集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司；外派；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

中圖分類號：F275　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1006-0278(2011)09-019-01

集團(tuán)公司通常通過對下子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制，對任職單位的重大經(jīng)營活動進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，以保證集團(tuán)公司的合法權(quán)益。為了保障子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠履行職責(zé)，集團(tuán)公司對外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行管理。

一、規(guī)定外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任職資格

對外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任職資格，應(yīng)該主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行把握：一是職業(yè)道德和工作責(zé)任心，以及對公司文化的認(rèn)同度；二是專業(yè)勝任能力；三是財(cái)務(wù)工作以及行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

同時(shí)，還要注意一些限制條件，例如是否因?yàn)^職給任職企業(yè)造成過重大經(jīng)濟(jì)損失，是否有過違反國家法規(guī)，弄虛作假、貪污受賄等違法亂紀(jì)行為等。

二、明確外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)限

公司法規(guī)定，企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理提名，董事會任命，但作為集團(tuán)公司，對子公司財(cái)務(wù)的集中管理是大股東的天然權(quán)力，外派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該由集團(tuán)公司行使任免權(quán)，這是集團(tuán)公司作為大股東行使管理權(quán)的客觀要求。無論是從企業(yè)內(nèi)部員工中選拔還是從社會上直接招聘，都要經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部和人力資源部進(jìn)行初步審核，由集團(tuán)公司董事會審任免。

三、明確外派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)限職責(zé)

對外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)限職責(zé)要有明確規(guī)定，以便真正地履行其職責(zé)。外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人主要包括：

1、制定公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)定、內(nèi)部控制制度、監(jiān)督檢查下屬公司財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況、效益情況和資金收支情況；

2、組織公司日常的財(cái)務(wù)會計(jì)管理和資金管理；檢查公司財(cái)務(wù)會計(jì)活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性、真實(shí)性和有效性；

3、企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的任免、聘用、晉升、獎(jiǎng)懲等管理；

4、對集團(tuán)公司批準(zhǔn)或授權(quán)的公司董事會做出的重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督；

5、審核公司的重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告：報(bào)告企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)績；

6、擬定公司財(cái)務(wù)預(yù)算算方案、公司資金使用和調(diào)度計(jì)劃、成本費(fèi)用控制計(jì)劃、融資方案；參與擬定公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

7、參與公司項(xiàng)目投資、對外投資和捐贈、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、債務(wù)重組等重大財(cái)務(wù)決策。

同時(shí)，對于重大資金調(diào)度、對外提供擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、重大固定資產(chǎn)投資或購置、核銷壞賬及處置不良資產(chǎn)、工程項(xiàng)目招投標(biāo)，重大信用銷售和經(jīng)濟(jì)合同的簽訂、向外部單位或個(gè)人提供資金和重大關(guān)聯(lián)方交易等重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理或董事長聯(lián)簽制度。

對于違反規(guī)定的事項(xiàng)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有權(quán)拒絕簽字并停止支付資金，并有責(zé)任予以勸阻，對于不聽勸阻的，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)公司報(bào)告。

四、完善外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)告制度

對外派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要實(shí)行工作報(bào)告制度，工作報(bào)告分為定期報(bào)告和重大事項(xiàng)即時(shí)報(bào)告。

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職報(bào)告是定期報(bào)告的主要形式之一，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在述職報(bào)告中應(yīng)全面報(bào)告任職單位執(zhí)行集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)資金管理制度情況、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)的履行情況、任職單位的財(cái)務(wù)狀況、效益情況、稅務(wù)情況、資金使用和融資情況、成本費(fèi)用控制情況等。通過述職報(bào)告，集團(tuán)公司可以全面了解下屬企業(yè)的基本財(cái)務(wù)管理狀況。為了規(guī)范外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的述職報(bào)告，保證信息的有用性和及時(shí)性，集團(tuán)公司一般可以要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每季度或半年述職一次，并結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，對述職的重點(diǎn)內(nèi)容做出要求。

重大事項(xiàng)即時(shí)報(bào)告是指對于任職單位所發(fā)生的對其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果等有重大影響的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和任職單位的重大違規(guī)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該及時(shí)向集團(tuán)公司報(bào)告，以保障集團(tuán)公司的合法權(quán)益不受損害。

五、注重業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高勝任能力

作為企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，不僅要具備會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等方面的專業(yè)知識和技能，還要了解企業(yè)所在行業(yè)的行業(yè)知識，具備良好的溝通能力、表達(dá)能力，要懂得一些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。為了讓外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人更好地履行職責(zé)，集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)實(shí)際的情況，每年組織外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加培訓(xùn)，以不斷提高外派財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)，有效促進(jìn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理水平提升。

六、加強(qiáng)考核與評價(jià)管理

為全面衡量和正確評價(jià)外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績，集團(tuán)公司應(yīng)該制訂外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核與評價(jià)管理辦法，采用定期考核與不定期業(yè)務(wù)檢查的形式，對外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的履職情況進(jìn)行考核。通過考核，激勵(lì)工作優(yōu)秀者，鞭策落后者，督促外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真履行監(jiān)督與管理職責(zé)。

集團(tuán)公司對外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人履行職責(zé)考核的主要內(nèi)容包括：工作態(tài)度和工作紀(jì)律、履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職能的情況、對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理情況、會計(jì)核算和監(jiān)督管理情況、資金管理情況、上級公司安排任務(wù)完成情況、財(cái)務(wù)會計(jì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況等方面。

第2篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理；創(chuàng)新；體制；機(jī)制

山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司是集煤炭產(chǎn)、運(yùn)、銷為一體，兼管全省地方煤炭統(tǒng)一銷售的大型企業(yè)。企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力在國內(nèi)500強(qiáng)中名列94 位，在全國煤炭企業(yè)居第3位，經(jīng)過20年的發(fā)展，已形成了自己獨(dú)特的發(fā)展基礎(chǔ)和發(fā)展優(yōu)勢，集團(tuán)公司擁有資產(chǎn)總額近380億元，凈資產(chǎn)100多億元，在同行業(yè)中具有較強(qiáng)的比較優(yōu)勢和覆蓋面較廣的煤炭運(yùn)銷組織管理網(wǎng)絡(luò)，擁有遍及全省煤炭主產(chǎn)地的運(yùn)銷基礎(chǔ)設(shè)施。但由于集團(tuán)公司是以收費(fèi)為主的全民所有制企業(yè)實(shí)行公司制重組改制而來，財(cái)務(wù)管理方面存在種種弊端，只有改革和完善現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理體制，才能適應(yīng)現(xiàn)代集團(tuán)公司管理的需要。

一、財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

原山西煤炭運(yùn)銷系統(tǒng)作為由多層次法人組成的企業(yè)系統(tǒng)，擁有的資源分布于各層級的企業(yè)中。中間環(huán)節(jié)多，管理的鏈條長，各子、孫公司擁有相對獨(dú)立的資源配置權(quán)利。

（一）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化

集團(tuán)公司內(nèi)不同類型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的持股方式，還有環(huán)狀持股與垂直持股結(jié)合的方式，由此而使公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

（二）財(cái)務(wù)主體過多，過于分散

全系統(tǒng)法人主體過多，造成體制不順，利益關(guān)系復(fù)雜。多頭對外，利益競爭，形成經(jīng)營過程的零散和市場的分割，弱化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力和決策運(yùn)作的統(tǒng)一性。經(jīng)銷主體過多，重復(fù)設(shè)置機(jī)構(gòu)，成本、費(fèi)用過大，致使噸煤費(fèi)用大大高于經(jīng)銷差價(jià)，戶均盈利甚微或虛盈實(shí)虧。

（三）財(cái)務(wù)決策多層次化

集團(tuán)公司母公司作為核心企業(yè)，與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)力、內(nèi)容也各不相同，導(dǎo)致控股公司內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。

（四）關(guān)聯(lián)交易普遍化

集團(tuán)公司內(nèi)部的母子公司之間或多或少都會存在一些關(guān)聯(lián)交易。不少關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價(jià)的形式，關(guān)聯(lián)交易使利潤在各公司之間分配轉(zhuǎn)移。關(guān)聯(lián)交易的定價(jià)成為煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的一個(gè)主要財(cái)務(wù)控制問題。

二、理順產(chǎn)權(quán)，確立體制

煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)，主要是集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制權(quán)分配問題。財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)制即統(tǒng)分相結(jié)合的模式。在這種體制下：一是企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理的重大決策均由母公司制定和部署；財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一調(diào)配，最大限度地降低資金成本，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；充分利用母公司的各項(xiàng)資源，健全機(jī)構(gòu)逐步完善內(nèi)部控制制度，有力保證母公司決策的貫徹執(zhí)行。二是各子公司可自主制定相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，有權(quán)對經(jīng)營活動進(jìn)行控制，以充分調(diào)動其積極性；各子公司適時(shí)適地作出有效決策，有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。做到集權(quán)有道，分權(quán)有序。

為與以上財(cái)務(wù)定位相配套，根據(jù)山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，應(yīng)構(gòu)建煤炭運(yùn)銷集團(tuán)統(tǒng)分結(jié)合的集中管理模式。即采用三級管理、兩級集中的管理制度建設(shè)模式：集團(tuán)總部對集團(tuán)二級單位采用定期集中管理模式，集團(tuán)二級單位對三級單位采用實(shí)時(shí)集中管理模式，由集團(tuán)總部控制預(yù)算和資金，進(jìn)行績效評價(jià)。具體如下：

（一）縱向整合

按照“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)應(yīng)壓縮為三大管理層級：集團(tuán)總部一級，為戰(zhàn)略管理中心、投融資管理中心、人力資源管理中心；市級分部二級，為子集團(tuán)獨(dú)立法人，為運(yùn)營管理中心；市域縣級基層為三級子公司或分公司，為利潤中心。有外部股的市域內(nèi)公司原則上保留子公司。實(shí)現(xiàn)扁平化管理，不高于或盡量少設(shè)三級子公司。

（二）橫向整合

按照“消除內(nèi)部競爭，一致對外”的要求，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)內(nèi)部主營業(yè)務(wù)相同的公司，按照集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈（模擬市場鏈）的要求，分別以省直本級、市直本級、縣屬本級按同業(yè)務(wù)進(jìn)行歸屬整合。消除內(nèi)部同業(yè)競爭、上下競爭、相互競爭。

（三）整理股權(quán)

