零售業(yè)的商業(yè)模式精選(九篇)
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第1篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：零售商業(yè)模式 演進(jìn)機理 蘇寧云商
我國零售商業(yè)模式內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)
本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業(yè)模式的文獻(xiàn)回顧，提出研究商業(yè)模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業(yè)縱向歷史演進(jìn)和零售業(yè)態(tài)橫向發(fā)展的對比，提出零售商業(yè)模式是在特定的市場環(huán)境下，零售企業(yè)以經(jīng)營模式和盈利模式為核心要素，創(chuàng)造性開發(fā)了經(jīng)營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續(xù)穩(wěn)定的價值回報，認(rèn)為商業(yè)模式核心要素由“自營和套利”、“聯(lián)營和銷售分成”以及“租賃和租金”構(gòu)成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業(yè)模式，即任何零售企業(yè)的開端均來自基本層的商業(yè)模式?；緦拥纳虡I(yè)模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業(yè)經(jīng)營的商品、價格、服務(wù)、技術(shù)應(yīng)用、商譽、企業(yè)文化等有形要素和無形要素構(gòu)成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業(yè)模式（見圖1）。高級層次的零售商業(yè)模式難以在短時間內(nèi)被模仿，因此是零售企業(yè)追求的方向。
通過對零售商業(yè)模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業(yè)模式進(jìn)行縱向研究與分析。
蘇寧商業(yè)模式縱向演進(jìn)研究
（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調(diào)
1990年蘇寧家電成立，專營空調(diào)。經(jīng)過三年努力，擁有300多人的空調(diào)安裝隊伍和4000多家批發(fā)客戶，形成覆蓋中國大部分地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)，1996年批發(fā)零售銷售額達(dá)到15億元，初具規(guī)模。商業(yè)模式構(gòu)成如表2所示。
商品。經(jīng)營單一品類單一品牌春蘭空調(diào)。1993年擴(kuò)為多種品牌空調(diào)，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應(yīng)商，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險獲得更低進(jìn)價在旺季銷售。銷售規(guī)模的擴(kuò)大，使得供應(yīng)商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務(wù)。擁有300人專業(yè)安裝隊伍，上門服務(wù)、免費安裝、即買即裝即用，而當(dāng)時的國有商場并不能提供上述服務(wù)。渠道控制。與廠商建立高級合作關(guān)系，達(dá)成資本融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)雙方資源的集約和有效降低成本。開設(shè)覆蓋全國范圍的批發(fā)門市約4000家。
蘇寧空調(diào)階段成功關(guān)鍵詞：商品（空調(diào)）、價格（低價）、服務(wù)（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調(diào)的經(jīng)營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區(qū)域內(nèi)的南京國有商場。國有商場的空調(diào)經(jīng)營方式?jīng)]有創(chuàng)新，不能提供快速上門安裝服務(wù)。
（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器
1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達(dá)幾十億的批發(fā)業(yè)務(wù)，在南京新街口開辦當(dāng)時中國單店營業(yè)面積最大的綜合電器店，并全面導(dǎo)入連鎖概念，從單品空調(diào)的批發(fā)零售轉(zhuǎn)型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內(nèi)推進(jìn)全資、合資和特許經(jīng)營三種連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)，建立集終端零售、物流配送和售后服務(wù)為一體的電器連鎖服務(wù)體系。商業(yè)模式構(gòu)成如表3所示。
商品。砍掉空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向開設(shè)綜合電器連鎖店。價格。大規(guī)模連鎖店形成低成本采購的議價優(yōu)勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優(yōu)勢來補貼消費者。服務(wù)。以顧客為中心拓展新服務(wù)范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯(lián)名信用卡、與銀聯(lián)開辟自動繳費終端、與中國移動開通業(yè)務(wù)體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進(jìn)程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權(quán)，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術(shù)。確定信息技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的核心競爭力的戰(zhàn)略。把大量的資金和精力投入到后臺建設(shè)信息系統(tǒng)的升級。2000年蘇寧國產(chǎn)ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節(jié)約1個億。物流建設(shè)。堅持自主發(fā)展物流，進(jìn)行人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)。
蘇寧電器階段成功關(guān)鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務(wù)（支付方式創(chuàng)新）、信息技術(shù)的應(yīng)用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰(zhàn)略，物流基礎(chǔ)建設(shè)和人才培養(yǎng)。經(jīng)營方式和盈利方式以自營套利為主，聯(lián)合經(jīng)營為輔。
（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商
2009年蘇寧易購線上業(yè)務(wù)啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務(wù)零售商”的云商模式，商業(yè)模式結(jié)構(gòu)如表4所示。
商品。實施“去電器化”全品類經(jīng)營戰(zhàn)略，商品經(jīng)營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產(chǎn)品等。目前蘇寧線上線下?lián)碛?.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數(shù)量已經(jīng)超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區(qū)的總。計劃到2015年引進(jìn)10萬商家，自營+第三方商戶商品總數(shù)將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現(xiàn)自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進(jìn)行體驗、服務(wù)，O2O融合零售，推進(jìn)門店互聯(lián)網(wǎng)化。
價格。繼續(xù)保持低價的競爭優(yōu)勢，線上線下價格統(tǒng)一。
