全價值鏈成本管理精選(九篇)

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第1篇：全價值鏈成本管理范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；成本管理；應(yīng)用

引言

戰(zhàn)略成本管理作為先進的成本管理體系，以企業(yè)長遠發(fā)展為戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)內(nèi)部、市場與外部環(huán)境等多個方面進行綜合分析，通過對影響成本的多個關(guān)鍵指標(biāo)進行管控，從而實現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。奶粉行業(yè)作為關(guān)系著民生健康發(fā)展的重要行業(yè)，對社會經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大貢獻。在市場準(zhǔn)入更加嚴苛的背景下，國內(nèi)嬰幼兒奶粉市場不斷實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，整個行業(yè)洗牌加速。各品牌加大投資，外資品牌渠道下沉，國產(chǎn)品牌渠道深耕，紛紛搶占市場。內(nèi)外資品牌競爭處于割據(jù)與焦灼之中，國產(chǎn)品牌雖然在配方注冊數(shù)量上占據(jù)絕對優(yōu)勢，但在市場份額上與外資品牌相比，還存在一定的差距。隨著國家9部委出臺《關(guān)于進一步促進奶業(yè)振興的若干意見》，明確要求下決心把乳業(yè)做強做優(yōu)，生產(chǎn)出讓人民群眾滿意放心的高品質(zhì)乳業(yè)產(chǎn)品，打造出具有國際競爭力的乳業(yè)產(chǎn)業(yè)，培育出具有世界知名度的乳業(yè)品牌，實現(xiàn)奶業(yè)全面振興。

一、戰(zhàn)略成本管理的必要性與特點

（一）戰(zhàn)略成本管理的必要性隨著經(jīng)濟水平的不斷提高，人們對生活質(zhì)量的要求不斷提高，催生了多樣化的消費需求，同時也推動了企業(yè)市場競爭的激烈程度。當(dāng)前企業(yè)外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，狹義的成本管理難以滿足當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理的需求。新時期，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)需要及時轉(zhuǎn)變成本管理理念，采用戰(zhàn)略成本管理，在競爭環(huán)境的中保持戰(zhàn)略創(chuàng)新，提高企業(yè)成本管控能力，夯實在全產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)今后發(fā)展的必然趨勢，也是提高市場競爭力的必然選擇。傳統(tǒng)的成本戰(zhàn)略通過在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)減少支出實現(xiàn)成本管理，而過度的削減支出可能會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量造成不利影響，特別是對奶粉行業(yè)來說，原材料以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)十分關(guān)鍵，削減成本支出可能會對產(chǎn)品質(zhì)量造成不利影響，甚至出現(xiàn)食品安全問題。國家政策指出，要加快推進奶業(yè)振興，須保障乳品特別是嬰幼兒乳粉的質(zhì)量安全，質(zhì)量安全水平實現(xiàn)新跨越。戰(zhàn)略成本管理是全價值鏈端廣義的成本管理，立足于企業(yè)長遠發(fā)展為目標(biāo)，通過產(chǎn)業(yè)價值鏈成本優(yōu)化工作，從而達到成本管控的目標(biāo)。通過戰(zhàn)略成本管理能夠提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，營造良好的市場形象，從而實現(xiàn)長遠穩(wěn)定發(fā)展。