股權(quán)包括內(nèi)部股權(quán)和外部股權(quán)。內(nèi)部股權(quán)就是集團(tuán)公司組建以前的煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)互相之間投資及成立的股份公司，將這部分股權(quán)全部理順整合提升為集團(tuán)公司的全部股權(quán)和全資公司，對這部分公司要進(jìn)行整合。外部股權(quán)就是由煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)或幾個(gè)公司出資控股（參股），煤運(yùn)系統(tǒng)外法人投資參股（含控股）組建的公司。將這部分煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)或幾個(gè)公司出資股權(quán)，整合調(diào)理為一個(gè)集團(tuán)公司的出資及股權(quán)，但仍保留合資公司的存在。

（四）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及會計(jì)核算方式

采用三級處理方式：二三級單位分級核算，自下而上逐級匯總財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司自上而下逐級布置各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)，管理和監(jiān)督財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。

三、創(chuàng)新機(jī)制，促進(jìn)發(fā)展

當(dāng)前，山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司正進(jìn)入集團(tuán)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型期，應(yīng)全面創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理機(jī)制，強(qiáng)化集團(tuán)公司集中財(cái)務(wù)管理，提高發(fā)展能力和市場競爭能力?？偟闹笇?dǎo)思想和原則為：一是以制度理財(cái)：制定游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施；二是用統(tǒng)管聚財(cái)：以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制；三是抓龍頭控財(cái)：以現(xiàn)金流為中心；四是用指標(biāo)管財(cái)：推行全面預(yù)算管理；五是信息化增財(cái)：建信息體系，提效增值。

（一）建立以委派總會計(jì)師為核心的對分部及子公司組織及人員管理的體制

1.集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)依法參與建立子公司的治理架構(gòu)，確定子公司章程的主要條款，選任代表全體股東利益的董事、經(jīng)理等高級管理人員。

2.向全資公司委派總會計(jì)師，控股公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)。由集團(tuán)總部向子公司委派會計(jì)人員并任命會計(jì)負(fù)責(zé)人，派出會計(jì)人員的人事、薪酬關(guān)系及考核由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。

3.建立子公司業(yè)務(wù)授權(quán)審批制度，在子公司章程中明確約定子公司的業(yè)務(wù)范圍和審批權(quán)限。對于超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限的交易或事項(xiàng)，子公司應(yīng)當(dāng)提交煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司董事會或股東（大）會審議批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

（二）建立以利潤集中分配和使用為核心的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)稅收體制

1.全資子公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案由集團(tuán)公司制定，子公司遵照執(zhí)行；控股及參股子公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案由其董事會制定，提交股東會審議通過后執(zhí)行。

2.集團(tuán)公司對所屬子公司的可供分配利潤按享有的份額實(shí)行“全額分配”。（1）全資子公司可供投資者分配的利潤應(yīng)全額分配，即稅后法定提留后全額上繳集團(tuán)公司總部；（2）對于控股及參股子公司，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司通過派出董事提出全額分配議案，經(jīng)子公司股東會審議通過后執(zhí)行，屬集團(tuán)公司收益全額上繳集團(tuán)公司總部。

3.集團(tuán)公司所得稅實(shí)行依法納稅、積極籌劃；統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理。集團(tuán)公司根據(jù)國家稅務(wù)有關(guān)匯總（合并）納稅政策，集團(tuán)企業(yè)所得稅實(shí)行統(tǒng)一計(jì)算、分級管理、就地預(yù)交、集中清算。

4.爭取集團(tuán)管理費(fèi)稅前列支政策。根據(jù)國家稅務(wù)部門有關(guān)大型企業(yè)集團(tuán)征收所得稅的規(guī)定，所得稅合并納稅的企業(yè)，經(jīng)省稅務(wù)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)核定集團(tuán)公司向納入合并范圍的所屬子公司提取的集團(tuán)管理費(fèi)：（1）允許在所得稅前列支；（2）按比例提取的集團(tuán)管理費(fèi)，實(shí)行總額控制。

5.集團(tuán)公司收繳子公司的利潤可用于戰(zhàn)略性投資、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加企業(yè)的技改項(xiàng)目投資、補(bǔ)充子公司資本金。

（三）建立以投融資集中于山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的集團(tuán)公司投融資體制

煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的對外投資，要體現(xiàn)集團(tuán)總部投資中心的地位和作用。

1.山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的對外投資：（1）以集團(tuán)總部為主，分部及子公司為輔；（2）總部負(fù)責(zé)重大及戰(zhàn)略投資的決策和項(xiàng)目

組織，分部及子公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建設(shè)和執(zhí)行投資；（3）對外投資要處理好總部與分部（子公司）的分工與協(xié)作配合，發(fā)揮好兩個(gè)積極性；（4）必要時(shí)，可以授權(quán)子公司一定限額的項(xiàng)目投資，但要經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

2.集團(tuán)公司總部要統(tǒng)一管理集團(tuán)的對外籌融資。（1）子公司對外籌資需報(bào)集團(tuán)公司審批；（2）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門要統(tǒng)一管

理集團(tuán)公司的綜合授信額度工作，原則上實(shí)行“統(tǒng)借統(tǒng)還制”；（3）子公司籌資應(yīng)首先選擇集團(tuán)內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，通過集團(tuán)公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票等方式組合籌資；（4）凡是引起注冊資本增減變動的籌資活動，子公司應(yīng)當(dāng)提出方案，報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)實(shí)施；（5）子公司短期籌資活動可以自行決定并按集團(tuán)公司規(guī)定執(zhí)行，子公司長期負(fù)債籌資活動，應(yīng)當(dāng)由子公司提出方案，提交集團(tuán)公司董事會或股東（大）會審議通過后方可實(shí)施。

3.股權(quán)籌資管理：（1）發(fā)行股票； （2）吸收股權(quán)。集團(tuán)公司的全資子公司及控股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)籌資必須報(bào)集團(tuán)公司董事會審批；參股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)，集團(tuán)公司通過委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。

4.集團(tuán)公司統(tǒng)一組織管理集團(tuán)的債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

5.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門是煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司擔(dān)保的管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司和各子公司原則上不得對集團(tuán)以外的單位擔(dān)保。特殊情況報(bào)請集團(tuán)公司審批。三級以下公司（含三級公司）不得對外提供擔(dān)保。

（四）建立以資金集中管理為核心的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司

資金管控體制

1.集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金管理模式。通過統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控和專業(yè)管理煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的資金活動，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體運(yùn)作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部作為山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的資金結(jié)算

中心和融資中心，在做好資金結(jié)算、融通和風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷提高服務(wù)質(zhì)量。 運(yùn)用預(yù)算管理，對資金活動實(shí)行事前預(yù)測、事中控制、事后分析的全過程管理，確保資金運(yùn)行的安全高效。

3.子公司在煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司資金集中管理的基礎(chǔ)上享有

本公司資金的所有權(quán)和支配權(quán)；在煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司授權(quán)下享有投資權(quán)和籌資權(quán)；應(yīng)建立、健全內(nèi)部資金市場化運(yùn)營機(jī)制，實(shí)行資金有償使用、有償服務(wù)。

4.煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司要建立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)作經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。（1）集團(tuán)公司實(shí)行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的存量資金。（2）子公司的收入和支出按專門賬戶分別管理和核算，實(shí)行收支兩條線管理。

5.子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。重大資金支出報(bào)請集團(tuán)公司審批。

（五）建立以集團(tuán)公司統(tǒng)一的會計(jì)核算辦法為執(zhí)行準(zhǔn)繩的山

西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)會計(jì)核算制度體系

1.集團(tuán)總部應(yīng)制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，統(tǒng)一集團(tuán)成員企業(yè)的會計(jì)處理方法和程序，以實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭運(yùn)銷總公司組織編寫了《山西省煤炭運(yùn)銷企業(yè)會計(jì)核算辦法》，從2002年起在全省煤炭運(yùn)銷系統(tǒng)的所有企業(yè)執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了會計(jì)核算的“五個(gè)統(tǒng)一”即：統(tǒng)一的會計(jì)政策，統(tǒng)一的會計(jì)科目名稱及編號，統(tǒng)一成本的計(jì)量與結(jié)轉(zhuǎn)方法，統(tǒng)一會計(jì)報(bào)表格式與內(nèi)容，統(tǒng)一的會計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理軟件。按新的會計(jì)準(zhǔn)則和財(cái)務(wù)通則要求、集團(tuán)公司新體制要求，盡快重新進(jìn)行修改、補(bǔ)充、完善和提高，還要適應(yīng)財(cái)務(wù)信息化的要求。

3.為了真實(shí)全面反映集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，要根據(jù)國家統(tǒng)一會計(jì)制度的規(guī)定，編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表。（1）集團(tuán)公司制定合并財(cái)務(wù)報(bào)表編制方案，明確納入合并財(cái)務(wù)報(bào)表的合并范圍。（2）集團(tuán)公司可以對內(nèi)部整合、外部并購、股份劃轉(zhuǎn)等單位內(nèi)部文件進(jìn)行判斷，并交財(cái)會部門負(fù)責(zé)人審核，總會計(jì)師審批。

（六）建立以固定資產(chǎn)和在建工程管理為重點(diǎn)的山西煤炭運(yùn)

銷集團(tuán)資產(chǎn)管理體系

集團(tuán)公司資產(chǎn)管理包括貨幣及票據(jù)、現(xiàn)金、應(yīng)收款項(xiàng)、存貨、固定資產(chǎn)及在建工程、對外投資、無形資產(chǎn)的管理。

1.集團(tuán)公司資產(chǎn)管理總的原則是分級歸口管理和運(yùn)行安全

高效。（1）分級歸口管理：集團(tuán)公司及各級子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，根據(jù)管理權(quán)限將資產(chǎn)的購置、保管、使用等環(huán)節(jié)的管理職責(zé)分解到各級管理層，并按照資產(chǎn)的性質(zhì)和用途，遵循“誰使用誰管理”的原則，歸屬到不同的管理部門，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的全方位管理。（2）運(yùn)行安全高效：子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)出入庫、定額儲備、盤點(diǎn)、授權(quán)審批、賬（庫）齡分析等內(nèi)部控制制度，實(shí)行資產(chǎn)運(yùn)行的安全高效。

2.固定資產(chǎn)要制定集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)，建立集團(tuán)公司固定資產(chǎn)購置的審批權(quán)限，固定資產(chǎn)處置包括報(bào)廢、出售、出租、對外投資、抵押、擔(dān)保的審批權(quán)限，建立固定資產(chǎn)的折舊與大修制度。