服務(wù)。為消費者提供全面、快速、專業(yè)的服務(wù)。通過大數(shù)據(jù)、云計算預(yù)測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統(tǒng)、客流計數(shù)系統(tǒng)、摘機系統(tǒng)，記錄客流店內(nèi)分布、客流總數(shù)、消費者體驗產(chǎn)品次數(shù)等數(shù)據(jù)，更準(zhǔn)確的分析消費者購物行為，制定精準(zhǔn)銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構(gòu)建完整的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營理念。率先引進(jìn)“電子價簽”，優(yōu)化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內(nèi)電視、電腦、手機等智能終端提供網(wǎng)絡(luò)硬件條件。未來蘇寧將在全國推進(jìn)建設(shè)200家3C服務(wù)中心和1000家終端服務(wù)點，雙方共享服務(wù)資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務(wù)以及延保和遠(yuǎn)程服務(wù)等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務(wù)中心，為消費者營造最優(yōu)的服務(wù)體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進(jìn)入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結(jié)算，此時用戶可以選擇現(xiàn)金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設(shè)備會完成自動揀選和包裝。
信息技術(shù)。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術(shù)服務(wù)費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規(guī)劃、基礎(chǔ)店鋪裝修、基礎(chǔ)流量導(dǎo)入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、服務(wù)器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔(dān)保、品牌背書、易付寶第三方支付、網(wǎng)銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。
渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網(wǎng)店、電視購物、定制等渠道、門店互聯(lián)網(wǎng)化、O2O模式等，實現(xiàn)全渠道無縫銜接。
物流配送。2010年啟動“物流云”規(guī)劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區(qū)域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達(dá)的高效物流網(wǎng)絡(luò)。針對電子商務(wù)銷售單獨規(guī)劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區(qū)的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規(guī)模。
企業(yè)文化。所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊的文化。因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定勢。
結(jié)論與啟示
從蘇寧的空調(diào)連鎖經(jīng)營、電器連鎖經(jīng)營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務(wù)商”商業(yè)模式的形成，歷時23年。隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的迅猛發(fā)展，新技術(shù)特別是信息技術(shù)在全社會的廣泛應(yīng)用，蘇寧的零售商業(yè)模式也完成了從基本模式到高級模式的演進(jìn)。零售商業(yè)模式的升級從現(xiàn)象上看，是零售商業(yè)企業(yè)獨立完成的，但從本質(zhì)上看，體現(xiàn)了社會整體的進(jìn)步及行業(yè)間的互相作用。
在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，人力、資本和技術(shù)發(fā)揮不同的推動作用。第一階段，人力發(fā)揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術(shù)發(fā)揮主要作用；第三段，信息技術(shù)發(fā)揮主要作用。
在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業(yè)模式的演進(jìn)而出現(xiàn)本質(zhì)變化。套利、租金和銷售分成是零售業(yè)利潤源，也是零售商業(yè)模式的核心構(gòu)成。
從傳統(tǒng)的大眾化營銷向一對一營銷轉(zhuǎn)變，從關(guān)心成本向關(guān)心核心顧客價值轉(zhuǎn)變，從提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)向定制化服務(wù)轉(zhuǎn)變。
零售商業(yè)模式從基本型到高級型的演進(jìn)并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業(yè)模式向更高層次的演進(jìn)，并不意味著企業(yè)市場風(fēng)險的降低。零售商業(yè)模式的市場風(fēng)險與該行業(yè)的壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)相關(guān)。
雙邊市場的形成并不局限于大規(guī)模銷售平臺，即一方面擁有大規(guī)模消費者，另一方面擁有大規(guī)模供應(yīng)商，單一品類商品也能實現(xiàn)雙邊市場效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與雙邊市場的形成是相互作用的結(jié)果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業(yè)開展價格戰(zhàn)的前提。
未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，盈利模式將以基本零售商業(yè)模式為核心，形成產(chǎn)品定制、包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的一系列多維度高附加值的商業(yè)服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
第2篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文
P鍵詞：新零售模式；互聯(lián)網(wǎng)；電商創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)
中圖分類號：G647.38；F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）02-0091-03
一、文獻(xiàn)綜述
蘇曼（2015）[1]指出，跨境電子商務(wù)要從人才培養(yǎng)角度出發(fā)，結(jié)合當(dāng)前跨境電商人才的稀缺現(xiàn)狀，系統(tǒng)分析跨境電商專業(yè)人才能力勝任的問題。采用事件訪談法和問卷調(diào)查法，對跨境電商崗位人才的勝任素質(zhì)特征進(jìn)行歸類整理，構(gòu)建了跨境電商專業(yè)人才勝任素質(zhì)模型。研究表明，模型的建立不僅能為高職院校培養(yǎng)各類電商人才提供理論上的依據(jù)和參考，還能為跨境電商人才的選用提供更好的支撐。同時，劉記（2015）[2]基于區(qū)域外貿(mào)電子商務(wù)發(fā)展的人才需求，采用專業(yè)群建設(shè)來打破原有模式，引入外貿(mào)電子商務(wù)行業(yè)企業(yè)，通過行業(yè)、企業(yè)、學(xué)校的深度合作共同培養(yǎng)復(fù)合型電商人才。其人才培養(yǎng)模式構(gòu)建的前提是要了解外貿(mào)電子商務(wù)人才知識、能力、素質(zhì)要求，在此基礎(chǔ)上重構(gòu)了課程體系，來加強復(fù)合性師資隊伍建設(shè)、實訓(xùn)平臺建設(shè)等。此后，陳詠和何綺文等人（2016）[3]研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)發(fā)展要求與人才培養(yǎng)有著緊密的聯(lián)系。在了解作為新業(yè)態(tài)之一的跨境電商行業(yè)迫切需要具有實踐能力的中高職層次人才后，從職業(yè)院校的人才培養(yǎng)的數(shù)量與質(zhì)量兩方面總結(jié)出了行業(yè)發(fā)展的要求，提出了應(yīng)采取整合中高職銜接專業(yè)群、改革人才培養(yǎng)模式、構(gòu)建專業(yè)群體平臺課程體系、校企共建教師團(tuán)隊等建議，以協(xié)同培養(yǎng)跨境電商的復(fù)合型人才。因此，張作為（2015）[4]通過采用“X（電商交叉專業(yè)和行業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)）+1（電商職業(yè)模塊）”的培養(yǎng)模式來面對創(chuàng)新視域?qū)徱晜鹘y(tǒng)高職電商人才培養(yǎng)模式的困境。研究認(rèn)為，要在明確高職電商人才“X+1”協(xié)同創(chuàng)新培養(yǎng)模式內(nèi)涵基礎(chǔ)上，再從組織總體功能重定位、組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)重設(shè)計和組織動力系統(tǒng)再強化的三個方面重構(gòu)協(xié)同創(chuàng)新教育載體。之后，其研究從組織內(nèi)建設(shè)、體制機制設(shè)計、“X+1”分類培養(yǎng)實施和效果評價四個步驟再造人才培養(yǎng)模式的流程。而Fang E和，Chen Y等人（2010）[5]提出校企合作共建實驗室進(jìn)行人才培養(yǎng)的一種新模式，通過產(chǎn)學(xué)研合作、技術(shù)培訓(xùn)、參加競賽、開放實驗室等方式來培養(yǎng)學(xué)生的實踐和創(chuàng)新能力。這一模式不但解決了學(xué)校實驗室建設(shè)資金缺乏的問題，而且為企業(yè)提供了急需的人才。通過Li-Juan X U（2010）[6]指出，改革高等教育的關(guān)鍵是整合教育資源來培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)業(yè)就業(yè)能力，建立C2C網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)工作室和O2O創(chuàng)新工作室等平臺激發(fā)學(xué)生實習(xí)實踐和學(xué)科競賽的創(chuàng)新能力。徐玉輝等人（2015）[7]提出，將大數(shù)據(jù)的思想運用到課堂教學(xué)改革當(dāng)中，從而提高高校課堂信息化的應(yīng)用水平，引導(dǎo)學(xué)生正確使用互聯(lián)網(wǎng)來強化學(xué)習(xí)、提高認(rèn)知，提高學(xué)生對信息化工具的應(yīng)用能力，以有利于學(xué)生的個性化發(fā)展和成長成才。