（二）戰(zhàn)略成本管理特點傳統(tǒng)成本管理通過降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品的盈利空間。不同于傳統(tǒng)成本管理，戰(zhàn)略成本管理要求實現(xiàn)價值創(chuàng)造，從而獲得產(chǎn)業(yè)成本優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理的特點有4個方面。（1）綜合性傳統(tǒng)成本管理主要從企業(yè)生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行成本控制，而戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)整體經(jīng)營層面出發(fā)，將企業(yè)看成一個整體進行成本戰(zhàn)略分析，通過對企業(yè)價值鏈，以及對競爭對手的成本管理策略進行分析，為企業(yè)制定更加科學(xué)、完善、綜合的成本戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)從產(chǎn)品的整個生命周期進行成本控制。（2）長期性戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)長遠發(fā)展為首要目標(biāo)，可能在短期內(nèi)并不能帶來迅速的價值提升，但是能夠在長期發(fā)展中實現(xiàn)價值提升，增強企業(yè)的市場競爭力。因而，制訂成本策略時要從戰(zhàn)略角度綜合分析市場環(huán)境變化，對市場未來發(fā)展趨勢，經(jīng)濟發(fā)展的動態(tài)變化進行預(yù)測，從而制定更加科學(xué)的成本策略，實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。所以說，戰(zhàn)略成本管理需要根據(jù)形勢變化及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)。（3）外向性戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)整體出發(fā)，綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，對市場競爭環(huán)境、潛在競爭對手及競爭對手的成本策略進行分析，從而讓企業(yè)的成本管理策略更加適應(yīng)外部競爭環(huán)境。（4）競爭性雖然行業(yè)進入門檻在市場競爭中逐步提升，但外資品牌搶占市場的延續(xù)情況，給國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來巨大影響。國家二胎政策的紅利，國內(nèi)企業(yè)面對被分割的市場份額，日益壓縮的利潤空間，成本管控仍成為許多企業(yè)提升市場競爭力、盈利能力的關(guān)鍵活動。戰(zhàn)略成本管理通過分析市場行業(yè)，競爭對手價值鏈以及競爭對手的成本管理策略，從而制訂針對性的成本戰(zhàn)略，建立成本優(yōu)勢。

二、戰(zhàn)略成本管理的具體應(yīng)用

（一）戰(zhàn)略成本構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)是清楚成本差異化觀點，使產(chǎn)業(yè)價值鏈利益分配更為合理，提高企業(yè)盈利水平。戰(zhàn)略成本貫穿于企業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)化活動中，分為產(chǎn)業(yè)鏈下游前臺成本、企業(yè)中臺成本、產(chǎn)業(yè)鏈上游后臺成本（見表1）。

