiàn)場成本。而作業(yè)長相當(dāng)于作業(yè)區(qū)的管家，即“小廠長”，直接管作業(yè)區(qū)的產(chǎn)量、質(zhì)量，并且還管理班組長、崗位職工，作業(yè)長有獎(jiǎng)金的分配權(quán)。作業(yè)長必須對作業(yè)區(qū)成本中心各產(chǎn)品的各成本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的方法、狀況、修訂標(biāo)準(zhǔn)等作到心中有數(shù)．把成本標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃值有機(jī)結(jié)合，按成本標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃值控制各項(xiàng)消耗。必須看懂成本中心成本差異報(bào)表及數(shù)據(jù)來源。首先應(yīng)該了解成本核算中成本區(qū)域所包含的所有明細(xì)成本項(xiàng)目，應(yīng)該了解物料領(lǐng)用、生產(chǎn)備件領(lǐng)用的途徑并做到核對賬實(shí)。從物資部領(lǐng)用的物料．按財(cái)務(wù)部門預(yù)先設(shè)定的規(guī)則有些計(jì)入直接輔料有些計(jì)入制造費(fèi)用的物料消耗、低值易耗品，作業(yè)長必須知道應(yīng)該在保證質(zhì)量的前提下制定降低消耗的計(jì)劃，并把指標(biāo)分解到崗位。應(yīng)該制定本成本中心降低成本的重點(diǎn)控制項(xiàng)目。作業(yè)長應(yīng)該在本作業(yè)區(qū)找出用量大或是單價(jià)高或是浪費(fèi)嚴(yán)重的項(xiàng)目作為成本重點(diǎn)控制項(xiàng)目．也就是講抓住大頭．確保降低成本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。應(yīng)該下大力氣增強(qiáng)全員成本意識，調(diào)動作業(yè)區(qū)降低成本的積極性。為了使全員具有成本意識，作業(yè)長進(jìn)行成本指標(biāo)分解，做到“人人有指標(biāo)”的同時(shí)，應(yīng)根據(jù)指標(biāo)制定一系列獎(jiǎng)懲制度。

2．財(cái)務(wù)人員在降低成本中的作用。寶鋼推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度以來，成本管理的重心轉(zhuǎn)移到了作業(yè)區(qū)．作業(yè)長從以往的只管生產(chǎn)、質(zhì)量轉(zhuǎn)到還必須管現(xiàn)場成本上來。隨之．財(cái)務(wù)人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色。具體做法是：財(cái)務(wù)人員組織成立標(biāo)準(zhǔn)成本推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)．高效快捷地反映成本信息。公司經(jīng)理擔(dān)任小組組長．各工序兼職成本員、統(tǒng)計(jì)員、領(lǐng)料員等為網(wǎng)絡(luò)主要成員，及時(shí)反饋成本信息，定期進(jìn)行成本分析，有效地控制成本；組織成本管理的過程控制；細(xì)化成本核算．提供真實(shí)準(zhǔn)確的成本報(bào)表：指導(dǎo)編制成本管理程序文件，為制定現(xiàn)場消耗指標(biāo)打下基礎(chǔ)；量化故障成本，對現(xiàn)場起到警示作用；對作業(yè)長進(jìn)行定期的成本知識培訓(xùn)，使他們對降低現(xiàn)場成本有的放矢。

第7篇：成本管理范文

改變傳統(tǒng)工作方式中，以單純的行政管理為主要手段的管理模式，將行政、經(jīng)濟(jì)、法制等手段進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，形成具有創(chuàng)新形式的成本管理模式，比如在進(jìn)行人力資源挖掘時(shí)，要精確分析人力資源有哪兒效益；同時(shí)科室的設(shè)備等辦公用品也要精細(xì)化處理，由過去的粗放型管理過度為精細(xì)化管理。

二、提升醫(yī)院成本管理與成本控制的對策

(一)完善成本管理與控制的制度體系

成本管理與控制的制度是規(guī)范財(cái)務(wù)管理的重要依據(jù)，因此必須要不斷完善成本管理控制的相關(guān)制度，這對于財(cái)務(wù)管理工作有著重要的約束作用，只有具備完善的管理體系才能推動醫(yī)院向更好的方向發(fā)展。要把財(cái)務(wù)管理部門的職能充分的體現(xiàn)出來，真正的參與到醫(yī)院的管理中，降低管理失誤的出現(xiàn)。另外通過管理控制制度能夠把管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)的找出來并糾正，盡最大的可能提高管理制度的可行性。