二、現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)電商創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題
（一）辦學(xué)教育理念落后，培養(yǎng)人才方向模糊，課程設(shè)置隨意性很大
電子商務(wù)作為一個全新的行業(yè)，其發(fā)展速度較快，對于人才動態(tài)需求的變化較大。但一些高校仍舊采用傳統(tǒng)的辦學(xué)理念，教學(xué)的模式依舊單一，教學(xué)的內(nèi)容相對僵硬，因此培養(yǎng)出來的學(xué)生不太適合市場的需要，導(dǎo)致電子商務(wù)人才市場上“需求旺盛，前景繁榮，但就業(yè)率卻不容樂觀”的現(xiàn)象。
（二）師資力量嚴(yán)重匱乏
大多數(shù)高校鮮少考慮自身的實際情況，沒有進(jìn)行很好的分析論證，從而盲目設(shè)立電子商務(wù)專業(yè)。而現(xiàn)有的師資大多數(shù)是從計算機、網(wǎng)絡(luò)、管理、營銷或其他專業(yè)調(diào)派而來的，因此沒有系統(tǒng)的電子商務(wù)專業(yè)知識與實戰(zhàn)經(jīng)驗。所以，老師和學(xué)生同處于摸石頭過河式的探索狀態(tài)中。
（三）資金能力不足導(dǎo)致教學(xué)設(shè)施的相對滯后
由于不具備相關(guān)的商務(wù)軟件與進(jìn)行實踐操作技能訓(xùn)練的平臺，因此缺少了電子商務(wù)的運作環(huán)境，無法讓學(xué)生親歷創(chuàng)業(yè)情境將理論與實際相結(jié)合。
三、新零售模式下互聯(lián)網(wǎng)電商創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)的研究內(nèi)容和研究目標(biāo)
（一）研究內(nèi)容
如何實現(xiàn)理論與實踐一體化的教學(xué)過程，實現(xiàn)全程電子商務(wù)的系統(tǒng)教學(xué)模式。一是如何構(gòu)建培養(yǎng)方案與課程體系，在這個體系如何對學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力以及如何考核評價學(xué)生的綜合素質(zhì)和能力。二是如何整合電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)教育師資團(tuán)隊。即學(xué)校與企業(yè)雙方如何進(jìn)行合作將專業(yè)課教師轉(zhuǎn)型為雙師型教師，如何引進(jìn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。三是如何打造創(chuàng)業(yè)實踐平臺，如何建立創(chuàng)業(yè)實驗室來增強學(xué)生的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)意識，豐富他們的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)管理知識、經(jīng)驗。
（二）研究目標(biāo)
通過整合電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)教育師資團(tuán)隊，使專業(yè)課教師轉(zhuǎn)型為雙師型教師。打造創(chuàng)業(yè)實踐平臺，幫助高校學(xué)生融會貫通所學(xué)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)知識，提高創(chuàng)業(yè)能力，推動高校學(xué)生網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)實踐。培養(yǎng)出新零售模式下的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)人才，建立建全新零售模式下互聯(lián)網(wǎng)電商創(chuàng)業(yè)型人才培養(yǎng)體系。
四、新零售模式下互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)電商人才培養(yǎng)模式的研究探索
（一）培養(yǎng)方案與課程體系的構(gòu)建
1.培養(yǎng)方向
考慮到目前電子商務(wù)人才市場需要的是跨學(xué)科的復(fù)合型創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新人才，重點需要在已開設(shè)的管理、經(jīng)濟(jì)、市場、財務(wù)、法律、計算機網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)核心課程中融入創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的實踐教育，如專題教學(xué)、案例教學(xué)、模擬企業(yè)經(jīng)營等方式，建立理論與實踐相結(jié)合的模式來培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力；根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)、多樣的評價指標(biāo)，改變單純以考試分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn)的評價制度，更加重視對學(xué)生綜合素質(zhì)和能力的評價。
2.課程體系
（二）整合師資團(tuán)隊
整合教育師資團(tuán)隊，建立一支富有創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)精神的“雙師型”電子商務(wù)專業(yè)師資隊伍。專業(yè)課教師轉(zhuǎn)型為雙師型教師，同時引進(jìn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。
考慮到目前高校教育校內(nèi)教育與校外實戰(zhàn)脫節(jié)，教師授課所教授的知識與在企業(yè)實踐操作的流程往往并不一致，因此，學(xué)校每年應(yīng)安排若干名教師到企業(yè)深入了解企業(yè)所需，針對性地學(xué)習(xí)個業(yè)的電子商務(wù)運營的實際過程，畝建立一支能把課堂上傳授的知識與實踐工作流程融合的雙師型教師隊伍，以培養(yǎng)真正適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求的專業(yè)性人才。
還應(yīng)采取學(xué)校和企業(yè)協(xié)同聯(lián)合培養(yǎng)的方式，不定期邀請電子商務(wù)成功創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)CEO到學(xué)校參與電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)教育，構(gòu)建多元化師資隊伍。比如，開展講座、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師進(jìn)校園等活動，將企業(yè)實際案例引入教學(xué)，分享交流創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗，使教學(xué)內(nèi)容更好貼合實際，幫助學(xué)生將所學(xué)知識融會貫通，運用到實際操作中。
（三）打造創(chuàng)業(yè)實踐平臺
1.建立校外實戰(zhàn)基地和校內(nèi)實訓(xùn)基地
學(xué)校與知名科技網(wǎng)絡(luò)公司進(jìn)行合作，改善現(xiàn)有的教學(xué)條件和基礎(chǔ)設(shè)施。由科技網(wǎng)絡(luò)公司提供實戰(zhàn)基地及相關(guān)資源，學(xué)校提供場所及相關(guān)設(shè)施，雙方合作共建模擬真實電子商務(wù)企業(yè)運營模式的創(chuàng)業(yè)實驗室。校內(nèi)實訓(xùn)基地包括通識課和專業(yè)兩個模塊，此外，還有課外的電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)競賽等活動。校外實戰(zhàn)基地包括創(chuàng)造業(yè)實驗室、實習(xí)生就職相關(guān)企業(yè)和學(xué)生經(jīng)營創(chuàng)業(yè)網(wǎng)店等模塊。這兩個基地幫助學(xué)生深入了解商業(yè)環(huán)境、熟悉企業(yè)實際運作模式及工作流程，以提高學(xué)生就業(yè)競爭力和創(chuàng)業(yè)能力。