（二）戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容戰(zhàn)略成本管理，通過以產(chǎn)品消費者零售價為始點，依次從企業(yè)下游客戶零售商、企業(yè)生產(chǎn)銷售管理與企業(yè)上游供應(yīng)商等成本構(gòu)成的全價值鏈分析，對企業(yè)當(dāng)前（或未來）經(jīng)營中所面臨的內(nèi)外部成本構(gòu)成因素進行診斷，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展空間與整合機會，并利用這些空間或機會進行有效的創(chuàng)新，以改變內(nèi)外形勢，找出核心問題，從市場區(qū)隔、產(chǎn)品定位、垂直整合、地理擴張等多個成本優(yōu)化空間，在價值鏈設(shè)計藍圖中，找出必須突破的各個限制因素，確認哪些優(yōu)勢應(yīng)深入強化或擴大發(fā)揮、哪些必須及早補強。通過成本優(yōu)化的包括各種因果關(guān)系、消費行為、競爭者反應(yīng)、本身能力等假設(shè)條件的持續(xù)檢核，產(chǎn)生關(guān)鍵決策資訊，看到競爭者看不到的角度，使成本戰(zhàn)略逐漸走向成功。1.產(chǎn)業(yè)鏈下游前臺價值鏈分析零售價與銷售價之間的部分是客戶與零售商層面的利益分配構(gòu)成，該部分的分配與產(chǎn)品市場定位、消費者需求等息息相關(guān)。企業(yè)應(yīng)在充分考慮其他成本構(gòu)成的基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品定價與營銷模式。下游產(chǎn)業(yè)通常關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展前景，生產(chǎn)銷售情況直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。2.企業(yè)中臺價值鏈分析（1）研發(fā)環(huán)節(jié)企業(yè)研發(fā)過程遵循嚴格的流程，擁有素質(zhì)較高的研發(fā)團隊，并且具有核心技術(shù)優(yōu)勢，不僅能夠保障產(chǎn)品的質(zhì)量能夠達到客戶的標(biāo)準(zhǔn)，而且能夠擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢，從而生產(chǎn)更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，占據(jù)更大市場份額。（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)通過事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)對成本的管控。根據(jù)客戶的需求進行訂單式生產(chǎn)，減少大規(guī)模生產(chǎn)導(dǎo)致的高庫存成本。通過經(jīng)濟批量生產(chǎn)，可以有效利用設(shè)備產(chǎn)能，使生產(chǎn)過程中的檢測與物料消耗等成本變得更為經(jīng)濟。針對不同客戶需求，由研發(fā)團隊制訂不同的研發(fā)方案，成本不是被算出來的，而是被設(shè)計出來的。生產(chǎn)部門組織樣品生產(chǎn)，對生產(chǎn)出的樣品與方案的具體技術(shù)指標(biāo)進行對比，然后加以改進。財務(wù)部門統(tǒng)計生產(chǎn)的相關(guān)成本，生產(chǎn)完成后將成品以及相關(guān)信息交由研發(fā)部門進行核驗，從而找出差異，改進設(shè)計方案，實現(xiàn)成本控制。（3）銷售環(huán)節(jié)企業(yè)可實行產(chǎn)銷分離政策，在各個區(qū)域建立銷售分公司，依靠企業(yè)擁有的良好的銷售渠道進行分銷。但是由于分銷造成銷售管理權(quán)分散，缺乏對分銷公司管理可能會造成銷售費用較高。3.產(chǎn)業(yè)鏈上游后臺價值鏈分析供應(yīng)商采購環(huán)節(jié)，主要是分析企業(yè)的原輔料采購成本，計算采購成本占比。通常，制造型企業(yè)的原輔料成本占全價值鏈的比重較高，是企業(yè)營業(yè)成本中最主要的構(gòu)成部分。原材料的品質(zhì)將會直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量，原材料的供應(yīng)穩(wěn)定性將會影響企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性以及經(jīng)營成敗。4.競爭對手價值鏈分析市場上具有規(guī)模的內(nèi)外資品牌林立，其中伊利實業(yè)是國內(nèi)最大的乳制品生產(chǎn)公司，產(chǎn)品線健全，旗下奶粉產(chǎn)品種類多樣，產(chǎn)品價格帶較寬。作為老牌國有企業(yè)，品牌影響力較大，行業(yè)內(nèi)有著很高的知名度，但對嬰幼兒奶粉銷售情況并不可觀。在企業(yè)的價值鏈分析中，對標(biāo)競爭對手價值鏈構(gòu)成分析，找到差距與機會點。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問題在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，通常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確，對選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略還是發(fā)展型戰(zhàn)略搖擺不定。有些高管認為，當(dāng)前市場競爭激烈，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品種類豐富，價格競爭較為嚴重，導(dǎo)致企業(yè)利潤空間被壓縮。因而，面對日益激烈的市場競爭，行業(yè)利潤不斷被壓縮，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過控制企業(yè)成本，提高企業(yè)市場議價能力，增強企業(yè)市場競爭優(yōu)勢。也有些高管認為行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，產(chǎn)品間可替代性較高，應(yīng)當(dāng)采用差異化戰(zhàn)略，生產(chǎn)具有特色化的產(chǎn)品，從而提升市場競爭力。在企業(yè)中臺價值鏈中，企業(yè)采用分銷政策，對各地區(qū)銷售公司的整體控制力較弱，并且銷售人員較多導(dǎo)致企業(yè)的銷售費用較高，壓縮了企業(yè)的利潤空間，極大影響了企業(yè)的利潤表現(xiàn)。競爭對手價值鏈分析中，潛在對手有著很強的市場競爭力，并且擁有專業(yè)的營銷團隊，渠道定位準(zhǔn)確，銷售面積分布較廣，因而給企業(yè)的產(chǎn)品銷售帶來更大的競爭壓力。

三、戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化策略

第2篇：全價值鏈成本管理范文

2017年3月全球互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)已經(jīng)初步達到35億人，占全球總?cè)藬?shù)52%，而移動互聯(lián)網(wǎng)更是達到22億用戶。從其必然發(fā)展趨勢中，能夠明確“互聯(lián)網(wǎng)+”的形成己經(jīng)改變我國眾多行業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)金融、在線旅游、電子商務(wù)、在線房產(chǎn)、在線影視等行業(yè)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的出現(xiàn)是各行業(yè)與現(xiàn)代信息技術(shù)完成深度融合的全新時期。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代必然會對企業(yè)管理會計產(chǎn)生相應(yīng)的影響與變化，那么精細化管理的方式與建設(shè)，對企業(yè)發(fā)展具有重要意義。一方面，通過提升現(xiàn)代化管理方式提升企業(yè)核心競爭力。另一方面，在企業(yè)管理會計的信息化方式上提供高效的管理模式。那么我國發(fā)展管理會計在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的建設(shè)，形成信息化的建設(shè)方式，最終完成促進企業(yè)良性發(fā)展的模式也尤為重要。