(二)加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理能夠使醫(yī)院突破傳統(tǒng)的自身邊界，例如擴(kuò)大了醫(yī)院成本管理的內(nèi)容，通過對環(huán)境因素對醫(yī)院產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析；擴(kuò)大了成本范圍，從原本的內(nèi)部價(jià)值鏈擴(kuò)大到了外部價(jià)值鏈上；管理成本的方法越來越科學(xué)，打破了傳統(tǒng)的格式化成本分析模式，對定性因素對醫(yī)院的影響真正重視起來，另外還依照財(cái)務(wù)同非財(cái)務(wù)中的成本信息來增強(qiáng)醫(yī)院的管理效率，不斷提高了醫(yī)院達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的速度，把成本管理的作用真正的發(fā)揮出來。

(三)完善固定資產(chǎn)的核算方法

伴隨著新醫(yī)院會計(jì)制度的不斷深入，應(yīng)對現(xiàn)如今所實(shí)行的企業(yè)財(cái)務(wù)制度給予參考，對那些已不具備價(jià)值且沒有效能的相關(guān)設(shè)備，要及時(shí)對其進(jìn)行分析，同時(shí)依照管理的相關(guān)制度進(jìn)行上報(bào)處理，使其不再成為醫(yī)院的資產(chǎn)，以免對醫(yī)院的資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)信息等方面造成影響，降低其真實(shí)性和可靠性。針對這一問題，可以按照《固定資產(chǎn)》中的相關(guān)規(guī)定，可在“固定資產(chǎn)”項(xiàng)目下，增設(shè)相關(guān)的明細(xì)科目，對相關(guān)資產(chǎn)的使用做到準(zhǔn)確細(xì)致的核算，從而全面反映固定資產(chǎn)的價(jià)值或固定資產(chǎn)有無增加價(jià)值等，使固定資產(chǎn)價(jià)值中的會計(jì)信息有真實(shí)性和可靠性的保證。

(四)加強(qiáng)固定資產(chǎn)的成本管理

在醫(yī)院發(fā)展的過程中，固定資產(chǎn)成本管理發(fā)揮出了非常重要的作用，通過電子信息化的管理以及完善資產(chǎn)清查制度，經(jīng)常性的與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行核對，使賬賬相符、賬卡相符、賬實(shí)相符。另外還要深入的了解醫(yī)院的經(jīng)營狀況和使用情況，特別是要改造固定資產(chǎn)時(shí)，必須要明確哪些固定資產(chǎn)還能使用、而哪些需要淘汰，要科學(xué)處理固定資產(chǎn)，保證資產(chǎn)的使用效率，防治浪費(fèi)的問題出現(xiàn)。另外還需要健全三賬一卡制度，即：財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)總賬和一級明細(xì)分類賬，固定資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)二級明細(xì)分類賬，使用部門負(fù)責(zé)建卡，也就是臺賬，在臺賬內(nèi)容中完整的包括了固定資產(chǎn)的各類信息，這對固定資產(chǎn)的處置有著極大的作用。各個(gè)科室的負(fù)責(zé)人為資產(chǎn)的管理者，要對本科室中固定資產(chǎn)的信息進(jìn)行詳細(xì)的記載。

三、結(jié)束語

第8篇：成本管理范文

關(guān)鍵詞國有企業(yè)企業(yè)成本預(yù)算管理

企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強(qiáng)化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實(shí)上國有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進(jìn)行，邯鋼等企業(yè)的先進(jìn)成本管理經(jīng)驗(yàn)也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達(dá)到理想的效果，主要原因是：作為市場導(dǎo)向與經(jīng)濟(jì)活動的重要核算依據(jù)的預(yù)算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實(shí)時(shí)成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強(qiáng)的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來強(qiáng)化成本管理工作。

1建立一支強(qiáng)有力的預(yù)算隊(duì)伍，并按職責(zé)不同進(jìn)行分工

（1）建立一支強(qiáng)有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊(duì)伍。在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項(xiàng)目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項(xiàng)目招、投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)市場份額的能力。