2.開展電子商務(wù)專業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)競賽活動
鼓勵學(xué)生積極參加“互聯(lián)網(wǎng)+”、“網(wǎng)絡(luò)營銷大賽”、“科技創(chuàng)新”等創(chuàng)業(yè)大賽活動。通過讓學(xué)生在比賽過程中發(fā)現(xiàn)和識別創(chuàng)業(yè)機會，親自經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)情境，幫助學(xué)生融會貫通所學(xué)知識，以提高學(xué)生創(chuàng)業(yè)實際動手能力，推動學(xué)生網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)實踐。
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Research on the practice of Internet talent training under the new retail model
XU Yu-hui a，b，WU Xing-hua b，TANG Qiong b，DAI Lin b
（a.Nanyue school，Hengyang Normal College；b.School of economics and management，
Hengyang Normal College，Hengyang 421008，China）
第3篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文
隨著北京商業(yè)的不斷繁榮與發(fā)展，零售業(yè)態(tài)顯然已從單一走向了多元，隨之，統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)也在不斷完善。2009年起，北京市在原有8種零售業(yè)態(tài)形式基礎(chǔ)上，有店鋪零售增加了食雜店等5種業(yè)態(tài)，無店鋪零售細(xì)化到了網(wǎng)上商店等5種業(yè)態(tài)。截至目前，北京市共有13種有店鋪零售和5種無店鋪零售統(tǒng)計，業(yè)態(tài)分類更加豐富。來自北京市統(tǒng)計局、國家統(tǒng)計局北京調(diào)查總隊的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，北京市零售業(yè)態(tài)發(fā)展形勢喜人，其中網(wǎng)絡(luò)購物異常奪目。
亮點凸顯，有無店鋪各顯神勇
近年來，北京市有店鋪零售發(fā)展穩(wěn)定，零售額占限額以上零售業(yè)比重仍穩(wěn)居九成以上；但無店鋪零售也毫不示弱，比重雖低，增勢卻迅猛喜人。
有店鋪零售占比超九成，無店鋪零售增長82%
2011年1～8月限額以上零售業(yè)中，有店鋪零售實現(xiàn)零售額2857.9億元，占限額以上零售業(yè)的比重為93.9%。其中：專賣店、專業(yè)店和百貨店三大傳統(tǒng)業(yè)態(tài)比重占據(jù)各業(yè)態(tài)前三位，合計比重高達(dá)64%；無店鋪零售實現(xiàn)零售額185.6億元，比重雖低，為6.1%，但增勢迅猛，同比增長82%，高于有店鋪零售75.8個百分點（詳見表1）。
超七成業(yè)態(tài)實現(xiàn)增長，網(wǎng)上商店增幅居首
2011年1～8月，限額以上零售業(yè)中，超七成業(yè)態(tài)同比增長，增幅居首的是網(wǎng)上商店，增長1.1倍，其它增幅較高的依次為：百貨店增長31.7%、電話購物增長28.5%、加油站增長27%、食雜店增長26.4%、便利店增長25.9%；下降的四種業(yè)態(tài)分別是：專賣店、郵購、電視購物和自動售貨亭，其中專賣店占比重較高，為25.3%，其他三種業(yè)態(tài)合計比重僅為0.2%（詳見表1）。
初生牛犢，新型業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)模式
2011年1～8月，10種新型業(yè)態(tài)共實現(xiàn)零售額606.2億元，同比增長35%，高于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)31個百分點，新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，向傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)起了挑戰(zhàn)。
網(wǎng)上商店大有可為
近年來，隨著計算機及網(wǎng)絡(luò)的普及，基于互聯(lián)網(wǎng)的一種新型業(yè)態(tài)應(yīng)運而生，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)孵化出的零售業(yè)態(tài)――網(wǎng)上商店開始影響了人們的生活，改變著人們的消費方式，并對傳統(tǒng)的商業(yè)模式形成強大的挑戰(zhàn)，零售業(yè)競爭日益加劇。
2011年1～8月，網(wǎng)上商店實現(xiàn)零售額145.5億元，同比增長1.1倍，增幅居各業(yè)態(tài)之首；占零售業(yè)的比重為4.8%，居無店鋪零售之首。無店鋪零售中占比重第二位的電話購物，實現(xiàn)零售額35.2億元，比重為1.1%，同比增長28.5%；其他三種業(yè)態(tài)比重明顯偏低，三類合計僅為0.2%?？梢?，網(wǎng)上商店規(guī)模及增速在無店鋪零售中明顯優(yōu)于其他業(yè)態(tài)形式，發(fā)展前景廣闊。
食雜店等新增業(yè)態(tài)仍有發(fā)展空間
2011年1～8月，廠家直銷中心、折扣店和食雜店分別實現(xiàn)零售額65.1億元、13.5億元和2.3億元，同比分別增長11.7%、20.7%和26.4%；從比重看，廠家直銷中心、折扣店和食雜店占零售業(yè)比重較低，分別為2.1%、0.4%和0.1%，但以上三種業(yè)態(tài)具有便利、物美、價廉、品種豐富等優(yōu)勢，在滿足了不同消費群體需求的同時也迎合了部分消費者節(jié)儉的消費心理，受到消費者歡迎。因此，從發(fā)展趨勢看仍有一定發(fā)展空間。
調(diào)整布局，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)初嘗網(wǎng)絡(luò)營銷甜頭
第4篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文
從商業(yè)模式上來看，2018年零售行業(yè)主要變化體現(xiàn)在以下幾方面：
1) 全渠道迎來終點
包括電子商務(wù)、全渠道商務(wù)、對話式商務(wù)、情景式商務(wù)等的各種商務(wù)形式不勝枚舉，但最終都只是不同的模式而已。隨著渠道在購物體驗前端變得越來越統(tǒng)一，贏得市場的零售商正在跳出電子商務(wù)與實體店的針鋒相對，專心探索如何從供應(yīng)鏈的起點到購物者選擇購買和接收產(chǎn)品的地點，為客戶打造個性化體驗。這不一定是一種新的商業(yè)模式，但卻是一種有助于確保品牌在任何情況下都真正做到始終如一的新觀點。
2) 零售商還是制造商？客戶并不關(guān)心。
過去，商標(biāo)曾是用戶做出選擇的最終決定因素。這樣的日子已經(jīng)結(jié)束了。Target、Amazon、Whole Foods和Dollar General 等主流零售商通過高品質(zhì)的相關(guān)平價產(chǎn)品已經(jīng)俘獲了消費者的心。而電子商務(wù)和社交媒體已經(jīng)為品牌向消費者直銷開辟了廣闊的渠道。
精明的消費者群體不再看重自有品牌還是非自有品牌，也不關(guān)心是零售商還是制造商。但要讓消費者滿意，零售商和制造商都必須開發(fā)一種技能，就是打造差異化的客戶體驗。這種技能往往與他們傳統(tǒng)的商業(yè)模式相沖突。在后全渠道時代，體現(xiàn)差異性的不只是產(chǎn)品，還有體驗。
4) 回歸本源，專注后臺運作
整個零售業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)回歸本源的主旋律。同時，人工智能、虛擬現(xiàn)實和增強現(xiàn)實等創(chuàng)新技術(shù)讓零售業(yè)沸騰起來。要在購物體驗的前端為客戶帶來驚喜，其后端必須是更加智能、互聯(lián)和高效。從后臺操作、HCM和金融到供應(yīng)鏈可視性，零售商必須讓后端最好充分的準(zhǔn)備，才能在店里做到錦上添花。
5) 零售業(yè)不是已死，而是重生
零售業(yè)已死的論斷曾經(jīng)充斥整個市場，但事實表明零售業(yè)從來沒有消失過。它正在朝著零售業(yè)的黃金時代和最佳客戶體驗時代進(jìn)化。
隨著消費者對零售業(yè)的需求不斷提高，企業(yè)在2018年必須利用創(chuàng)新的技術(shù)和解決方案來應(yīng)對這種轉(zhuǎn)變。以下是即將產(chǎn)生重大影響的幾個領(lǐng)域，它們將幫助企業(yè)順利進(jìn)入個性化時代。
1）向云計算轉(zhuǎn)變?nèi)〉酶卮筮M(jìn)展
2018年，許多公司將關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移到云端，部署數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，并建立能讓自身實現(xiàn)運營改革而不必經(jīng)歷重大系統(tǒng)定制的生態(tài)系統(tǒng)。通過在云端合成和分析海量數(shù)據(jù)，企業(yè)將實現(xiàn)智能化，促進(jìn)企業(yè)需要跟上的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
2）企業(yè)人工智能開花結(jié)果