3.在建工程管理要?jiǎng)澢寮瘓F(tuán)公司部門職責(zé)、集團(tuán)公司與各子公司職責(zé)，建立分級歸口管理制度；在建工程要從項(xiàng)目可研、項(xiàng)目評估與決策立項(xiàng)、工程招投標(biāo)與施工準(zhǔn)備、工程施工進(jìn)度控制及工程核算、價(jià)款支付、竣工驗(yàn)收與財(cái)務(wù)決算、交付使用資產(chǎn)管理的流程方面，建立全程內(nèi)部控制制度。

（七）建立以全面預(yù)算管理為手段的指標(biāo)管財(cái)體系

1.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)：（1）集團(tuán)公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)煤運(yùn)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作，對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會設(shè)主任、副主任，成員包括相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。（2）預(yù)算管理委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作。相關(guān)部門負(fù)責(zé)與本部門職責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析。（3）子公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)參照集團(tuán)公司設(shè)立。

2.統(tǒng)一組織、分級管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一組織煤運(yùn)集團(tuán)預(yù)算管理工作，建立健全預(yù)算管理責(zé)任制，分級設(shè)立責(zé)任中心。將預(yù)算指標(biāo)逐級分解、落實(shí)到基層責(zé)任中心。

3.全面預(yù)算。集團(tuán)公司及各子公司應(yīng)遵循煤運(yùn)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)行全面預(yù)算，對本公司經(jīng)營管理活動的各個(gè)方面實(shí)行事前計(jì)劃、事中控制、事后分析考核的全方位、全過程管理。

4.統(tǒng)編預(yù)算。統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，編制各單位預(yù)算是財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)。必須按照“一個(gè)單位一本預(yù)算”的要求，即各獨(dú)立公司的所有收入、支出、債務(wù)、債權(quán)、資產(chǎn)都在預(yù)算中完整反映。編制程序嚴(yán)格執(zhí)行“兩上兩下”政策，確保真實(shí)可行。

5.經(jīng)過批準(zhǔn)后的預(yù)算，全部通過資金結(jié)算中心執(zhí)行并監(jiān)督。

（八）建立以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司

財(cái)務(wù)集中管理的信息化體系

第3篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文

一、什么是財(cái)務(wù)總監(jiān)？

什么是財(cái)務(wù)總監(jiān)？目前我國對此尚無明確權(quán)威的解釋，理論界也沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。筆者認(rèn)為：企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)是履行所有者財(cái)務(wù)職能的。從理論上說，任何企業(yè)都可設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)，因?yàn)檫@是企業(yè)的所有者為解決“內(nèi)部人控制”問題，監(jiān)督企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)活動的需要。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)必定是由企業(yè)的所有者或所有者代表來決定的。財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅要對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動的合法性、真實(shí)性、有效性等進(jìn)行監(jiān)督，而且應(yīng)對企業(yè)會計(jì)核算的合規(guī)性、真實(shí)性、可比性、一致性等進(jìn)行監(jiān)督，因?yàn)闀?jì)核算的財(cái)務(wù)成果顯然是與企業(yè)所有者的利益密切相關(guān)的。另外，雖然財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職能是財(cái)務(wù)監(jiān)督，但是監(jiān)督總是寓于管理之中的，財(cái)務(wù)總監(jiān)在行使對企業(yè)籌資、投資、用資、耗資等一系列財(cái)務(wù)活動的監(jiān)督職能時(shí)，總是要與財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本控制、會計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析等許多財(cái)務(wù)、會計(jì)的具體組織管理工作緊密結(jié)合起來，因而財(cái)務(wù)總監(jiān)也必然具有一定的管理職能。因此，從普遍意義上說，財(cái)務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定的，體現(xiàn)所有者意志的，全面負(fù)責(zé)對企業(yè)的財(cái)務(wù)、會計(jì)活動進(jìn)行全面監(jiān)督與管理的高級管理人員。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的產(chǎn)生方式

既然企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)是由企業(yè)的所有者或所有者代表決定的，那么對于企業(yè)集團(tuán)來說，凡由企業(yè)集團(tuán)的所有者或所有者代表所決定的財(cái)務(wù)總監(jiān)，從理論上都是可以成立的。企業(yè)集團(tuán)按經(jīng)濟(jì)性質(zhì)分類可分為國有企業(yè)集團(tuán)（包括國有控股）和非國有企業(yè)集團(tuán)，按股權(quán)集中程度可分為股權(quán)集中型企業(yè)集團(tuán)和股權(quán)分散型企業(yè)集團(tuán)，顯然，國有企業(yè)集團(tuán)屬于股權(quán)集中型企業(yè)集團(tuán)。對于股權(quán)集中型企業(yè)集團(tuán)來說，其董事會由主要的大股東控制。企業(yè)集團(tuán)是否設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)，由主要的大股東決定和由董事會決定實(shí)際上并無分別。對于股權(quán)分散型企業(yè)集團(tuán)來說，任何一個(gè)股東對董事會都不能完全控制。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)是否設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)則只能由企業(yè)集團(tuán)的董事會決定。

有人主張股權(quán)集中型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)也應(yīng)當(dāng)實(shí)行董事會聘任制，而不應(yīng)實(shí)行產(chǎn)權(quán)部門委派制。筆者認(rèn)為：實(shí)行委派制更有利于提高財(cái)務(wù)監(jiān)督的效果，降低財(cái)務(wù)監(jiān)督的成本，更有利于維護(hù)和保障所有者的權(quán)益。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)與董事會、總經(jīng)理及總會計(jì)師的關(guān)系

對于股權(quán)分散型企業(yè)集團(tuán)來說，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)與董事會的關(guān)系比較明確，即財(cái)務(wù)總監(jiān)由董事會決定并且聘任。對于股權(quán)集中型企業(yè)集團(tuán)來說，由于財(cái)務(wù)總監(jiān)可以由產(chǎn)權(quán)部門委派，其與董事會又是什么關(guān)系呢？這個(gè)問題應(yīng)當(dāng)結(jié)合董事會的職權(quán)進(jìn)行考察。根據(jù)《公司法》關(guān)于董事會職權(quán)的規(guī)定，董事會與財(cái)務(wù)有關(guān)的職權(quán)包括：（1）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（2）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（3）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（4）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案。董事會要順利行使這些職權(quán)，顯然離不開財(cái)務(wù)總監(jiān)的配合和支持，這樣，董事會對財(cái)務(wù)總監(jiān)的日常工作就必須實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)；財(cái)務(wù)總監(jiān)的日常工作也不能借口是產(chǎn)權(quán)部門委派而不服從董事會的領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際工作中，為了工作便利，產(chǎn)權(quán)部門在委派財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)也通常都將財(cái)務(wù)總監(jiān)推薦進(jìn)入董事會。

財(cái)務(wù)總監(jiān)同總經(jīng)理的關(guān)系，與集團(tuán)公司是否設(shè)立總會計(jì)師有密切聯(lián)系。總會計(jì)師作為經(jīng)營班子成員是對總經(jīng)理負(fù)責(zé)的，而財(cái)務(wù)總監(jiān)一般作為董事會成員是對產(chǎn)權(quán)部門或董事長負(fù)責(zé)的，兩者“各為其主”。財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理同屬董事會領(lǐng)導(dǎo)，兩者之間沒有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

總會計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)雖然服務(wù)對象各異，但在工作范圍和內(nèi)容上主要都是財(cái)務(wù)和會計(jì)領(lǐng)域，有許多相同之處，只是在工作方法、工作重點(diǎn)上各有側(cè)重而已?？倳?jì)師側(cè)重于財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算，而財(cái)務(wù)總監(jiān)則側(cè)重于財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)審計(jì)。現(xiàn)時(shí)有些公司和企業(yè)集團(tuán)，將財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會計(jì)師合二為一，只設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)一職，這樣財(cái)務(wù)總監(jiān)也就同時(shí)具有了既為所有者服務(wù)又為經(jīng)營者服務(wù)的“雙重身份”。在這種情況下，財(cái)務(wù)總監(jiān)常常由總經(jīng)理提名，由董事會決定并聘任。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)和權(quán)限

要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，就必須對財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行科學(xué)、明確的界定和規(guī)范。在確保實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)工作目標(biāo)的前提下，既不可盲目擴(kuò)大財(cái)務(wù)總監(jiān)的職權(quán)，同時(shí)必須注意防止財(cái)務(wù)總監(jiān)有責(zé)無權(quán)。企業(yè)集團(tuán)在獨(dú)立設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)的條件下（即與總會計(jì)師分設(shè)），其主要權(quán)責(zé)應(yīng)當(dāng)包括：

1、審核集團(tuán)公司的重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告，與集團(tuán)公司總經(jīng)理共同對財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告的質(zhì)量負(fù)責(zé)；

2、參與審定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟(jì)管理制度，監(jiān)督檢查集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況；

3、與集團(tuán)公司總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營性、融資性、投資性、固定資產(chǎn)購建支出和匯往境外資金及擔(dān)保貸款事項(xiàng)；

4、參與審定集團(tuán)公司重大財(cái)務(wù)決策，包括審定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案，審定集團(tuán)公司重大經(jīng)營性、投資性、融資性的計(jì)劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂集團(tuán)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

5、對董事會批準(zhǔn)的集團(tuán)公司重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

6、依法檢查集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會計(jì)活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性、真實(shí)性和有效性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止違反國家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會報(bào)告；

7、組織集團(tuán)公司各項(xiàng)審計(jì)工作，包括對集團(tuán)公司及各子公司的內(nèi)部審計(jì)和年度報(bào)表審計(jì)工作；

8、依法審定集團(tuán)公司及子公司財(cái)務(wù)、會計(jì)、審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動、獎(jiǎng)懲事項(xiàng)。

以上八項(xiàng)權(quán)責(zé)，從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)活動的事前、事中、事后監(jiān)督進(jìn)行了規(guī)范，對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)活動的制度方面、資金方面、人員方面的控制也得到明確。但為確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)履行好這八項(xiàng)權(quán)責(zé)，同時(shí)必須明確其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。這些責(zé)任包括：（1）對報(bào)出的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告的真實(shí)性，與總經(jīng)理共同承擔(dān)責(zé)任；（2）對集團(tuán)公司因財(cái)務(wù)管理混亂、財(cái)務(wù)決策失誤所造成的經(jīng)濟(jì)損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；（3）對集團(tuán)公司重大投資項(xiàng)目決策失誤造成的經(jīng)濟(jì)損失，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；（4）對集團(tuán)公司嚴(yán)重違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會計(jì)師沒有分設(shè)的情況下，財(cái)務(wù)總監(jiān)除履行上述八項(xiàng)權(quán)責(zé)，承擔(dān)上述四項(xiàng)經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任外，還應(yīng)按照國務(wù)院頒布的《總會計(jì)師條例》履行相應(yīng)權(quán)責(zé)和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)制度運(yùn)作中的若干問題