（2）應(yīng)當(dāng)具有一支能快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊(duì)伍。預(yù)算是企業(yè)評判是否參與工程項(xiàng)目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項(xiàng)目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在建工程設(shè)計(jì)及施工過程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項(xiàng)目的盈利水平是否達(dá)到效益控制要求的唯一依據(jù)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊(duì)伍，必須在工程設(shè)計(jì)、施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程設(shè)計(jì)和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程的設(shè)計(jì)與施工的進(jìn)展同步完善，隨時(shí)修正數(shù)據(jù)，使之成為工程設(shè)計(jì)、施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，為建立一套可操作性強(qiáng)的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

（3）建立一支直接對公司董事會負(fù)責(zé)的、不受各下屬公司及項(xiàng)目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊(duì)伍，在工程的設(shè)計(jì)和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設(shè)計(jì)和施工竣工交付時(shí)，對取得的收入與支出進(jìn)行合理化配比分析，并將實(shí)際取得的效益進(jìn)行細(xì)化分析總結(jié)，促進(jìn)效益控制工作。由于在工程竣工結(jié)算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價(jià)款收入與實(shí)際支出相對比的事后分析檢查機(jī)制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點(diǎn)的對工程實(shí)際取得的效益進(jìn)行全面分析總結(jié)的機(jī)制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵(lì)分配機(jī)制，這一缺陷導(dǎo)致國有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實(shí)處，漏洞極多，同時(shí)也使企業(yè)的會計(jì)核算信息難以真實(shí)準(zhǔn)確。

2健全的預(yù)算管理體系

依托現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具，建立一套可操作性強(qiáng)、高速實(shí)時(shí)的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實(shí)時(shí)參與，信息共享、項(xiàng)目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算。

（1）具備法定的以“過程中標(biāo)價(jià)”＋“內(nèi)部責(zé)任預(yù)算”＋“目標(biāo)責(zé)任成本、可控成本”＋“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。

（2）按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建立各級成本責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責(zé)任成本層次，并將目標(biāo)責(zé)任成本分解為相應(yīng)管理層次的子目標(biāo)，各級中心對其目標(biāo)中的可控成本負(fù)責(zé)，實(shí)施績效掛鉤。

摘要通過對國有大中型企業(yè)成本管理中預(yù)算管理概念的分析和探討，歸納和總結(jié)了預(yù)算管理的重要性和必要性，提出了預(yù)算管理的方式、方法以及由此產(chǎn)生的結(jié)果和狀況。

關(guān)鍵詞國有企業(yè)企業(yè)成本預(yù)算管理

企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強(qiáng)化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實(shí)上國有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進(jìn)行，邯鋼等企業(yè)的先進(jìn)成本管理經(jīng)驗(yàn)也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達(dá)到理想的效果，主要原因是：作為市場導(dǎo)向與經(jīng)濟(jì)活動的重要核算依據(jù)的預(yù)算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實(shí)時(shí)成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強(qiáng)的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來強(qiáng)化成本管理工作。

1建立一支強(qiáng)有力的預(yù)算隊(duì)伍，并按職責(zé)不同進(jìn)行分工

（1）建立一支強(qiáng)有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊(duì)伍。在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項(xiàng)目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項(xiàng)目招、投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)市場份額的能力。

（2）應(yīng)當(dāng)具有一支能快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊(duì)伍。預(yù)算是企業(yè)評判是否參與工程項(xiàng)目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項(xiàng)目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在建工程設(shè)計(jì)及施工過程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項(xiàng)目的盈利水平是否達(dá)到效益控制要求的唯一依據(jù)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊(duì)伍，必須在工程設(shè)計(jì)、施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程設(shè)計(jì)和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程的設(shè)計(jì)與施工的進(jìn)展同步完善，隨時(shí)修正數(shù)據(jù)，使之成為工程設(shè)計(jì)、施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，為建立一套可操作性強(qiáng)的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

（3）建立一支直接對公司董事會負(fù)責(zé)的、不受各下屬公司及項(xiàng)目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊(duì)伍，在工程的設(shè)計(jì)和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設(shè)計(jì)和施工竣工交付時(shí)，對取得的收入與支出進(jìn)行合理化配比分析，并將實(shí)際取得的效益進(jìn)行細(xì)化分析總結(jié)，促進(jìn)效益控制工作。由于在工程竣工結(jié)算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價(jià)款收入與實(shí)際支出相對比的事后分析檢查機(jī)制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點(diǎn)的對工程實(shí)際取得的效益進(jìn)行全面分析總結(jié)的機(jī)制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵(lì)分配機(jī)制，這一缺陷導(dǎo)致國有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實(shí)處，漏洞極多，同時(shí)也使企業(yè)的會計(jì)核算信息難以真實(shí)準(zhǔn)確。