云應(yīng)用的深化將促進(jìn)人工智能（AI）的廣泛應(yīng)用。云計算將AI所需的計算能力和海量數(shù)據(jù)融合在一起，因此我們將比之前看到更多企業(yè)采用AI實現(xiàn)的功能。AI將幫助公司克服在客戶所需和公司所供之間找到平衡的難題。消費者選擇的增加必然導(dǎo)致公司庫存占用成本的增加。機器學(xué)習(xí)讓企業(yè)能夠處理海量數(shù)據(jù)并預(yù)測庫存需求，從而更有效地預(yù)測節(jié)省的成本，確保消費者目前所期望的靈活程度。
3）數(shù)字化物流和互聯(lián)體驗鏈
隨著云應(yīng)用和AI的使用在企業(yè)中變得越來越普遍，公司將能夠打造這樣一條供應(yīng)鏈：不僅能夠更高效地為客戶提供他們需要的產(chǎn)品，還能為購物者提供更個性化的體驗。Infor已經(jīng)率先將機器學(xué)習(xí)無縫應(yīng)用到業(yè)務(wù)應(yīng)用程序中，以一種強大而且獨特的方式解決非常具體的行業(yè)問題。當(dāng)Infor 將這些方法應(yīng)用于零售業(yè)，在顧客還沒有想法之前，零售商就能把他們想要的產(chǎn)品送到手上。Infor零售需求管理提供全面的云本地，預(yù)測和機器學(xué)習(xí)解決方案，為需求預(yù)測、商品財務(wù)計劃、生命周期定價、分類計劃、貨品優(yōu)化等帶來精確性。2018年，除了改革供應(yīng)鏈，公司將別無選擇。
4）企業(yè)響應(yīng)
客戶期望正在升高，企業(yè)將在2018年全面感受到這種需求。幸運的是，企業(yè)現(xiàn)在可以利用像Infor Retail這樣強大的工具，幫助他們迎接這種挑戰(zhàn)。
鹿崇先生現(xiàn)任Infor大中華區(qū)商業(yè)咨詢總監(jiān)。他在企業(yè)應(yīng)用軟件領(lǐng)域有超過15年的實戰(zhàn)經(jīng)驗。鹿崇先生自2003年1月加入Infor至今。加入Infor之前，他曾在KPWOOD公司任系統(tǒng)工程師、SSA上海公司任職商業(yè)顧問，還曾在迅達(dá)電梯擔(dān)任過項目負(fù)責(zé)人。鹿崇先生畢業(yè)于清華大學(xué)管理信息系統(tǒng)專業(yè)。
第5篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文
創(chuàng)新決定品牌發(fā)展
“在今后的發(fā)展道路上，千萬別讓經(jīng)驗成為包袱，企業(yè)要做到與時俱進(jìn)，迎接新的挑戰(zhàn)?！?/p>
當(dāng)下世界正在經(jīng)歷前所未有的變化，創(chuàng)新力成為未來發(fā)展的決定性力量。同時，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，數(shù)字革命加速了企業(yè)創(chuàng)新，驅(qū)動了生產(chǎn)效率的提升，改變了人們生產(chǎn)生活的方式。
今天的中國已經(jīng)不存在可以突然賺到快錢的行業(yè)，但選對商業(yè)模式卻可以讓你在任何一個領(lǐng)域成功?！艾F(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克提出忠告：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式和商業(yè)模式的競爭?！?/p>
面對多樣化、個性化的市場需求，企業(yè)如何實施組織變革、整合內(nèi)外部資源、建立良好的商業(yè)生態(tài)成為全球性的重要議題。
中國服裝協(xié)會顧問蔣蘅杰表示，今后，企業(yè)在發(fā)展中千萬別讓經(jīng)驗成為包袱，企業(yè)要做到與時俱進(jìn)，迎接新的挑戰(zhàn)。時代在變化，人們的生活在變化，而服裝就是為消費者服務(wù)的。服裝品牌要隨著人們的生活方式、環(huán)境等變化而變化，這才是服裝品牌最終所追求的。當(dāng)然，這也是成為所謂百年企業(yè)、百年品牌的真諦所在。
江蘇省紡織工業(yè)協(xié)會會長謝明表示，阿仕頓作為創(chuàng)新模式典型代表，積極啟動實施品牌戰(zhàn)略，倡導(dǎo)快時尚等商業(yè)模式，契合了本次論壇“創(chuàng)新模式”主題，在實踐中借鑒加快品牌創(chuàng)新的各種真知灼見以及品牌企業(yè)的成功運作經(jīng)驗，展開關(guān)于品牌創(chuàng)新模式的探索。
挖掘滿足消費者需求
“零售業(yè)的本質(zhì)是消費者，零售的本質(zhì)是商品，本質(zhì)即價值，對消費者而言，提供最好的商品就是最好的服務(wù)?！?/p>
阿仕頓一直把創(chuàng)新模式作為企業(yè)的發(fā)展方向，江蘇阿仕頓服飾有限公司董事長龔政對“中國快時尚品牌的未來之路”進(jìn)行了分析。首先，充分挖掘消費者未來的需求，推動消費需求升級。在商品經(jīng)濟(jì)時代，服裝行業(yè)需要通過調(diào)研和數(shù)據(jù)分析來了解消費者需要什么，研究消費者的年齡、風(fēng)格、款型等，生產(chǎn)出他們需要的商品。
“當(dāng)然，在信息時代如果不能時刻動態(tài)地利用采集好數(shù)據(jù)，不能把握消費者最新的需求，我們就無法實現(xiàn)消費者的需求升級以及超預(yù)期的滿意。”龔政介紹說，還要讓消費者參與進(jìn)來，讓所有員工、消費者都參與進(jìn)來，讓團(tuán)隊成員分享榮譽感和成就感，整個體系就逐步營造起來了。
龔政認(rèn)為，當(dāng)找準(zhǔn)消費者需求后，下一步就是提煉服裝零售本質(zhì)，建立以商品為中心的運營管理體系。零售業(yè)的本質(zhì)是消費者，零售的本質(zhì)是商品，本質(zhì)即價值，零售業(yè)的本質(zhì)其實就是零售業(yè)的終極價值所在，對消費者而言，提供最好的商品就是最好的服務(wù)。
“塑造服裝品牌的文化與藝術(shù)，讓它成為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的靈魂。”龔政同時指出，在品牌傳播過程中，要在消費者心中形成獨特的品位和個性，這種品牌文化使消費者借助品牌表達(dá)自己的社會角色，從而得到心理上的滿足。品牌文化的目的是使消費者在消費企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)時，可以獲得心理和情感上的歸屬感，并且形成品牌的忠誠度。
最后，龔政表示，超級旗艦店作為新興的零售模式，其經(jīng)營使品牌更加面向大眾化時尚，滿足了不同消費群體的需求，還擴(kuò)大了消費群。阿仕頓以“讓每一位男士都擁有物超所值的時尚服飾”為企業(yè)使命，聚焦商業(yè)模式創(chuàng)新，以性價比和精準(zhǔn)的品牌定位贏得市場。
模式創(chuàng)新未來之路
“商業(yè)模式創(chuàng)新的5個核心戰(zhàn)略，即以價值創(chuàng)新為靈魂，以占領(lǐng)客戶為中心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵，以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺?！?/p>
南京大學(xué)教授博士生導(dǎo)師錢志新從傳統(tǒng)商業(yè)模式的新挑戰(zhàn)、創(chuàng)新商業(yè)模式的核心理念、商業(yè)模式的價值創(chuàng)新以及商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑等方面闡述了“商業(yè)模式創(chuàng)新的5個核心戰(zhàn)略”：以價值創(chuàng)新為靈魂，以占領(lǐng)客戶為中心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵，以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺?！捌髽I(yè)要創(chuàng)新，必須面對‘傳統(tǒng)商業(yè)模式的新挑戰(zhàn)’?！卞X志新介紹說，進(jìn)入新世紀(jì)以后，市場化程度加深，信息化全面滲透，全球化加速進(jìn)程，傳統(tǒng)商業(yè)模式遇到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)商業(yè)模式的變革勢在必行。另外，非技術(shù)創(chuàng)新成為主流。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新只占三分之一，而商業(yè)模式創(chuàng)新占到三分之二，成為范圍更廣作用更大的企業(yè)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了一個產(chǎn)品的價值，而商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造了市場價值。
錢志新介紹說，企業(yè)在創(chuàng)新中還要掌握好“商業(yè)模式的核心理念”，包括客戶本位與價值至上。所謂客戶本位就是從企業(yè)的本位轉(zhuǎn)向客戶本位，一切以客戶為中心，圍繞客戶來經(jīng)營企業(yè)，為客戶服務(wù)無止境。價值至上是從利潤至上轉(zhuǎn)向價值至上，實現(xiàn)客戶價值的最大化。
第6篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文
江南春一定看到了國外零售終端躋身于主流媒介的大趨勢，他希望在中國的零售巨頭們沒有資金，或者沒有覺醒的態(tài)勢下，迅速搶點占位，象自己當(dāng)年搶占商務(wù)樓宇市場一樣，利用時間差雄踞零售媒介市場的戰(zhàn)略制高點。
從全球視角來看，江南春的商業(yè)模式并不新穎，不管是商務(wù)樓宇、加油站、機場、高爾夫球場等的電視聯(lián)播網(wǎng)，還是其現(xiàn)在大舉投資的零售終端電視聯(lián)播網(wǎng)，在國外早已有非常成熟并且成功的案例。在美國，沃爾瑪有著雙重身份，它除了是一個聲名顯赫的零售巨頭外，還是一個名副其實的主流媒介。