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)制度自1995年在深圳運(yùn)行至今已五年有余，其后，其他一些省市也有試行的。應(yīng)該說這一制度對于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了很好的作用。但是這項(xiàng)制度在運(yùn)行過程中，也存在以下一些問題：

1、職務(wù)沒到位。前面談到，公司財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是體現(xiàn)所有者意志的全面負(fù)責(zé)對公司的財(cái)務(wù)會計(jì)活動進(jìn)行監(jiān)督與管理的高層人員，但在實(shí)際操作中，財(cái)務(wù)總監(jiān)常常與財(cái)務(wù)部經(jīng)理、會計(jì)主管等職務(wù)混為一談。職務(wù)沒到位的后果，不僅混淆了財(cái)務(wù)總監(jiān)的性質(zhì)，降低了財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位，而且對我國財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的建立、健全、規(guī)范及實(shí)施都將產(chǎn)生十分不利的影響。

2、權(quán)責(zé)沒到位。由于財(cái)務(wù)總監(jiān)的“職務(wù)沒到位”，其權(quán)責(zé)自然不可能與真正意義上的財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)責(zé)相同。即使是一些由產(chǎn)權(quán)代表或董事會確定的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其權(quán)責(zé)在實(shí)際運(yùn)行中也常常出現(xiàn)偏差。如有的提出財(cái)務(wù)總監(jiān)要對企業(yè)總經(jīng)理行使經(jīng)濟(jì)監(jiān)督權(quán)，有權(quán)采取措施制止企業(yè)總經(jīng)理和決策失誤行為；有的集團(tuán)公司派一名財(cái)務(wù)總監(jiān)到企業(yè)，單槍匹馬事后查帳，與真正意義上財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督與管理活動相去甚遠(yuǎn)。

第4篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)集團(tuán) 母子公司 財(cái)務(wù)控制

在國家鼓勵(lì)支持煤炭企業(yè)兼并重組的背景下，煤炭企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展趨勢明顯，大型煤炭企業(yè)數(shù)量趨于增多，在此背景下必須構(gòu)建完善的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，才能保障集團(tuán)利益的最大化，有效防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

一、完善煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制的意義

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是指煤炭企業(yè)母公司為加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制，通過制定財(cái)務(wù)管理制度、加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)人員管理等方式而形成的財(cái)務(wù)管理體系。在煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)較大變化的前提下，強(qiáng)化母子公司財(cái)務(wù)控制具有重要的價(jià)值。

（一）有利于維護(hù)子公司的權(quán)益

在集團(tuán)公司模式下，子公司財(cái)務(wù)管理較多的受制于母公司，特別是子公司高層管理人員任命或者聘用由母公司負(fù)責(zé)的運(yùn)營模式更是如此。這就要求構(gòu)建完善的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，充分尊重子公司財(cái)務(wù)方面所應(yīng)當(dāng)擁有的自，并適當(dāng)限制母公司的干預(yù)，只有這樣才能調(diào)動子公司的積極性，才能保障子公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）有利于保障母公司對子公司的控制

在集團(tuán)公司模式下，財(cái)務(wù)控制是母公司實(shí)現(xiàn)對子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不僅可以幫助母公司及時(shí)有效的了解子公司的資金籌集、使用情況，規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且可以利用資金管理實(shí)現(xiàn)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就保障了母公司對子公司控制權(quán)的落實(shí)。

（三）有利于協(xié)調(diào)好母子公司的關(guān)系

在集團(tuán)公司模式下，母公司會采取集中核算、內(nèi)部銀行甚至財(cái)務(wù)公司的模式協(xié)調(diào)母子公司的關(guān)系，這就要求有完善的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)規(guī)范母公司、子公司的行為，避免母子公司由于信息不對稱、權(quán)利與義務(wù)不對稱等而引起內(nèi)部矛盾，甚至影響集團(tuán)公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)成

煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制主要包括財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)人員控制、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)信息控制四大子系統(tǒng)，以此構(gòu)成一個(gè)完備的控制體系。

（一）財(cái)務(wù)管理制度

母子公司財(cái)務(wù)控制制度主要是明確子公司在籌資、投資、收益分配等財(cái)務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，包括哪些活動需要經(jīng)過母公司的批準(zhǔn)等，通過這種制度的完善，母公司可以較好的實(shí)現(xiàn)對子公司的控制。如母公司通過構(gòu)建全面預(yù)算管理制度，明確子公司預(yù)算支出方案包括支出項(xiàng)目于規(guī)模，并通過預(yù)算考核與監(jiān)督推動預(yù)算的落實(shí)，以此實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制。

（二）財(cái)務(wù)人員控制

母子公司財(cái)務(wù)人員控制主要表現(xiàn)為如下三種模式，首先，母公司通過委派子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（部分企業(yè)包括下派會計(jì)人員）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制，在這種模式下，子公司對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制權(quán)限較小，聘用與否由母公司決定。其次，母公司通過董事會、股東會等形式影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生，但具體的聘用工作由子公司負(fù)責(zé)，在這種模式下，母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制能力相對較弱。再次，母公司通過向子公司出財(cái)務(wù)監(jiān)督人員（如財(cái)務(wù)總監(jiān)等）監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)行為，但子公司財(cái)務(wù)部門擁有較大的自。從這三種模式來看，第一種模式無疑控制最為嚴(yán)格。

（三）財(cái)務(wù)目標(biāo)控制

財(cái)務(wù)目標(biāo)控制即母公司在確立財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)值后，通過一定的方式將目標(biāo)值分解到各子公司，并設(shè)立相應(yīng)的評價(jià)系統(tǒng)，對子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行考核，通過考核形成一種監(jiān)督，“倒逼”子公司遵循預(yù)定的財(cái)務(wù)控制制度。此外，母公司還可以通過會計(jì)政策和盈余分配來推進(jìn)目標(biāo)控制。

（四）財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)主要由三部分構(gòu)成，首先，通過推動財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施控制，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，母公司通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)可以有效的查看、跟蹤子公司的財(cái)務(wù)動態(tài)，從而達(dá)到財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。其次，通過財(cái)務(wù)信息報(bào)告強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，母公司通過明確子公司定期或者在重大事項(xiàng)發(fā)生時(shí)向母公司匯報(bào)而控制子公司的財(cái)務(wù)行為。

三、推動煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系完善的思考

煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系的完善，可以從選擇合適的控制模式、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、完善考核監(jiān)督等方面著手。

（一）選擇適合于煤炭企業(yè)集團(tuán)自身的控制模式

首先，煤炭企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)戰(zhàn)略需要選擇合適的財(cái)務(wù)控制模式，在集團(tuán)公司模式下，煤炭企業(yè)集團(tuán)要明確自身財(cái)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)營模式，如成立財(cái)務(wù)公司、采用內(nèi)部銀行模式等，以此確定母子公司財(cái)務(wù)控制模式。其次，要根據(jù)煤炭企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要對財(cái)務(wù)控制模式進(jìn)行調(diào)整，財(cái)務(wù)控制模式并不是一成不變的，而是需要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的變化而動態(tài)的進(jìn)行調(diào)整，如原來采用內(nèi)部銀行模式的，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度后，可以采用財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行運(yùn)作。

（二）構(gòu)建權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)控制配套管理體系

母子公司財(cái)務(wù)控制不能單純的以增強(qiáng)母公司對子公司的控制為目標(biāo)，而是要協(xié)調(diào)好母公司控制權(quán)的落實(shí)和子公司積極性發(fā)揮相結(jié)合的平衡點(diǎn)，因此，在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式時(shí)，首先，要明確母公司、子公司的權(quán)利和義務(wù)，如果母公司統(tǒng)籌管理子公司的資金，則要保障子公司預(yù)算所需的資金的支配，避免母公司資金使用和調(diào)配的隨意性。如果母公司僅僅對子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，則子公司要對母公司的利益負(fù)責(zé)，要保障母公司戰(zhàn)略的落實(shí)。其次，要設(shè)計(jì)完善的激勵(lì)制度，激勵(lì)母子公司共同推動財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）完善考核監(jiān)督推動財(cái)會控制的落實(shí)

母子公司財(cái)務(wù)控制體系的完善，需要以完備的考核監(jiān)督體系作為支撐。首先，要構(gòu)建完善的考核體系，特別是在采用較為松散的財(cái)務(wù)管控模式背景下，要對子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行效率、安全程度等進(jìn)行測試，并設(shè)計(jì)包括流動性、安全性等在內(nèi)的考核指標(biāo)進(jìn)行考核，以保障子公司財(cái)務(wù)控制的有效性。其次，要強(qiáng)化對子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)督，要明確審計(jì)等部門的職責(zé)，對子公司重大經(jīng)濟(jì)活動，可以引入全過程跟蹤監(jiān)督等模式，以保障母公司控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]孫和群.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制若干問題探析[J].華章，2013（7）.