2健全的預(yù)算管理體系

依托現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具，建立一套可操作性強(qiáng)、高速實(shí)時(shí)的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實(shí)時(shí)參與，信息共享、項(xiàng)目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算。

第9篇：成本管理范文

一、醫(yī)院成本管理組織實(shí)施現(xiàn)狀

現(xiàn)行醫(yī)院主要根據(jù)《醫(yī)院會計(jì)核算管理辦法》，對全院各種成本進(jìn)行核算歸集。在組織機(jī)構(gòu)上編設(shè)了財(cái)務(wù)科、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理科對全院成本管理統(tǒng)一組織實(shí)施。在信息化手段上依托于一號工程、醫(yī)院會計(jì)核算管理系統(tǒng)及各醫(yī)院自行開發(fā)的一些輔助管理軟件對全院各個(gè)成本信息進(jìn)行收集、匯總、分析。

醫(yī)院的成本核算模式，按照“集中統(tǒng)一、財(cái)務(wù)歸口”的原則，通過一個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、一個(gè)銀行賬戶、一套會計(jì)賬簿、兩套會計(jì)報(bào)表，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財(cái)務(wù)的集中統(tǒng)管。按照國家規(guī)定的成本開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的成本項(xiàng)目和計(jì)算原則，記錄、歸集、分配開展醫(yī)療服務(wù)過程中實(shí)際消耗的成本，是按照實(shí)際發(fā)生費(fèi)用計(jì)算出的事后醫(yī)藥實(shí)際成本，它反映著提供醫(yī)療服務(wù)過程中的實(shí)際消耗和成本效益情況。

在組織機(jī)構(gòu)上，醫(yī)院設(shè)置了財(cái)務(wù)科和衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理科來加強(qiáng)全院的成本管理。在職責(zé)分工上，財(cái)務(wù)科主要負(fù)責(zé)全院資金的收付報(bào)領(lǐng)、審核監(jiān)督和年終結(jié)算等；衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理科主要專門負(fù)責(zé)成本核算、獎(jiǎng)金發(fā)放、投資論證等。一般財(cái)務(wù)科和衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理科隸屬于不同的管理部門，醫(yī)院為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的大潮，專門設(shè)置衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理科，以加強(qiáng)全院的成本管理工作，標(biāo)志著醫(yī)院從粗放型管理模式向集約型管理模式轉(zhuǎn)變。

由于醫(yī)療業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜多樣，其專業(yè)分工十分精細(xì)，使得醫(yī)療成本信息龐大而復(fù)雜。目前，醫(yī)院都不同程度地建立了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，自行開發(fā)符合醫(yī)院自身特色的輔助軟件，基本可以做到實(shí)時(shí)地反映各個(gè)成本發(fā)生點(diǎn)的成本情況，較好地確保了成本信息傳輸?shù)募皶r(shí)性和準(zhǔn)確性。

現(xiàn)行醫(yī)院成本核算模式對于規(guī)范醫(yī)療成本的核算管理，全面反映對內(nèi)、對外醫(yī)療成本投入和經(jīng)濟(jì)效益情況，提高醫(yī)院的科學(xué)管理水平起到了重要的積極作用。但是，由于成本管理關(guān)注的重點(diǎn)主要是挖掘各個(gè)成本點(diǎn)節(jié)約的潛力，評價(jià)各個(gè)成本點(diǎn)的運(yùn)行效果，而現(xiàn)行模式只是關(guān)注歷史的已經(jīng)發(fā)生的數(shù)據(jù)，是一種事后的核算控制，管理的基點(diǎn)難以延伸擴(kuò)展到事前、事中，成本管理難以充分發(fā)揮對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的支撐力。