蛛網(wǎng)集結(jié)的零售終端作為一種新媒介，它廣泛的人群接觸率、信息接受并直接左右購買決策的效果以及千人傳播成本的低廉，早已經(jīng)被無數(shù)的研究機構(gòu)所證實。事實上，不管是今天還是未來，流通主導(dǎo)商業(yè)的格局將是大勢所趨，我們今天所看到的林林總總的廠商之爭，只是未來商業(yè)不得不接受的一種正常反應(yīng)。流通主導(dǎo)著品牌、制造、媒介，甚至人們的生活方式，沒有力量能與這股可怕的商業(yè)力量相抗衡。
業(yè)已成就為全球零售業(yè)巨無霸的沃爾瑪正在充分享受這種得天獨厚的優(yōu)勢。利用四通八達(dá)的零售終端，沃爾瑪搖身一變成為了快速打造品牌的頂尖高手，試想一個品牌在一夜之間同時出現(xiàn)在沃爾瑪全球上萬個終端上，那種聲勢何等駭人！迄今為止，全球還沒有任何一個制造品牌擁有如此排山倒海的魄力。它控制著品牌，也降服了制造，并蠢蠢欲動的利用它位居全球第五的電視聯(lián)播網(wǎng)、獨一無二的上萬零售終端威懾整個的媒介產(chǎn)業(yè)和輿論。
沃爾瑪對《格言》、《顧問》、《FHM》三種流行雜志低聲說：“嗨，朋友，由于顧客投訴，你的雜志不適合在家庭里看，請從貨架上撤走吧！”，三種雜志沒有一個敢說個“不”字。這就是沃爾瑪?shù)牧α俊６?，分眾傳媒顯然也想分享一些來自零售流通的力量，由于沒有自己的零售終端，分眾傳媒永遠(yuǎn)也不可能有沃爾瑪那般牛氣，但對中國的整個商業(yè)格局而言，它卻可以阻止中國“沃爾瑪”的誕生。
分眾傳媒對零售商業(yè)的滲透，絕對是一種多方利好。
動態(tài)平衡是商業(yè)世界穩(wěn)定運行的基本邏輯，如果單一商業(yè)力量長期的缺乏制衡、一股獨大，我們便有足夠的理由來質(zhì)疑其商業(yè)格局本身的穩(wěn)定性。
目前，中國的零售業(yè)還處于一種原始積累的不成熟時期，它的主要目標(biāo)是跑馬圈地，而不是對已有資源充分整合，實現(xiàn)管理和效率水平的提升。因而對于零售業(yè)與媒介產(chǎn)業(yè)的融合，零售商尚沒有足夠的時間、精力和資本來實現(xiàn)，但這一市場又是如此誘人，它本身高投資回報率的商業(yè)價值，吸引著業(yè)內(nèi)外無數(shù)的資本實體。
江南春領(lǐng)導(dǎo)的分眾傳媒，只是野心的覬覦者之一。但江南春們的群體搶入，會削弱零售商對未來媒介格局的掌控，不讓零售商的力量成長得過于強勢，這事實上是一種多方利好，不僅僅對于分眾傳媒，還包括諸多制造廠家、經(jīng)銷商、廣告商，當(dāng)然也有零售商自己。
分眾傳媒搶得了一塊類似于商業(yè)樓宇的高增長率的新媒介接觸點，未來可以預(yù)期的商業(yè)回報自然是不在話下。不過它順帶而來的效應(yīng)是，它在一定程度上調(diào)和了中國整個商業(yè)格局的不良生態(tài)，有助于各種商業(yè)利益主體的力量均衡。
之所以只是在“一定程度上”，是因為分眾傳媒所帶來的改變僅僅只是局限于未來零售終端對媒介產(chǎn)業(yè)格局和輿論趨勢的沖擊，卻不能改變而今零售商主導(dǎo)品牌和制造商的既定事實。分眾傳媒對零售業(yè)的滲透只是局限于店內(nèi)電視聯(lián)播網(wǎng)的建立，它的關(guān)鍵意義在于阻止了零售商象沃爾瑪一樣自建電視聯(lián)播網(wǎng)，繼而利用上萬終端的媒介輿論優(yōu)勢打壓媒介。
第7篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文
全時有三個特點，第一，強調(diào)和用戶之間的交互，通過傳統(tǒng)企業(yè)在終端的營銷技術(shù)，挖掘出用戶訴求。第二，加入了一個金融模塊，擴(kuò)展了經(jīng)營空間，例如，你在小區(qū)里面存錢，就可以免費到全時吃上一兩個月的早餐。第三，云端，通過大數(shù)據(jù)挖掘用戶訴求。
全時的商業(yè)模式有三個關(guān)鍵詞。
第一個關(guān)鍵詞是擔(dān)當(dāng)，過去十年是中國零售業(yè)發(fā)展的黃金十年，中國零售業(yè)前500強入圍的數(shù)字是35億元，比十年前高出了100倍，因此它也被認(rèn)為是可以影響國民經(jīng)濟(jì)安全的行業(yè)。在中國零售業(yè)的發(fā)展過程中，有一個業(yè)態(tài)是被大家忽視的，就是便利店。我們希望能夠結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把“最后一公里綜合平臺”這項責(zé)任和使命承擔(dān)起來。
在互聯(lián)網(wǎng)到來的今天，零售行業(yè)正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，由于同質(zhì)化競爭過度，零供關(guān)系逆轉(zhuǎn)，終端為王的優(yōu)勢已經(jīng)喪失。而且作為零售行業(yè)最重要的前端銷售的能力也已經(jīng)大幅度下滑。正是因為如此，全時便利要做的一件事就是在互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境下回歸到零售的本源，專注于零售技術(shù)。
第二個是挑戰(zhàn)，國內(nèi)便利店基本投資在20萬～30萬元，而外資便利店的投資規(guī)模是國內(nèi)的5倍，五六年前上海內(nèi)資便利店大概有5000家，而日資只用了800家便利店就把我們5000家店的規(guī)模攪得一團(tuán)糟，現(xiàn)在日資便利店已經(jīng)是上海便利店行業(yè)的老大。日資是重資產(chǎn)便利店，而內(nèi)資都是輕資產(chǎn)便利店，通過這個案例剖析重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)的區(qū)別，我認(rèn)為應(yīng)該體現(xiàn)在商品經(jīng)營和顧客體驗上。
作為唯一重資產(chǎn)運營的內(nèi)資便利店，物流是全時核心優(yōu)勢之一，目前全時物流已經(jīng)做到一日三配，每四個小時完成一次配送，足以滿足每家門店龐大的需求量。在借鑒外資重資產(chǎn)運營的同時，全時也在不斷思考商業(yè)模式的進(jìn)化和商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。第一家超重資產(chǎn)型二代全時便利店于2014年11月在北京開業(yè)，單店的投資規(guī)模超過150萬元，多樣化的餐飲產(chǎn)品和舒適的內(nèi)部環(huán)境，使消費者可以用很低的價格，享受值得信賴的午餐和服務(wù)，超越目前任何一家外資便利企業(yè)。
第8篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文
馬云與王健林就2022年的電商市場份額賭1億元，張近東將蘇寧電器改名蘇寧云商，劉強東宣布新一輪私募融資7億美元。2013年初的電商江湖似乎格外熱鬧，但與以往不同的是，巨頭們已經(jīng)開始各說各話，大家對電商的定義已不再相同。
馬云：電商是一場革命
王健林是中國商業(yè)地產(chǎn)的王者，并準(zhǔn)備大力進(jìn)軍電子商務(wù)市場。而馬云的阿里巴巴去年在線銷售額已突破1萬億，可以排在全國各省消費品零售總額第5位。一個在線下稱王，一個是線上商業(yè)帝國。但是，他們對電商的理解并不相同，馬云說，“電商不會取代傳統(tǒng)商業(yè)，但會基本取代，因為它不是模式創(chuàng)新，而是生活方式的變革”，馬云認(rèn)為1萬億只是剛剛開始。實際上，電子商務(wù)在中國零售總額中僅占5%。馬云說，到2022年，電商占社會零售總額將達(dá)到50%，10年增長10倍，并就此與王健林打了1億元的世紀(jì)之賭。
面對電商沖擊，王健林直言感到“震撼”，但是他認(rèn)為電商未必會壓倒傳統(tǒng)零售，線下消費體驗是線上無法取代的，而且零售商不會等死。王健林說，“中國有4800家電商，只有阿里巴巴在賺錢，所以很難說目前的電商模式是先進(jìn)的?！蓖踅×忠龀鲆环N與淘寶、京東完全不同的電商模式。他稱之為線上與線下互動的O2O模式，也叫“智能廣場”。王健林說，全國萬達(dá)廣場在后年將達(dá)到110個，客流量預(yù)計20億次，萬達(dá)將創(chuàng)造線上線下相結(jié)合，促進(jìn)萬達(dá)廣場的便利性消費。
在這一點上，銀泰投資董事長沈國軍有相同的看法，沈國軍說，“傳統(tǒng)零售業(yè)不變革的是死路一條，尤其是像國美、蘇寧這種傳統(tǒng)門店，也包括傳統(tǒng)百貨店?！彪m然沈國軍旗下的銀泰百貨（01833.HK）去年銷售額達(dá)400億元，但是他說，“四年前我們就決定傳統(tǒng)百貨店一家都不開了，開的全都是以體驗式為主的購物中心。”
同時，沈國軍認(rèn)為傳統(tǒng)零售業(yè)可以與電商互動發(fā)展，實際上，沈國軍不僅在2011年上線了銀泰網(wǎng)（），同時在當(dāng)年投資了阿里巴巴股權(quán)。在阿里巴巴牽頭籌建的規(guī)模千億元的智能物流網(wǎng)中，沈國軍將出任CEO。在沈國軍看來，與其對電商抵抗或焦慮，不如與之合流，而阿里巴巴就是中國電商的核心平臺。3月20日，銀泰百貨更名為銀泰商業(yè)。雖然只是兩字之差，但更名意味著戰(zhàn)略的主動調(diào)整。銀泰百貨從1998年起在擴(kuò)張之路上走得很順暢。但中國零售業(yè)已經(jīng)發(fā)生巨大變化，傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨消費需求、環(huán)境、模式等多方面挑戰(zhàn)。
與京東和蘇寧不同，阿里巴巴不僅是電子商務(wù)公司，也是大數(shù)據(jù)公司，亦是線上金融平臺。阿里巴巴自己并不銷售任何貨物，而是為眾多商家提供銷售平臺，在中國C2C市場中，淘寶占比達(dá)94%，在B2C市場中，天貓占比達(dá)54.6%，雖然不具有網(wǎng)絡(luò)外部性，但阿里巴巴在電商市場已具有相對壟斷地位。阿里巴巴的盈利模式是依靠商家的競價排名和開店費用，這與蘇寧和京東依靠進(jìn)銷差價完全不同，從商業(yè)模式角度看，阿里巴巴的競爭對手更像是百度。依靠大量商戶和用戶形成的海量數(shù)據(jù)，阿里巴巴不僅可以預(yù)測經(jīng)濟(jì)動態(tài)，同時可以基于此建立金融體系。實際上，金融正成為阿里未來競爭的利器。在阿里巴巴最新的組織架構(gòu)中，新任CEO陸兆禧并不經(jīng)管阿里金融，而是由馬云親自上陣，在阿里巴巴的版圖中，金融業(yè)將成為新的驅(qū)動力。