第5篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文

一、200*年財(cái)務(wù)審計(jì)工作的簡要回顧

（一）財(cái)務(wù)方面的工作

1、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。

2、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序

根據(jù)市局（公司）財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累更多的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局（公司）的自查要求，認(rèn)真開展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費(fèi)用、收入分配失真和會計(jì)核算失真等問題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時(shí)間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

3、加強(qiáng)資金管理的作用

為了規(guī)范××集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，加強(qiáng)各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)公司從200*年8月份起將集團(tuán)公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團(tuán)資金管理中心能順利、及時(shí)進(jìn)入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時(shí)，為確保各項(xiàng)工作有條不紊的開展，強(qiáng)調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團(tuán)公司正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

4、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識

200*年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作。

為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了××集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。

為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對會計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計(jì)信息質(zhì)量，保證會計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測、分析及籌資功能，加強(qiáng)對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時(shí)的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)

一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司200*明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的200*年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預(yù)算有一個(gè)全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會反饋情況，對于超預(yù)算等問題嚴(yán)格審批程序，對申請調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好20*年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。

6、充分利用稅收政策

充分利用國家對企業(yè)的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了××物流公司、××運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務(wù)局準(zhǔn)予××物流公司、××運(yùn)輸公司減免20*年度企業(yè)所得稅合計(jì)177.29萬元、營業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及200*年度××物流公司、××運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實(shí)質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)收益。

（二）審計(jì)方面的工作

1、全面迎接國家審計(jì)

為

了迎接國家審計(jì)署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計(jì)重點(diǎn)，我部門對**年12月31日的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實(shí)際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)問題開展工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時(shí)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對審計(jì)將涉及財(cái)務(wù)方面的工作進(jìn)行了具體的安排和布置。

2、財(cái)務(wù)的審計(jì)、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的審計(jì)和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財(cái)務(wù)工作多年，經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，充實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的審計(jì)、審核及財(cái)務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個(gè)財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、制定并學(xué)習(xí)了《財(cái)務(wù)審*計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)（集團(tuán)）公司財(cái)務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財(cái)經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財(cái)務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財(cái)務(wù)審計(jì)部特制定了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。

4、根據(jù)市局財(cái)務(wù)審計(jì)工作會議精神，對財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的提出要求

（1）繼續(xù)鞏固推行財(cái)務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理意識和責(zé)任心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用。在全面實(shí)施信息化管理的同時(shí)，要求我們財(cái)務(wù)人員要利用更多的時(shí)間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價(jià)值的信息和建議，這一要求作為200*年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來考核。

（2）全員樹立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢下財(cái)務(wù)工作的要求。

（3）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作力度，發(fā)揮專項(xiàng)審計(jì)工作的作用，從而降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。隨著集團(tuán)公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來越大，效益和權(quán)益的積累也越來越多，內(nèi)控也越來越重要。作為會計(jì)不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會造成企業(yè)資產(chǎn)浪費(fèi)，嚴(yán)格遵守國家和集團(tuán)的規(guī)章制度，確保國有資產(chǎn)的保值和不流失；通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低成本費(fèi)用，提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。

二、存在的問題

200*年，我部財(cái)會審計(jì)工作在許多方面均有了明顯的進(jìn)步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現(xiàn)在：

一是需要加大制度建設(shè)的力度；

二是加強(qiáng)對分、子公司的財(cái)務(wù)管理；

三是財(cái)會人員的整體業(yè)務(wù)水平仍有待提高；

四是財(cái)會人員政治素質(zhì)和工作作風(fēng)尚需改進(jìn)。

三、200*年財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的初步思路

200*年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，對我司的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。從財(cái)務(wù)審計(jì)部角度，我們認(rèn)為主要從以下幾個(gè)方面開展工作：

（一）增強(qiáng)服務(wù)。一是加強(qiáng)對各分、子公司的服務(wù)。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對財(cái)務(wù)要求既有統(tǒng)一性，又有獨(dú)特性，作為財(cái)務(wù)審計(jì)部，我們將針對不同需要，開展個(gè)性化服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理個(gè)性化。二是加強(qiáng)對集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。××集團(tuán)公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財(cái)務(wù)審計(jì)部必然成為企業(yè)管理的核心部門，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)板塊的重要作用，提供及時(shí)的、真實(shí)的財(cái)務(wù)審計(jì)信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策作好保障。三是加強(qiáng)對上級主管部門的服務(wù)。按照上級主觀部門的要求，及時(shí)準(zhǔn)確提供財(cái)務(wù)管理信息，為上級部門掌握我司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況作好必要的服務(wù)。四是加強(qiáng)對相關(guān)職能部門的服務(wù)。收集真實(shí)信息，合理利用資源，在保護(hù)公司利益的前提下，對相關(guān)部門。特別是業(yè)務(wù)部門提供及時(shí)可靠的信息。

（二）加強(qiáng)管理。

一是加強(qiáng)制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報(bào)總公司財(cái)務(wù)部審批，加強(qiáng)制度執(zhí)行情況的檢查。

二是加強(qiáng)對資金管理。作為市場經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對資金的有效管理，財(cái)務(wù)審計(jì)部首先就是要切實(shí)履行職責(zé)，管理好各個(gè)環(huán)節(jié)，并堅(jiān)持靈活運(yùn)用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時(shí)間價(jià)值。

三是加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)管理。堅(jiān)持每季度清查一次，清查結(jié)果報(bào)公司總經(jīng)理審閱，對財(cái)產(chǎn)的購置、用途、維修和報(bào)廢，統(tǒng)一由綜合管理部門管理。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)審計(jì)部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財(cái)產(chǎn)的不流失。

四是加強(qiáng)對委派會計(jì)的管理。針對委派會計(jì)在實(shí)際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財(cái)務(wù)審計(jì)部應(yīng)積極與受到委派會計(jì)分析解決存在的問題迷失委派會計(jì)能夠拋開思想包袱、明確任務(wù)、全身心地投入到工作中去。

（三）有效監(jiān)督。加強(qiáng)制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)對預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財(cái)務(wù)人員分散到相應(yīng)的公司進(jìn)行辦公后，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)對其進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督，確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財(cái)務(wù)制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴(yán)格執(zhí)行，確保各項(xiàng)制度落實(shí)到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度化。二是通過外部審計(jì)，定期對各分子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行審核，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、合法。

第6篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文

關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理公司 財(cái)務(wù)管理 發(fā)展現(xiàn)狀 模式

一、資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理綜述

資產(chǎn)管理公司，是指在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，接受政府或企業(yè)的委托對其受托資產(chǎn)進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)或組織。資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)通?？煞譃閮深?，即正常資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和專門處理金融機(jī)構(gòu)不良資產(chǎn)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。在我國眾多企業(yè)類型中，資產(chǎn)管理公司是較為特殊的一類：其投資品種較豐富，投資渠道多種，投資區(qū)域廣泛。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展之下，無論何種單位類型，財(cái)務(wù)管理活動是企業(yè)運(yùn)營與發(fā)展的基礎(chǔ)。而對資產(chǎn)數(shù)量大、資金占用量高的資產(chǎn)管理公司而言，財(cái)務(wù)管理的重要性更是不言而喻。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理工作已不再僅局限于分析與核算，以及簡單的監(jiān)督與披露等工作，其還包括對企業(yè)整體經(jīng)營狀況的全面預(yù)測、分析、決策、控制。

二、我國當(dāng)前資產(chǎn)管理公司及財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

（一）特點(diǎn)一：我國資產(chǎn)管理公司多為集團(tuán)制

目前，我國資產(chǎn)管理公司基本都是集團(tuán)制，其內(nèi)部包含各類與資產(chǎn)管理相關(guān)的公司類型。正因?yàn)榇?，在資產(chǎn)管理公司內(nèi)部包含著許多復(fù)雜的交易與合約。交易的發(fā)生勢必會產(chǎn)生交易成本，而合約的簽訂也必然會存在合約風(fēng)險(xiǎn)。而降低交易成本與合約風(fēng)險(xiǎn)離不開有效的財(cái)務(wù)管理活動。也可以說，財(cái)務(wù)管理活動在資產(chǎn)管理公司的高地位，有一部分原因是由公司結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性造成的。對集團(tuán)制的資產(chǎn)管理公司而言，凡是與集團(tuán)具有利益關(guān)系的相關(guān)者，都是公司財(cái)務(wù)管理活動的參與者與實(shí)施主體。

（二）特點(diǎn)二：我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理復(fù)雜化，財(cái)務(wù)決策多層化

由于我國資產(chǎn)管理公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，使其財(cái)務(wù)管理工作也不同于一般企業(yè)，具有自身特點(diǎn)。資產(chǎn)管理公司組建形式的特殊性，決定了財(cái)務(wù)管理工作的內(nèi)容的復(fù)雜化與財(cái)務(wù)決策的多層化。在集團(tuán)式的資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，母公司是其核心，下屬各個(gè)子公司分屬于各個(gè)不同管理層級。不同的管理層級造成各子公司的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容與決策權(quán)利各不相同，間接使得集團(tuán)式的公司整體的財(cái)務(wù)決策具有多層次化的特點(diǎn)。

三、我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及其中存在的問題

（一）資產(chǎn)公司管理者對財(cái)務(wù)管理的重視程度相對欠缺，財(cái)務(wù)管理能力不足

目前，在我國資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，基本都設(shè)有財(cái)務(wù)部門。但是，財(cái)務(wù)管理部門的設(shè)置卻并不統(tǒng)一。筆者調(diào)查了我國四大資產(chǎn)管理公司（截至2013年6月）：中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司、中國長城資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司、中國華融資產(chǎn)管理公司。除了中國東方資產(chǎn)管理公司設(shè)置了財(cái)務(wù)管理部門之外，其他三家并沒有設(shè)立，財(cái)務(wù)管理部門的設(shè)置情況僅占25%。財(cái)務(wù)管理部門設(shè)置的缺位與公司管理者對財(cái)務(wù)管理的重視程度不足直接相關(guān)。很多管理者依舊認(rèn)為財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，屬于財(cái)務(wù)部門的工作事項(xiàng)。并未將財(cái)務(wù)管理上升至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，也并未將財(cái)務(wù)管理工作作為公司的一項(xiàng)整體管理行為。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理重視程度的相對缺乏也間接導(dǎo)致了公司財(cái)務(wù)管理能力的不足。

（二）我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全，缺少監(jiān)督

目前，我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全，缺少監(jiān)督。主要因?yàn)榇蠖鄶?shù)資產(chǎn)管理公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制較分散，下屬單位基本都獨(dú)立核算，可自行在銀行開設(shè)賬戶，只是在每個(gè)會計(jì)期末向公司集團(tuán)提交財(cái)務(wù)報(bào)表。這種分散模式的財(cái)務(wù)管理體制不僅容易造成資金占用量高、難以集中利用，同時(shí)，還容易造成統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部賬目混亂，財(cái)務(wù)管理工作難以集中進(jìn)行。此外，目前我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)督相對缺乏，大多數(shù)公司依舊是將財(cái)務(wù)管理局限于財(cái)務(wù)工作本身，而依靠財(cái)務(wù)審計(jì)予以監(jiān)督，缺乏完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制。而且，這種審計(jì)模式屬于事后行為，對資金運(yùn)用過程難以起到真正的約束與監(jiān)督作用。

（三）資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理缺少預(yù)警機(jī)制

財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)的一項(xiàng)整體活動，關(guān)系企業(yè)的運(yùn)營與未來發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)管理需要隨時(shí)針對外界宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變做出應(yīng)對。但是，我國資產(chǎn)管理公司實(shí)際中的財(cái)務(wù)管理活動并無法及時(shí)根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變做出分析與應(yīng)對措施，尤其是當(dāng)面臨突發(fā)性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時(shí)，分析與應(yīng)對能力極為不足。財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制對我國資產(chǎn)管理公司而言，基本處于空白。