二、醫(yī)院成本管理存在的不足

（一）成本管理行為主體方面。醫(yī)院成本管理的行為主體是指從事成本管理工作的人員和機(jī)構(gòu)，是成本管理質(zhì)量的決定性因素。現(xiàn)行醫(yī)院成本管理主體主要是財(cái)務(wù)科、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理科及編配的財(cái)務(wù)人員，這種模式在一定程度上促進(jìn)了醫(yī)院成本管理質(zhì)量的提升，但是財(cái)務(wù)人員覆蓋面較窄、管理素質(zhì)相對低下、管理機(jī)構(gòu)過于集權(quán)，在一定程度上阻礙了成本管理的深化，成本管理難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

1、成本管理人員覆蓋面窄，難以形成全員成本管理局面。現(xiàn)行醫(yī)院成本管理工作主要集中由財(cái)務(wù)科和衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理科統(tǒng)一實(shí)施，由幾名專職會計(jì)核算人員進(jìn)行日常的成本歸集和核算，成本管理所涉及的范圍、內(nèi)容、人員十分有限。而成本管理理論告訴我們，每一個(gè)人員都是成本管理者，對該成本點(diǎn)的效率效益最能把握控制。醫(yī)院要想提高整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益，必須走全員成本管理的道路，使每一個(gè)決策層、管理層和執(zhí)行層均成為成本管理的主體，建立多元化成本管理網(wǎng)絡(luò)，充分調(diào)動每一個(gè)人員降低成本的積極性。要從思想上明確成本管理工作不僅僅是財(cái)務(wù)部門或是某些管理人員的行為，而應(yīng)當(dāng)是醫(yī)院每一名人員的責(zé)任，只有每一位員工成為管理主體，成本管理才能處于真正嚴(yán)密控制之下。

2、成本管理權(quán)力劃分集中，成本管理工作被動。權(quán)力和責(zé)任是緊密聯(lián)系、相互對等的。享有權(quán)力的一方，可以獨(dú)立的做出一定的決策和行為，或要求他方做出相應(yīng)的行為。節(jié)約成本是醫(yī)院每一個(gè)人員義不容辭的責(zé)任，相應(yīng)的責(zé)任對應(yīng)著相應(yīng)的權(quán)力。現(xiàn)行醫(yī)院成本管理權(quán)力劃分過為集中，只是黨委、財(cái)務(wù)部門的職責(zé)權(quán)限，而下面執(zhí)行層只有履行的義務(wù)。權(quán)利和義務(wù)的不對等，降低了成本管理工作的主動性。集權(quán)過大、分權(quán)過小，難以實(shí)現(xiàn)成本管理方向性統(tǒng)一，成本管理工作容易出現(xiàn)“上面政策、下面對策”的局面，成本管理工作十分被動。必須建立權(quán)責(zé)統(tǒng)一的成本管理模式，不同崗位、不同職責(zé)，行使與職責(zé)相對稱的權(quán)力，這樣有利于調(diào)動廣大員工的主人翁意識，有利于實(shí)現(xiàn)成本管理向主動型、科學(xué)性轉(zhuǎn)變。

3、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)低，難以形成成本管理有效的控制力。醫(yī)院成本管理財(cái)務(wù)人員不僅需要預(yù)算會計(jì)、企業(yè)會計(jì)相關(guān)方面的知識，而且需要軍事學(xué)、醫(yī)學(xué)和管理學(xué)方面的知識，對財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)要求很高。而現(xiàn)行醫(yī)院財(cái)務(wù)人員雖然在一定程度上經(jīng)過正規(guī)財(cái)經(jīng)院校培訓(xùn)，但多是半路出家，培訓(xùn)的深度和廣度難以滿足成本管理的要求。知識結(jié)構(gòu)的相對單一性和非專業(yè)性限制了成本管理工作效用的發(fā)揮，難以形成成本管理有效的控制力。

（二）成本管理操作流程方面。成本管理的操作流程是指成本管理的具體操作方式、方法，是成本管理效用發(fā)揮的具體實(shí)現(xiàn)形式，主要包括制度體系、數(shù)據(jù)歸集、監(jiān)督制約、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)等方面?，F(xiàn)行成本管理的操作流程在一定程度上促進(jìn)了成本管理的發(fā)展，但是制度不健全、數(shù)據(jù)互通性差、監(jiān)督制約機(jī)制弱化等降低了成本管理效用的發(fā)揮。