蘇寧：店商？云商？
在經(jīng)營零售業(yè)這一點上，蘇寧與京東并沒有本質(zhì)區(qū)別，零售業(yè)的核心是依靠進(jìn)銷差價獲利。
關(guān)于經(jīng)營零售業(yè)的難度，巴菲特有一段經(jīng)典描述，他說，“零售業(yè)經(jīng)營相當(dāng)不易，在我個人的投資生涯中，我看過許多零售業(yè)曾經(jīng)擁有極高的成長率與股東權(quán)益報酬率，但是到最后，突然間急速下滑，很多甚至被迫以倒閉關(guān)門收場。比起一般制造業(yè)或服務(wù)業(yè)，這種剎那間的永恒在零售業(yè)屢見不鮮，部分原因是這些零售業(yè)者必須時時保持聰明警戒，因為你的競爭對手隨時準(zhǔn)備復(fù)制你的做法，然后超越你，同時消費者絕對不會吝于給予新加入者嘗試的機會，在零售業(yè)一旦業(yè)績下滑，注定就會失敗?！?/p>
2013年2月，張近東宣布蘇寧電器將改名為蘇寧云商，蘇寧不再局限于電器業(yè)務(wù)，全面向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，但是，張近東理解的電商與馬云明顯不同。張近東說，“零售業(yè)的春天只能由零售企業(yè)自己去開創(chuàng)，未來的零售企業(yè)，一定是線上線下完美融合?！睆埥鼥|與王健林的觀點頗為一致。在張近東看來，電子商務(wù)的主力軍應(yīng)該是店商，而不應(yīng)是電商，零售盈利的精髓取決于本地化經(jīng)營和服務(wù)。同時，電子商務(wù)發(fā)展要由零售企業(yè)自己主導(dǎo)，而不是由電商服務(wù)商主宰，電子商務(wù)是實體經(jīng)濟(jì)不是虛擬經(jīng)濟(jì)，虛擬經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)實體經(jīng)濟(jì)必然導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)。
張近東將蘇寧云商模式概括為“店商+電商+零售服務(wù)商”，核心是以云技術(shù)為基礎(chǔ)，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)和全部客戶群。為此，蘇寧同時進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，從原有按照產(chǎn)品歸類的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部組織。
不管是電商、店商還是云商，不可否認(rèn)，蘇寧是一家處在轉(zhuǎn)型期的公司，按照富達(dá)基金傳奇投資人彼得·林奇的定義，蘇寧屬于一家轉(zhuǎn)型困境型食業(yè)。財報顯示，蘇寧電器去年銷售額為983億元，其中蘇寧易購銷售額為152億元，蘇寧整體毛利率約為16%，凈利潤26.8億。雖然仍然在創(chuàng)造巨額利潤，但蘇寧凈利潤同比下滑44%，張近東表示，“由于推進(jìn)線上線下融合，實施聯(lián)合促銷，并加大資源投入，對公司整體毛利造成影響”。
從毛利的角度看，蘇寧電器去年毛利率是京東的3倍，但這種趨勢將很難持續(xù)，蘇寧與京東銷售同樣商品，蘇寧只是比京東擁有更多的線下門店。隨著京東、天貓及眾多垂直電商大打價格戰(zhàn)，未來蘇寧的毛利水平將持續(xù)下滑，而一淘（）等比價網(wǎng)站將使得標(biāo)準(zhǔn)化商品價格愈加透明，任何電商未來都難以取得信息不對稱優(yōu)勢，行業(yè)毛利水平將趨向一致水平。蘇寧電器（002024.SZ）的股價反映了這一趨勢，相比于2010年10月的最高股價，蘇寧已經(jīng)下跌了60%。
對蘇寧而言，線下門店是優(yōu)勢還是包袱，市場仍沒有給出定論，轉(zhuǎn)型之路才剛剛開始，前路變數(shù)仍多。
京東：Amazon+UPS？
劉強東的京東商城，從一出生似乎就是為了顛覆蘇寧的模式而來。2012年，京東銷售總額約為600億元，毛利率5.5%，超低的毛利率無法保證京東的現(xiàn)金流為正，這就需要京東不斷地融資補血。2013年2月，京東宣布完成D輪私募股權(quán)融資7億美元，加上之前的三輪融資，京東成立9年來總共融資22.3億美元，但是，它依然未能盈利。
對于本次融資，京東表示將主要用于加強物流體系建設(shè)和投資新業(yè)務(wù)，其中新業(yè)務(wù)包括：開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)和建設(shè)廣告平臺“京東快車”。在過去9年，京東一直是一家純粹的線上零售企業(yè)，其營收模式主要依靠進(jìn)銷差價，并不斷擴(kuò)大其商品種類，從3C家電到圖書等不一而足。線上零售雖然沖擊了蘇寧、國美等連鎖企業(yè)，但是其競爭者（如當(dāng)當(dāng)、易迅等）林立，因為就相同的商業(yè)模式和商品種類進(jìn)行競爭，價格戰(zhàn)不可避免，雖然銷售額率創(chuàng)新高，但無法轉(zhuǎn)化為盈利，正如巴菲特所言，“零售業(yè)是個棘手的生意”。
但是，從京東的新生意上，我們可以發(fā)現(xiàn)，京東已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，試圖像阿里巴巴一樣成為平臺型公司。事實上，除了自營銷售之外，京東已經(jīng)允許眾多自營電商進(jìn)駐其平臺，加上新近推出的廣告平臺“京東快車”，京東在這一點上已經(jīng)與天貓具有相同的商業(yè)模式，只是其規(guī)模無法無法相比。據(jù)雅虎向SEC提交的文件顯示，阿里巴巴集團(tuán)2012年第二季度營收為10.7億美元，凈利潤2.7億美元，這尚不包括支付寶的業(yè)績，其中天貓和淘寶為阿里巴巴貢獻(xiàn)了70%以上的利潤，而且增速驚人。阿里巴巴的平臺模式已經(jīng)證明了其可行性。
對于劉強東而言，面對投資人日益增長的盈利壓力，以及阿里巴巴平臺模式的成功，京東轉(zhuǎn)型已經(jīng)無可避免。但是，京東龐大的自營業(yè)務(wù)此時公司而言更像是一種拖累，自營業(yè)務(wù)未來將繼續(xù)侵蝕京東羸弱的毛利水平。劉強東一直強調(diào)，京東自營銷售要做到1000億以上才安全，這更像是一種“大而不能倒”的宣言。
第9篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文
與電商一樣，實體零售也多年持續(xù)了20%甚至50%的年復(fù)合增長，尤其是連鎖百強，從2000年至今，近15年基本都在以高于全國GDP的增速在快速發(fā)展，近三四年才開始在各種競爭的情況下逐漸減緩。
電商的發(fā)展相較實體零售更為迅猛，一是緣于電子商務(wù)在上世紀(jì)90代到到21世紀(jì)初都處于半死不活的狀態(tài)，長期呆在“冷宮”，近幾年才上位，所謂多年的媳婦熬成婆，氣勢逼人。二是中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展尤其是生活科技類電子商業(yè)的發(fā)展，正好與消費者的消費習(xí)慣高度契合，給了電商一個絕佳的崛起時機。
但也正因為這樣，電商也是萬丈高樓平地起，這種非常態(tài)的增長方式不可持續(xù)，且比實體零售的高增長期會更短。很簡單，京東從100億到300億，年增長可以達(dá)到100%甚至200%或更高，但銷售額突破1000億、2000億以后呢？從絕對量上，已經(jīng)不可能仍然能一直保持著如此高的增長水平。
這個趨勢其實也應(yīng)該給春風(fēng)得意的電商一個警醒：當(dāng)行業(yè)高增長的階段過去，資本熱潮消褪，企業(yè)是否仍有足夠的實力，來頂住目前無論是行業(yè)與企業(yè)尚無清晰盈利模式，但市場環(huán)境從一片大好轉(zhuǎn)入平靜、資本不再狂歡、實體零售奮力反攻的多重壓力？
傳統(tǒng)VS電商概念戰(zhàn)告一段落
傳統(tǒng)商業(yè)與電商似乎是水火不容，大有不是你死便是我活的勁頭。一直以來輿論都是一邊倒的電商將迅速取代傳統(tǒng)零售的論調(diào)，然而幾年過去，電商發(fā)展確實值得側(cè)目，但傳統(tǒng)商業(yè)雖然受到不小影響，也依舊頑強地挺立。
事實上，與2013年底我判斷的那樣，就零售市場總體規(guī)模而言，仍然是實體零售企業(yè)的天下，90%的市場份額還是在實體零售的手中。這一趨勢2014年沒有改變，2015年甚至未來幾年都不會有什么不同，不同的是，實體商業(yè)的電商基因會越來越濃，電商與實體店的結(jié)合也會加快腳步。
因此，就如我認(rèn)為未來沒有新媒體和傳統(tǒng)媒體之分，只有活下來的和活不下來的媒體一樣，零售業(yè)最終也不會有電商和傳統(tǒng)或?qū)嶓w商業(yè)之分。亞馬遜已經(jīng)開始在美開設(shè)實體店，京東聯(lián)合上萬家便利店，阿里入主銀泰等等，電商大佬都在往線下滲透。而實體零售商已經(jīng)沒有誰在為要不要上線而辯論。沃爾瑪在2014年宣布加大電商投入，不再一味開大店；步步高將電商業(yè)務(wù)改名為“云猴”，做起了全開放式大平臺，實體零售在投入和精力上正大力往線上進(jìn)攻。
用步步高董事長王填的話說，2014年是零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的元年。這話不一定精確，但卻很形象地概括了商業(yè)正在發(fā)生的變化。我的判斷是，這個元年絕不僅僅是一個零售業(yè)觸網(wǎng)這么簡單，而是實體商業(yè)正在逐漸摸清互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的套路，并在總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和電商的套路的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身做出有效的創(chuàng)新。