（四）資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員的行為亟待規(guī)范

除上述問題之外，我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員的行為尚不規(guī)范。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，部分資產(chǎn)管理公司存在“賬外設(shè)賬”的情況，即使財(cái)務(wù)人員知道這是違規(guī)行為，但更多的還是選擇“依領(lǐng)導(dǎo)眼色行事”；其次，很多資產(chǎn)管理公司的財(cái)務(wù)工作流程并未落實(shí)于“制度”層面，存在財(cái)務(wù)人員隨意簡化會計(jì)手續(xù)的情況；再者，資產(chǎn)盤點(diǎn)成為“例行事項(xiàng)”，形式主義嚴(yán)重。不定期盤點(diǎn)更是被忽視。同時(shí)，債權(quán)債務(wù)以及銀行存款等不經(jīng)常核對，存在不符情況；此外，憑證審核工作不嚴(yán)謹(jǐn)，財(cái)務(wù)人員缺乏責(zé)任心。

四、當(dāng)前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財(cái)務(wù)管理模式及其比較

上文已述，我國資產(chǎn)管理公司大多采取集團(tuán)式的運(yùn)作方式。根據(jù)這一特點(diǎn)，目前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財(cái)務(wù)管理模式大致有三種，即：“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式；“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式；“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式。三種模式的特點(diǎn)與比較詳見下文。

（一）資產(chǎn)管理公司可選用的三種財(cái)務(wù)管理模式

首先，“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式所適用的公司范圍主要有三種：第一種，處于初建期的整體規(guī)模不大的資產(chǎn)管理公司；第二種，子公司對集團(tuán)公司而言極為重要，使集團(tuán)公司無法對子公司進(jìn)行分權(quán)；第三種，子公司的管理能力與實(shí)際管理效果較差。在這種模式下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)掌握在集團(tuán)公司里，由其對下屬各子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行集中部署、統(tǒng)一管理，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。該模式的特點(diǎn)是財(cái)權(quán)與控制權(quán)高度集中，全部集中于集團(tuán)公司手中。

其次，“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式下，控制權(quán)與決策權(quán)的劃分依據(jù)重要性原則在集團(tuán)公司與各子公司之間進(jìn)行適當(dāng)劃分。在這種模式下，集團(tuán)公司不干預(yù)子公司的財(cái)務(wù)管理活動與經(jīng)營活動，只考核子公司經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的完成情況。相比之下，集團(tuán)公司更側(cè)重于公司發(fā)展方向及戰(zhàn)略規(guī)劃等的把握，財(cái)權(quán)與責(zé)任下放至各子公司。無論是在財(cái)務(wù)，還是經(jīng)營管理方面，集團(tuán)公司與子公司之間都保持相對松散的聯(lián)系。

最后，我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇，除了集權(quán)式與分權(quán)式之外，還有二者的混合模式，即“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式，也稱“相融式財(cái)務(wù)管理模式”。這種模式通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，使得各項(xiàng)資源優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，同時(shí)也能推動整個(gè)集團(tuán)的利益目標(biāo)不斷完成，并激發(fā)各層次管理者的協(xié)調(diào)性與積極性。

（二）三種模式的各自特點(diǎn)與比較分析

首先，“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式擁有其明顯的優(yōu)點(diǎn)：母公司對于企業(yè)資金的掌控高度統(tǒng)一，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的集中達(dá)成；具有完備一致的公司財(cái)政政策，政策方案貫徹較為徹底；由于資金的統(tǒng)一管理，在一定程度上降低了資金的運(yùn)營成本；有利于現(xiàn)金管理和納稅管理等等。另一方面，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理也存在其固有的缺點(diǎn)：由于資金的使用和運(yùn)作權(quán)全部在母公司，所以子公司在業(yè)務(wù)開展過程中應(yīng)變性較差；子公司的財(cái)務(wù)管理缺乏積極性；若母公司的戰(zhàn)略失敗致使子公司破產(chǎn)，母公司很容易由于連帶責(zé)任使財(cái)務(wù)狀況迅速惡化，使兩者的財(cái)務(wù)關(guān)系很難理順。

其次，“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式雖然在一定程度上克服了集權(quán)式管理模式的諸多缺點(diǎn)，但同樣存在諸多的管理弊端：子公司資金管理靈活性的加劇使得母公司對總的資金運(yùn)作很難做到整體掌控，子公司往往處于自身利益的考慮而忽視母公司的整體利益，母公司的調(diào)控能力受到大幅度的削弱，使公司集團(tuán)整體目標(biāo)的完成受到影響。由此可以看出，分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式存在的弊端更加明顯，這是企業(yè)管理者不愿意看到的。

再者，“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式。所謂集權(quán)+分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式就是將上述兩種管理模式相互結(jié)合，使其各自發(fā)揮各自優(yōu)點(diǎn)，而將缺點(diǎn)盡可能的最小化。但是，每一個(gè)集團(tuán)公司都存在著其各自的特點(diǎn)，這家公司適合使用的方法不一定另一家公司也同樣適合，這就需要公司管理者通過不斷的研究和探索，找出適合自己公司實(shí)際情況的管理模式，財(cái)務(wù)的集權(quán)或者分權(quán)對每一家企業(yè)集團(tuán)來說都是一個(gè)不小的難題，集權(quán)過度容易抑制子公司的靈活性，分權(quán)過度則會造成集團(tuán)財(cái)務(wù)資金的失控，影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在選擇管理模式時(shí)一定要審時(shí)度勢，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀隨時(shí)關(guān)注各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，使各種模式的優(yōu)點(diǎn)得以發(fā)揚(yáng)、缺點(diǎn)得以抑制。

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第7篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文

關(guān)鍵詞 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)模式

一、財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理優(yōu)劣分析

(一)財(cái)務(wù)集權(quán)管理

優(yōu)點(diǎn):(1)便于集團(tuán)公司指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策,降低行政管理成本;(2)有利于集團(tuán)公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能,完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo);(3)有利于發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)專家的作用,降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金,保證資金頭寸,降低資金成本。

缺陷:(1)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于集團(tuán)公司,容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性,抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;(2)高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn),但決策壓力集中于集團(tuán)公司,一旦決策失誤,將產(chǎn)生巨大損失。

(二)財(cái)務(wù)分權(quán)管理

優(yōu)點(diǎn);(1)子公司有充分的積極性,決策快捷;(2)減輕集團(tuán)公司的決策壓力,減少集團(tuán)公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

缺陷:(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;(2)弱化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題;(3)難以有效約束子公司經(jīng)營者。

二、發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式構(gòu)建

采用財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán),包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營權(quán)、資金管理權(quán)、預(yù)算管理權(quán)、稅收籌劃、和收益分配權(quán)等一系列關(guān)系到財(cái)務(wù)管理的權(quán)限,全部集中于集團(tuán)公司。集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù),做出財(cái)務(wù)決策,而子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的決議,各子公司僅僅進(jìn)行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃、日常財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算。

(一)統(tǒng)一集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)體系

統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)核算制度、報(bào)告制度和管理制度,充分發(fā)揮集團(tuán)化管理優(yōu)勢,建立起公司內(nèi)部一體化的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式,從而對財(cái)務(wù)集約化管理各項(xiàng)工作措施的落實(shí)提供有力保障。

1.統(tǒng)一會計(jì)政策

按照國家頒布的財(cái)會法律、法規(guī)、制度,結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況,制定和執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)政策,增強(qiáng)集團(tuán)公司會計(jì)信息的真實(shí)性、可比性、合規(guī)性。

2.統(tǒng)一會計(jì)科目

集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的會計(jì)科目體系,并與標(biāo)準(zhǔn)成本體系、預(yù)算科目體系相銜接,提升會計(jì)科目對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的反映和管控能力。

3.統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)

集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息分類標(biāo)準(zhǔn),對業(yè)務(wù)類型、會計(jì)科目、預(yù)算項(xiàng)目、固定資產(chǎn)等內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一編碼,并與物資、設(shè)備等系統(tǒng)信息代碼標(biāo)準(zhǔn)相銜接,滿足橫向集成、縱向管控的需要,促進(jìn)集團(tuán)公司各類信息的互相融合。

4.統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)

以作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本和項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ),建立標(biāo)準(zhǔn)成本庫,統(tǒng)一集團(tuán)公司大修項(xiàng)目、材料消耗及管理費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。

5.統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程

統(tǒng)一業(yè)務(wù)的審批流程,包括統(tǒng)一在會計(jì)政策、科目體系以及信息標(biāo)準(zhǔn)的制定和調(diào)整上的職責(zé)權(quán)限;統(tǒng)一資金管理、資本運(yùn)作、投融資、資產(chǎn)處置、預(yù)算批準(zhǔn)、調(diào)整等業(yè)務(wù)的審批流程及權(quán)限。

(二)業(yè)務(wù)集中管控

1.資金集中管理

成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司集中、統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金。在銀行賬戶開立方面,統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶;在財(cái)務(wù)收支上,實(shí)行收支兩條線的管理模式,并依托金融機(jī)構(gòu)的資金結(jié)算和歸集平臺,對集團(tuán)公司資金采用虛擬歸集方式,集中到集團(tuán)公司賬戶,實(shí)現(xiàn)子公司銀行賬戶“零余額”管理,形成集團(tuán)公司全面集中、統(tǒng)一管控的“資金池”,調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺,提高資金使用效率。

2.資本集中運(yùn)作

集團(tuán)母子公司增減注冊資本、資產(chǎn)重組、重要資產(chǎn)處置、利潤分配方案、對外投資、對外融資、提供擔(dān)保及子公司內(nèi)部技改、大修項(xiàng)目計(jì)劃等資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營活動由集團(tuán)公司決策。

3.預(yù)算集中管控

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理,集團(tuán)公司的預(yù)算管理體制建設(shè)、預(yù)算制度的建立、集團(tuán)及子公司的資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定并組織實(shí)施。各子公司作為集團(tuán)的成本中心管理,僅負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算。

4.財(cái)務(wù)會計(jì)集中管理

集團(tuán)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會計(jì)管理體系的運(yùn)行,主要從事財(cái)務(wù)與會計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作,以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會計(jì)工作的規(guī)范和高效。在制度上,集團(tuán)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)建立健全集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)制度;在人員管理上,集團(tuán)公司的會計(jì)人員實(shí)行集中管理,子公司的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)公司委派。

第8篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 分權(quán)模式 集權(quán)模式 混合模式