1、成本管理制度體系不健全，降低了成本管理的規(guī)范性。成本管理在一定程度上表現(xiàn)為一種內(nèi)部規(guī)范體系，相對于本單位來說具有一定的剛性約束作用。但是，成本管理作為一種增加衛(wèi)生資源使用效率的形式，現(xiàn)階段國家只是在醫(yī)院會計(jì)核算管理辦法上進(jìn)行了明確規(guī)定，在院級成本核算上進(jìn)行了規(guī)范，而對于科級核算、責(zé)任核算并沒有明確的規(guī)范，成本管理要求的信息廣度和深度在制度上很難有規(guī)范的保證，在一定程度上增加了要求和現(xiàn)狀之間的矛盾，成本管理處于一種有之不多、缺之也可的邊緣地位。

2、成本數(shù)據(jù)互通性差，降低了成本信息的準(zhǔn)確性?，F(xiàn)行醫(yī)院成本信息復(fù)雜、涉及面廣，成本管理主要是通過一定的信息管理系統(tǒng)來歸集、匯總、分析數(shù)據(jù)，這在一定程度上減輕了財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，增加了成本管理信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。但是由于種種原因，醫(yī)院在一定程度上很難實(shí)現(xiàn)信息的互通有無，信息與信息之間的溝通很難確保準(zhǔn)確性和及時(shí)性。舉例來說，藥劑科、儀器科由于主體利益的不一致性，提供給財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)都是經(jīng)過處理后的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性很難保證，鑒于成本管理對成本數(shù)據(jù)質(zhì)量的依賴性，這在一定程度上降低了成本管理的質(zhì)量，成本管理成為利益主體追逐利益的一種形式，使利益主體在一定程度上操縱相關(guān)數(shù)據(jù)，成本管理形同虛設(shè)。

3、成本管理局限于獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，弱化了成本管理信息的輔助決策性?，F(xiàn)行醫(yī)院成本管理的結(jié)果主要是服務(wù)于獎(jiǎng)金發(fā)放的目的，成本管理的結(jié)果與獎(jiǎng)金發(fā)放完全掛鉤的形式，容易導(dǎo)致科室管理的重心偏移到成本數(shù)據(jù)的處理上，容易形成一種尋租的成本信息，同時(shí)由于委托關(guān)系形成的信息不對稱，確保成本信息準(zhǔn)確性的外部監(jiān)督成本很高，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放的激勵(lì)方式成為科室最終追求的目標(biāo)降低了成本管理經(jīng)營控制內(nèi)涵，忽略了成本管理決策目的，在一定程度上弱化了成本管理職能的發(fā)揮。

（三）成本管理系統(tǒng)銜接性方面。影響成本管理的各項(xiàng)因素分散在全院各個(gè)部門、各個(gè)醫(yī)療活動之中，成本管理要做到優(yōu)質(zhì)高效，必須實(shí)現(xiàn)與醫(yī)院各項(xiàng)活動的無縫鏈接。現(xiàn)行醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀，只是就成本而論成本，成本管理的目的是計(jì)算成本的數(shù)據(jù)，與醫(yī)院其他各項(xiàng)活動嚴(yán)重脫節(jié)，是一種置入型成本管理模式。

1、醫(yī)院成本管理與醫(yī)院管理目標(biāo)關(guān)聯(lián)性較低。醫(yī)院成本管理的目標(biāo)是優(yōu)質(zhì)、低耗、高效，醫(yī)院成本管理的各項(xiàng)活動應(yīng)當(dāng)以此為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)成本管理和醫(yī)院管理方向的一致性?，F(xiàn)行醫(yī)院成本管理是按照一定的范圍、標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目來記錄、歸集、分配醫(yī)院運(yùn)營過程中實(shí)際消耗的一種實(shí)際成本計(jì)算的管理模式。成本管理的主要內(nèi)容是計(jì)算成本消耗，成本管理職能弱化為一種事后反映職能，難以形成對已消耗費(fèi)用的合理性控制力，成本的事前、事中控制流于形式。成本管理和醫(yī)院管理目標(biāo)在一定程度上相互脫節(jié)，成本管理的觸點(diǎn)難以延伸到醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動過程之中，而僅僅作為一種事后的反饋，在一定程度上影響了醫(yī)院管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本管理與醫(yī)院管理目標(biāo)關(guān)聯(lián)性較低，容易導(dǎo)致醫(yī)院成本管理方向性的偏離，不利于醫(yī)院整體管理效能的提高。