2014年雙11，近百家實體零售企業(yè)借勢發(fā)起了“蓮荷行動”，所有門店選擇一周時間同時大促銷，這也預(yù)示著電商與實體商業(yè)的競爭進(jìn)入了一個新階段，即相互競賽的持久戰(zhàn)階段，而不再做無謂的行業(yè)口舌之爭。因為，行業(yè)之爭只是概念，企業(yè)業(yè)績才是根本。
爭奪移動互聯(lián)商機
阿里成功在美國上市，馬云成為中國首富，阿里大股東軟日本軟銀集團(tuán)的創(chuàng)始人孫正義也因此成為日本首富。這讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無論是從聲望還是市值上，以及資本對這一行業(yè)投資的成功值上，都達(dá)到一個新的巔峰。但同時也表明身處山峰之巔的阿里和其他電商企業(yè)馬上要面臨的是電子商務(wù)PC時代正在快速走向終結(jié)的大挑戰(zhàn)，移動互聯(lián)時代正在加速到來。這一點已經(jīng)無須贅言。
受智能終端和移動網(wǎng)絡(luò)的普及，移動互聯(lián)網(wǎng)正以爆炸式的方式在增長，近5年的復(fù)合增長率達(dá)到近70%，其中增長最快的在移動商務(wù)和移動應(yīng)用等領(lǐng)域，移動購物正在吞噬傳統(tǒng)PC購物的市場份額——這是件很有意思的事情，當(dāng)電商仿佛在一夜之間把連鎖經(jīng)營這種商業(yè)模式變成傳統(tǒng)時，移動互聯(lián)的出現(xiàn)又將得意洋洋的電商們一下子打回到了從前，即過往的優(yōu)勢還沒來得及充分享用，就面臨更大的發(fā)展困境與挑戰(zhàn)。就如一家化妝品垂直電商的CEO在與一家實體零售商交流時坦言：你們就算要死，也是慢慢死。而電商企業(yè)如果要死，可能只在朝夕之間。這充分說明，電商企業(yè)面臨的發(fā)展問題與焦慮實際上一點也不比實體商業(yè)小。
2013年移動網(wǎng)民規(guī)模就達(dá)到了5億，市場規(guī)模達(dá)到1060.3億元，同比增長81.2%。2015~2020年，移動互聯(lián)網(wǎng)的市場規(guī)模仍將保持一個高速增長趨勢。因此，搶奪移動互聯(lián)商機將成為電商企業(yè)與實體零售企業(yè)共同的焦點。PC購物時代，實體零售企業(yè)根本沒有占到任何先機，因此處于處處挨打的狀態(tài)。但移動互聯(lián)時代，大家似乎又能站在一條起跑線上，電商也尚未找到自身在移動互聯(lián)領(lǐng)域的有效商業(yè)模式，將實體零售商像PC購物一樣遠(yuǎn)遠(yuǎn)“狙殺”就更是無從談起。有意思的是，一些知名零售企業(yè)目前已經(jīng)將更多的目光投向了移動互聯(lián)，樹立了移動互聯(lián)才是實體零售電商新機遇的戰(zhàn)略。由此可見，未來在這一領(lǐng)域，雙方間的廝殺或?qū)⒏袑Q的意味，也會更加精彩。我們且拭目以待。
智能技術(shù)引領(lǐng)商業(yè)
目前，智能硬件在商業(yè)上的應(yīng)用越發(fā)普遍，硬件產(chǎn)品在技術(shù)和質(zhì)量上也日趨完善，創(chuàng)新層出不窮，同時，免費wifi等已經(jīng)成為實體店的標(biāo)配，4G等更新一代的網(wǎng)格技術(shù)的發(fā)展讓智能技術(shù)為商業(yè)在經(jīng)營、管理、營銷等各方面提供了非常廣闊的想象空間，大數(shù)據(jù)，大智能……正如李寧之前的廣告語：一切皆有可能的場景正在實現(xiàn)。
這里僅舉兩例：一是利用wifi進(jìn)行室內(nèi)定位的技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)成熟，并在逐步應(yīng)用到商業(yè)領(lǐng)域。這種技術(shù)既可為顧客提供精準(zhǔn)的商場定位、導(dǎo)航、導(dǎo)購服務(wù)，比如快速幫你找到出口和電梯，帶孩子的家長可以用來跟蹤小孩的位置避免在賣場中走走。甚至，當(dāng)你將手提包落在商場的某一處，剛走出幾米遠(yuǎn)，手機就會向你報警，提示你物品丟失……
另外，這種技術(shù)還能為實體店提供客流動線，停留時長、到訪頻次等核心信息，動態(tài)模擬商場的業(yè)態(tài)規(guī)劃和布局調(diào)整后帶來的人流及銷售收入的變化。使實體商業(yè)突破傳統(tǒng)的空間限制，做到門店智能化、真正的大數(shù)據(jù)分析和個性化營銷互動平臺。
另一個值得關(guān)注的是百度2014年9月的BaiduEye，國內(nèi)零售商銀泰商業(yè)已經(jīng)與百度簽署協(xié)議在旗下門店引入。這款產(chǎn)品結(jié)合了百度在深度學(xué)習(xí)、圖像識別、大數(shù)據(jù)分析等研究方面的成果，通過第一視角分享、個性化商品推薦以及室內(nèi)導(dǎo)航等功能，幫助顧客做出更好的消費決策，從而全面提高購物體驗。
應(yīng)用到實體店時，通過大數(shù)據(jù)以及各種應(yīng)用，在營銷上會有質(zhì)的變革，比如A顧客常在新浪微博發(fā)親子照，在百度賬戶的頭像是兩個月前更新的；B顧客的微信朋友圈偶爾會點評旅游目的地、服飾；C顧客在淘寶、京東等電商網(wǎng)站購物頻率不低；D顧客是魔獸世界游戲中的高手，上次來店是26天前……通過這些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)對消費者習(xí)性的精準(zhǔn)分析，實體店在營銷上會更有的放矢。
而普通的消費者也可以通過佩戴BaiduEye，在購物時從體驗、價格、促銷信息、門店位置、產(chǎn)品詳細(xì)情況等各個方面獲得快速且準(zhǔn)確的導(dǎo)航服務(wù)。如一旦看到相關(guān)貨品，就知道哪件衣服是章子怡同款，哪雙球鞋是自己偶像代言的、某品牌商品在附近商圈內(nèi)其他商場的不同款式、一些商品背后的品牌故事、連接社交網(wǎng)絡(luò)的用戶評價。一目了然的官網(wǎng)和主流電商網(wǎng)站價格；甚至包括一件上衣的相關(guān)搭配建議等等。
電商給商業(yè)帶來的絕不僅僅只是沖擊，從這個角度來看，電商的發(fā)展存在更多的積極意義，因為它給商業(yè)帶來了前所未有的變化，迫使整個商業(yè)從模式到服務(wù)等細(xì)節(jié)都進(jìn)行由表至里的創(chuàng)新，而技術(shù)與商業(yè)真正產(chǎn)生更為緊密的結(jié)合，正是電商與實體商業(yè)大戰(zhàn)后催生的產(chǎn)物，目前正在迅猛增長的移動互聯(lián)，更是讓智能商業(yè)從空中樓閣到落地生根成為現(xiàn)實可能。
傳統(tǒng)IT商必須轉(zhuǎn)型
BAT（百度、阿里、騰訊）通過互聯(lián)網(wǎng)平臺與商業(yè)模式的嫁接，讓很多以往只熱衷其他行業(yè)，瞧不上零售業(yè)這塊小蛋糕的IT企業(yè)們紛紛嗅到了其中的商機，很多IT企業(yè)通過將自身的解決方案與BAT的平臺進(jìn)行融合和再次開發(fā)，衍生出了針對實體零售企業(yè)的多種解決方案，這種方案涉及到供應(yīng)鏈、商品管理、新渠道營銷、大數(shù)據(jù)等各個方面。
這給了傳統(tǒng)的以零售企業(yè)為衣食父母的IT企業(yè)巨大的生存挑戰(zhàn)。零售業(yè)雖然是我國對外資全面開放最早的行業(yè)，但這個行業(yè)相對于其他行業(yè)，似乎相對要更封閉一些，不少專門針對零售企業(yè)的IT解決方案提供商，長期只依賴于這一個行業(yè)生存與發(fā)展，或許是與商業(yè)的接觸過于深入，與其他IT企業(yè)相比也感覺更為傳統(tǒng)。這也使得這個行業(yè)有這么一個奇怪的現(xiàn)象：本土商業(yè)已經(jīng)誕生了數(shù)家千億級的大型企業(yè)，百億級的企業(yè)更是不少，但這一行業(yè)的IT企業(yè)卻沒有隨著零售業(yè)的高速增長而成長為行業(yè)巨頭。
技術(shù)商業(yè)全面到來的時代對這些IT企業(yè)其實是一次巨大的機會，然而，盡管聞到了電商與實體商業(yè)大戰(zhàn)的硝煙和變革的味道，他們卻似乎在自身解決方案的全面創(chuàng)新與變革上并沒有實質(zhì)性的動作，尤其是在結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)平臺上鮮有新作。以富基融通為例，多年來一直吃著的是融通解決方案的老本，這幾年雖然搞出了一個微店，也沒見到多少落地的實例，成功的更是寥寥。
沒有什么會是既定且一直一成不變的。設(shè)備商也面臨同樣的問題。一味思維還停留在過去，沒準(zhǔn)哪一天，顛覆現(xiàn)有設(shè)備的新的零售設(shè)備企業(yè)會在其他行業(yè)里迅速出現(xiàn)，為零售企業(yè)提供與眾不同的創(chuàng)新體驗的設(shè)備產(chǎn)品，想象一下，設(shè)備商目前是否已經(jīng)有所意識？
事實上，留給這些企業(yè)的時間已經(jīng)不多。如果說2014年以前還可以靠以前的那一套混吃混喝，那么，從2015年開始，不改變的傳統(tǒng)IT企業(yè)（同時也包括設(shè)備商）將會嘗到被零售企業(yè)慢慢拋棄的苦果——如果跟不上零售企業(yè)變革的步伐，它為什么要繼續(xù)和你合作呢？
實體零售業(yè)績回暖
很多零售企業(yè)都說，以前一個店擺在那里就能掙錢，現(xiàn)在想盡千方百計，業(yè)績也很難有大的增長。的確，實體零售已經(jīng)在低谷徘徊了好幾年，店不好開，錢不好掙，顧客不好應(yīng)付了。
零售企業(yè)從2011年開始就一直面臨著高成本、高競爭、低回報、難擴(kuò)張等難題，利潤低下，業(yè)績下滑，成本卻越來越高，新型渠道的沖擊更是雪上加霜。目前來看，零售行業(yè)整體增長減緩的趨勢仍在繼續(xù)。數(shù)據(jù)顯示，2014 年1~8月，中國社會消費品零售總額16.61 萬億元，同比增長12.1%，較去年同期下降0.7 個百分點。而大型零售企業(yè)的增速也在明顯放緩，1~8月，限額以上的企業(yè)商品銷售總額8.3 萬億元，增速為9.7%，低于社會消費品零售總額2.4 個百分點。