企業(yè)集團(tuán)是由若干法人組成的具有多層次、結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織。一方面集團(tuán)公司可按有限責(zé)任公司組成，形成董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)關(guān)系體制和相互制衡的自我約束機(jī)制；另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，通過直接或間接方式對外投資，掌握子公司的控制性股權(quán)。企業(yè)集團(tuán)為謀求企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)行產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，兩權(quán)的分離決定了現(xiàn)代企業(yè)制度下集團(tuán)公司內(nèi)部出現(xiàn)了多層次委托關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)既是經(jīng)營者又是投資者，使集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)功能發(fā)生了新的變化，產(chǎn)生了出資資本與接受資本的投融資關(guān)系、收益分配關(guān)系以及確保資本保值增值而形成的資產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)約束等一系列財(cái)務(wù)關(guān)系。由于其組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，以及面臨市場競爭的日趨激烈，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，提高管理水平。集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)致力于將企業(yè)集團(tuán)資源加以整合優(yōu)化，使資源投入最小而其利用效率最高，為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造內(nèi)部競爭優(yōu)勢，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大的目標(biāo)。因此，建立高效的財(cái)務(wù)管理模式對企業(yè)集團(tuán)來說是十分關(guān)鍵的問題。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容包括：(1)集團(tuán)籌資管理，即要籌資集團(tuán)經(jīng)營所需資金，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的資金流動與優(yōu)化配置，從而達(dá)到集團(tuán)整體的資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，降低資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；(2)集團(tuán)投資管理，即對投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，力求提高投資報(bào)酬!降低風(fēng)險(xiǎn)"集團(tuán)公司可根據(jù)利潤最大化的原則和集團(tuán)戰(zhàn)略需要來擬訂投資方案，采用科學(xué)的理論和方法,建立一套完整的投資決策體系；(3)利潤分配管理，利潤分配是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分配的核心內(nèi)容。母公司對子公司、分公司實(shí)行目標(biāo)考核制，確定利潤分配制度。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理還包括：制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略；設(shè)計(jì)符合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式；建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)；以及確定投資融資方案、投資項(xiàng)目規(guī)劃與審批、預(yù)算編制與管理、資金與資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)業(yè)績考評以及日常業(yè)務(wù)審計(jì)監(jiān)督等諸多方面內(nèi)容。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析

任何企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理必須以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)資源，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)成本，提高資本的運(yùn)營效率。就目前的情況看，我國企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式一般可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“混合式”三種。

1、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理

集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。在集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下，母公司相關(guān)財(cái)務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。母公司對子公司所擁有的財(cái)務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)。子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績評價(jià)等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一管理；二是對子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財(cái)務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門成為母公司管理總部的派出機(jī)構(gòu)，母公司對其財(cái)務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)。因此該模式是一種完全“垂直”的模式，母公司擁有對子公司所有重大財(cái)務(wù)決策權(quán)。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)在于管理層次簡單、管理跨度大，而且由母公司管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范子公司的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集權(quán)的各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。這種模式有利于發(fā)揮母公司的資金和財(cái)務(wù)調(diào)節(jié)功能，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部按專業(yè)化分工協(xié)作的要求，把重大投資決策權(quán)集中在公司總部，確保集團(tuán)重點(diǎn)支出， 優(yōu)化了資源的合理配置；有利于保證和實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益的最大化；通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，減少子公司的監(jiān)管成本，取得規(guī)模效益；有利于融資決策，集團(tuán)可憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢，采取多種融資渠道，保證集團(tuán)資金來源的暢通。該模式也存在不少缺點(diǎn)：一是子公司財(cái)權(quán)的相對獨(dú)立性不能得到尊重，會挫傷子公司的積極性和創(chuàng)造性；二是容易導(dǎo)致財(cái)權(quán)使用中脫離實(shí)際的官僚化傾向，以及對財(cái)權(quán)的誤用；三是子公司靈活性差，不能對市場做出迅速反應(yīng)，一旦總部決策失誤，子公司無法進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)整，造成子公司過度依賴母公司。

2、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理

與集權(quán)式相對應(yīng)的另一種財(cái)務(wù)管理模式是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理。在這種模式下，母公司只保留對子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。子公司相對獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動。母公司對子公司的管理主要是基于結(jié)果的考核，它是建立在一種完全的委托－受托責(zé)任基礎(chǔ)上的。作為委托方的母公司，一方面需要有明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)與管理要求，另一方面要對子公司的經(jīng)營者完全賦予財(cái)權(quán)和相應(yīng)的責(zé)任；而作為受托方的子公司，一方面要對子公司的財(cái)務(wù)情況負(fù)責(zé)，另一方面要向母公司報(bào)告實(shí)施或落實(shí)其責(zé)任的全部財(cái)務(wù)計(jì)劃，由母公司對其財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控，并對執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考核。分權(quán)并不意味著母公司對子公司的所有權(quán)利都下放，從根本上說,母公司為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，從戰(zhàn)略角度出發(fā),必須擁有對子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理有利于鼓勵(lì)子公司積極參與競爭；在經(jīng)濟(jì)利益分配上，母公司往往把利益分配傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力；可以充分調(diào)動子公司的積極性；可以減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。但這種財(cái)務(wù)管理模式也有它不利的一面：一是難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；二是弱化了母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題；三是難以有效約束經(jīng)營者,從而造成子公司"內(nèi)部人控制"問題,。

3、混合式的財(cái)務(wù)管理模式

財(cái)務(wù)控制權(quán)的過于集中，集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行必然僵化，子公司缺乏經(jīng)營的積極性；財(cái)務(wù)控制權(quán)過于分散，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)或分權(quán)即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合有利于克服過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

混合式的財(cái)務(wù)管理模式并不是集團(tuán)母公司與子公司間簡單地平分集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。該財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)實(shí)行母子公司統(tǒng)一的會計(jì)制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法， 分設(shè)兩級財(cái)會機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)自身特點(diǎn)，用公司章程的形式，合理地確定集團(tuán)母公司與子公司間在理財(cái)權(quán)限上的分配；在劃分財(cái)務(wù)決策權(quán)的范圍時(shí)，應(yīng)遵循重要性的原則來決定是否由母公司做出該項(xiàng)決策。在這種模式下，資金管理成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，即以資金流動為紐帶。集團(tuán)母公司主要是加強(qiáng)對資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的管理。這種新型的財(cái)務(wù)管理模式，克服了極端集權(quán)式和極端分權(quán)式的不足。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)實(shí)選擇

一般來講，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇的要受諸多因素的影響，包括：發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司采用何種財(cái)務(wù)管理模式需要依據(jù)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而定。集團(tuán)公司通常對集團(tuán)核心子公司的經(jīng)營活動實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制，采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式；而對于那些非核心的成員企業(yè)，通常實(shí)行分權(quán)管理；股權(quán)結(jié)構(gòu)。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營，那么控股公司有比較大的余地采用集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，將更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，而如果控股公司的司是合資經(jīng)營，考慮到合資人影響，在財(cái)務(wù)管理模式上會傾向于分散權(quán)限；競爭環(huán)境。市場競爭要求子公司對市場和經(jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，要求子公司必須擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)；集團(tuán)規(guī)模。如果企業(yè)集團(tuán)以一個(gè)主體企業(yè)為核心、子公司較少、相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切，那么主體企業(yè)的財(cái)務(wù)工作量較大，集團(tuán)會比較偏向于采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，而當(dāng)集團(tuán)子公司較多，經(jīng)營多元化，集團(tuán)比較偏向于實(shí)行分權(quán)式財(cái)務(wù)管理；管理層的經(jīng)營理念。集團(tuán)公司的管理層風(fēng)格也是影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素之一。如果集團(tuán)公司經(jīng)營者傾向于分權(quán)式管理，那么其采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式的可能性將會很大，而如果集團(tuán)公司的經(jīng)營者更傾向于集權(quán)式管理，那么其采用集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式的可能性將會很大。

以上海標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)發(fā)展有限公司為例，該公司是由國內(nèi)著名標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)——上海市標(biāo)準(zhǔn)化研究院為促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值而組建的一個(gè)資產(chǎn)營運(yùn)實(shí)體。上海標(biāo)準(zhǔn)化研究院組建這一公司是針對目前該院投資企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)管理分散、監(jiān)控困難、資產(chǎn)使用效率不高的現(xiàn)狀，而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)和企業(yè)管理體制改革。改革后，由該院授權(quán)上海標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)發(fā)展有限公司統(tǒng)一管理、經(jīng)營原該院投資企業(yè)。由此可以看出，上海標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)發(fā)展集團(tuán)公司的設(shè)立主要是為了解決對原投資企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂對問題。根據(jù)上面的標(biāo)準(zhǔn)，本文認(rèn)為應(yīng)采用集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，才能有助于達(dá)到完善法人治理結(jié)構(gòu)；維護(hù)資產(chǎn)權(quán)益，控制降低資產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；盤活低效資產(chǎn)，防止國有資產(chǎn)流失；提高資產(chǎn)收益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營資產(chǎn)保值增值的目的。

我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇與設(shè)計(jì)除了要考慮以上幾點(diǎn)因素以為，還要注意以下幾個(gè)方面：完善財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。一個(gè)理想的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡、多級分層的控制系統(tǒng)；建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)制定統(tǒng)一的!操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會計(jì)制度、重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序、子公司向母公司定期報(bào)送報(bào)表制度以及母子公司之間定期信息交流制度等；建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制。要確保集團(tuán)資產(chǎn)的流動性!收益性和安全性，有效地防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最根本就是要建立健企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度；加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面強(qiáng)化的預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，還有利于明確母子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)；加強(qiáng)資金集中管理。資金管理則是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心， 為保證資金的安全性，以及保值增值，母公司應(yīng)特別注意加強(qiáng)資金的集中管理。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)核算;信息化;財(cái)務(wù)預(yù)算;資金管理;財(cái)務(wù)決算

文章所述集團(tuán)公司僅指由政府出資設(shè)立，具有獨(dú)立法人資格，并由政府授權(quán)對自身經(jīng)營范圍內(nèi)投資和組建的一系列經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行投資和管理的機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司根據(jù)自身發(fā)展需要，可能會涉及到多渠道、多行業(yè)投資，這要求集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員具備較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)和具備較高的綜合素質(zhì)，為了及時(shí)掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，科學(xué)的進(jìn)行財(cái)務(wù)決策分析，提升整體財(cái)務(wù)管控水平，現(xiàn)根據(jù)自身工作經(jīng)驗(yàn)，對加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控提出幾點(diǎn)簡單的思考。

一、強(qiáng)化信息化建設(shè)，建立項(xiàng)目管理一體化信息系統(tǒng)，引進(jìn)“ERP”財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)

1建立項(xiàng)目一體化信息系統(tǒng)。列示集團(tuán)所轄企業(yè)的投資項(xiàng)目、投資方向、資金流，機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、財(cái)務(wù)核算方法、審計(jì)、法律事務(wù)管理等全方位數(shù)據(jù)，開展不定期抽查，配套審計(jì)等工作，以利于強(qiáng)化公司領(lǐng)導(dǎo)層對加大對企業(yè)的管理力度。

2引進(jìn)“ERP”財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)。為推進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，建議引進(jìn)和運(yùn)行“ERP”財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)，建立能滿足會計(jì)信息收集、整理、分析、應(yīng)用等功能的內(nèi)部財(cái)務(wù)信息平臺，提高集團(tuán)會計(jì)信息的真實(shí)性和及時(shí)性。

3建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)所設(shè)企業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行層層分解，并對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)設(shè)立預(yù)警區(qū)間值，建立不同管理級次的多級聯(lián)動的全面風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測預(yù)警體系。

二、加大預(yù)算管理力度。緊密圍繞集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)，促進(jìn)降本增效

1預(yù)算管理應(yīng)遵從目標(biāo)管理原則、績效導(dǎo)向原則、責(zé)任追究原則、信息公開原則。由集團(tuán)各部門及預(yù)算單位結(jié)合各環(huán)節(jié)、各工作，以績效為導(dǎo)向，將績效管理貫穿于預(yù)算管理全過程、各環(huán)節(jié)，實(shí)行績效問責(zé)制，對于無績效或低績效的部門或企業(yè)進(jìn)行問責(zé)到底。

2預(yù)算編制管理。集團(tuán)在編制預(yù)算本著“自下而上”的原則，預(yù)算單位及集團(tuán)各部門要根據(jù)年度工作計(jì)劃，申報(bào)績效目標(biāo)，集團(tuán)公司按預(yù)算單位申報(bào)的績效目標(biāo)進(jìn)行審核，符合要求的預(yù)算方案交由集團(tuán)公司經(jīng)營班子或董事會討論通過，并與各預(yù)算單位及集團(tuán)各部門簽訂相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任狀，將預(yù)算考核指標(biāo)以責(zé)任狀的形式進(jìn)行約定，集團(tuán)公司按編制的預(yù)算按項(xiàng)目優(yōu)先安排預(yù)算資金。

3集團(tuán)公司應(yīng)建立預(yù)算支出績效評價(jià)結(jié)果反饋和應(yīng)用制度，將績效評價(jià)結(jié)果及時(shí)整理、歸納、分析、反饋給預(yù)算執(zhí)行的具體單位，并將績效評價(jià)結(jié)果作為安排以后年度預(yù)算的重要依據(jù)，優(yōu)化資源配置。各預(yù)算單位應(yīng)嚴(yán)格按預(yù)算資金的用途申請使用預(yù)算資金，不得擠占和挪用，對預(yù)算年度內(nèi)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度尚未撥付使用的資金，在下個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)需重新按資金用途申報(bào)資金預(yù)算，不得提前申請使用這筆資金。

對當(dāng)年預(yù)算單位處置資產(chǎn)收益或出租等形成的出租收益，如果涉及到是事業(yè)單位固定資產(chǎn)處置、出租形成的收益在扣除相關(guān)處置費(fèi)用后凈收入，應(yīng)上繳集團(tuán)公司財(cái)務(wù)，并由集團(tuán)上繳國庫，預(yù)算單位在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)進(jìn)行單獨(dú)核算，并不得自行開支此部分收益。

三、強(qiáng)化資金管理，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低融資成本

如果說資金是企業(yè)的血液，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系則是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的心臟。高效的財(cái)務(wù)管控，是保障集團(tuán)資金資產(chǎn)的有效使用，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，集團(tuán)公司要深入發(fā)展，必須有良好的資金做保障，這就要從以下幾個(gè)方面入手：

1規(guī)范集團(tuán)資金使用、增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，管好賬戶，用活資金。集團(tuán)作為資金集中管理的平臺，以“內(nèi)部銀行”的形式與各成員單位建立日常結(jié)算關(guān)系，通過辦理日常結(jié)算款項(xiàng)的收付，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)現(xiàn)金流內(nèi)化，從而實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易資金的“內(nèi)循環(huán)”。對集團(tuán)公司所有銀行帳戶應(yīng)做到“三統(tǒng)一”的管理模式，即統(tǒng)一審批、統(tǒng)一辦理、統(tǒng)一建立賬戶檔案，著重做好賬戶的跟蹤管理，在保證資金安全的同時(shí)，避免資金的閑置，通過集團(tuán)資金的集中管理，可以盤活集團(tuán)的資金存量，合理運(yùn)用、調(diào)配資金，促進(jìn)資金使用效率不斷提升，減少資金沉淀，同過在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)之間進(jìn)行資金的合理調(diào)配，加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化。

2優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、降低融資成本，發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿作用。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，集團(tuán)公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來源有一個(gè)清楚的認(rèn)識，通過資金集中管理，提高集團(tuán)資金運(yùn)作資產(chǎn)、籌資能力和投資能力，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)改革和合理投資等重大決策提供依據(jù)。面對持續(xù)緊縮的信貸環(huán)境，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度預(yù)算，制定債務(wù)管理辦法和建立相應(yīng)的償債機(jī)制，結(jié)合集團(tuán)自身特點(diǎn)及發(fā)展速度擬定相應(yīng)的籌資方案，分析現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)，權(quán)衡資本成本，做到既要能保證企業(yè)發(fā)展所需現(xiàn)金流，又不能盲目借貸，增大企業(yè)融資成本，確定相應(yīng)的負(fù)債比重及相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)措施。

3積極利用政策，結(jié)合自身實(shí)際情況爭取相應(yīng)的減稅及各項(xiàng)補(bǔ)助資金及稅收、土地出讓金返還資金，為集團(tuán)公司發(fā)展?fàn)幦「嗟恼呒百Y金支持，減輕集團(tuán)公司發(fā)展資金壓力。

4投資方面集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)不同企業(yè)發(fā)展前景及對企業(yè)間投資項(xiàng)目進(jìn)行充分可行性論證，集團(tuán)整體討論決策。對投資項(xiàng)目運(yùn)用投資回收期，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量，凈現(xiàn)值及內(nèi)含報(bào)酬率等評估方法進(jìn)行評估分析，必要的可聘請中介機(jī)構(gòu)或?qū)＜覍?xiàng)目可行性進(jìn)行合理的估計(jì)和論證，選擇項(xiàng)目投資回收期短，內(nèi)含報(bào)酬率和凈現(xiàn)值較高的投資項(xiàng)目，在資金撥付使用時(shí)集團(tuán)公司可以采取相應(yīng)傾斜政策，而對凈現(xiàn)值為負(fù)數(shù)，投資回收期較大，企業(yè)負(fù)擔(dān)較重的資產(chǎn)，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)或發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地盤活企業(yè)資產(chǎn)。

四、在夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作上深入開展調(diào)研培訓(xùn)、提升財(cái)務(wù)監(jiān)督和服務(wù)功能

1對現(xiàn)有財(cái)務(wù)從業(yè)人員根據(jù)所具備的專業(yè)技能進(jìn)行摸底調(diào)查，對不同崗位實(shí)行定期輪崗，定期輪崗培訓(xùn)，做到不相容崗位相互分離，同時(shí)對主要財(cái)務(wù)崗位負(fù)責(zé)人任免嚴(yán)格按相應(yīng)準(zhǔn)則選拔，同時(shí)財(cái)務(wù)經(jīng)理必須由具備會計(jì)專業(yè)，會計(jì)師以上職稱且與集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)人無親屬關(guān)系的人擔(dān)任，不得由其他專業(yè)的人員擔(dān)任或兼任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

2對主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人設(shè)立相應(yīng)的考核約束和獎(jiǎng)懲機(jī)制，采取末位淘汰制及主要崗位競爭上崗的用人制度，充分調(diào)動其主觀能動性，促進(jìn)對本職工作的不斷改進(jìn)和提升。

3不定期對集團(tuán)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行抽查，掌握財(cái)務(wù)動態(tài)。定期開展財(cái)務(wù)審計(jì)工作，對發(fā)現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題進(jìn)行分析定性，及時(shí)整改，并建立相應(yīng)的責(zé)任問責(zé)制。

4構(gòu)建財(cái)務(wù)管理能力評價(jià)體系，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為促進(jìn)集團(tuán)管理自我優(yōu)化能力，應(yīng)通過加強(qiáng)理論討論、調(diào)研學(xué)習(xí)和內(nèi)部溝通等形式，構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力評價(jià)體系，形成財(cái)務(wù)管理能力評價(jià)辦法，尋求財(cái)務(wù)管理水平提升的路徑。

五、加大財(cái)務(wù)決算力度，注重集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

1集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況，定期開展經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會議，及時(shí)對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，根據(jù)預(yù)務(wù)執(zhí)行情況與年初財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行對照分析，明確財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度，為下一步的財(cái)務(wù)決策方案提供依據(jù)。年底應(yīng)根據(jù)相應(yīng)財(cái)務(wù)指標(biāo)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分解評價(jià)，建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)評價(jià)體系及內(nèi)部控制制度，對當(dāng)年財(cái)務(wù)運(yùn)行情況作出客觀、合理、準(zhǔn)確的評價(jià)，并為來年預(yù)算的制訂提供科學(xué)的參考依據(jù)。

2集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制主要包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂频戎饕矫妗＜瘓F(tuán)總部需根據(jù)行業(yè)特征、成長速度及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、盈利水平、資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度等明確制定企業(yè)集團(tuán)整體“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線。避免過度負(fù)債，財(cái)務(wù)成本上升，而投資收益緩慢不相稱的現(xiàn)象發(fā)生。另一方面集團(tuán)可能會出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔(dān)保，如母子公司的擔(dān)?；?yàn)榧瘓F(tuán)外的長期客戶擔(dān)供信用擔(dān)保等，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理要求嚴(yán)格控制擔(dān)保事項(xiàng)，控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，明確擔(dān)保審批制度，明確擔(dān)保對象，必要時(shí)還可要求相應(yīng)的反擔(dān)保制度。

集團(tuán)公司如何實(shí)施對子公司的財(cái)務(wù)管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的重要問題。實(shí)施財(cái)務(wù)管控的主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，合理的企業(yè)財(cái)務(wù)管控將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價(jià)值最大。

參考文獻(xiàn)：

[1] 《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

[2] 《財(cái)務(wù)管理學(xué)》中國人民大學(xué)會計(jì)系列教材