二、互聯(lián)網(wǎng)+時代管理會計信息化建設(shè)思維模式

1.預(yù)算管理平臺構(gòu)建高效靈活的動態(tài)機制

管理會計在互聯(lián)網(wǎng)+的時代背景下，服務(wù)對象與管理工具成復(fù)雜化趨勢，而企業(yè)內(nèi)部組織在原有狀態(tài)之上，需要進行全面升級改造，包括管理信息系統(tǒng)中的所有管理工具。所以在預(yù)算管理平臺中應(yīng)當(dāng)以高效靈活的動態(tài)機制為核心，才能夠在利用信息化工具的同時，以管理層級的壓縮，實現(xiàn)橫向溝通的加強，才能夠提升責(zé)任主體參與實施的主動，那么企業(yè)的管理會計才能夠在高效靈活的狀態(tài)下完善工作細則。那么在預(yù)算管理中，實現(xiàn)組織內(nèi)部的快速共享信息化，促進反饋信息與實時接收的動態(tài)機制，就需要應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)中的高效傳輸信息的功能。通過與傳統(tǒng)會計主體中網(wǎng)格化組織管理模塊的區(qū)別構(gòu)造，最終實現(xiàn)去中心化的組織管理模式。也就是從金字塔管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榈菇鹱炙芾砟Ｊ?。以網(wǎng)格化模塊的形成，明確個性化管理的方式，從而為企業(yè)制定依據(jù)其業(yè)務(wù)特點為導(dǎo)向的戰(zhàn)略考核方式，形成績效考核的指標(biāo)配備，能夠?qū)?yīng)網(wǎng)格化的主體責(zé)任。

2.預(yù)算管理構(gòu)建“戰(zhàn)略、預(yù)算、績效”三位一體

管理會計應(yīng)當(dāng)將實施與制定緊密相連，為戰(zhàn)略思維提供基礎(chǔ)。而預(yù)算管理便是控制與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成的有效工具。企業(yè)尋求發(fā)展的經(jīng)營狀態(tài)下，必須明確戰(zhàn)略目標(biāo)，將預(yù)算定位于實施執(zhí)行的核心，將績效考核作為保障，三者相互聯(lián)系成為管理完善的表現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)+的時代背景下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用其管理模式的高效性，構(gòu)建全面預(yù)算管理中的信息化體系，以網(wǎng)絡(luò)快速傳輸功能為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)信息可以不受時空約束，實現(xiàn)全面共享。

在具備邏輯判斷能力的前提下，可以為管理預(yù)算提供數(shù)據(jù)信息支持。通過互聯(lián)網(wǎng)的特性可以實現(xiàn)新型預(yù)算管理信息體系，那么企業(yè)可以構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺，以客戶信息、政策信息、競爭對手信息、市場信息等，作為大數(shù)據(jù)平臺的信息儲備。通過相應(yīng)數(shù)據(jù)信息可以適當(dāng)結(jié)合自身情況，從而為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的制定提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持。在此之上，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更為精準(zhǔn)，在經(jīng)營活動中可以合理規(guī)避風(fēng)險。在內(nèi)部報告的支持下，信息化平臺可以提供更高的數(shù)據(jù)價值。那么預(yù)算的實施執(zhí)行階段，可以為其控制提供信息化手段，將預(yù)算目標(biāo)作為定期業(yè)務(wù)完成情況的對比方式，從而為企業(yè)考核提供價值參考。經(jīng)過信息化處理的考核?Y果，能夠及時發(fā)現(xiàn)客戶與市場變化，以便于企業(yè)結(jié)合市場動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略部署。以互聯(lián)網(wǎng)功能的實現(xiàn)促進企業(yè)目標(biāo)的最終達成，實現(xiàn)績效考核與預(yù)算控制的互動，從而形成以預(yù)算為鏈接的三位一體管理體系。

三、互聯(lián)網(wǎng)+時代管理會計信息化建設(shè)方法

1.建立企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的管理流程

企業(yè)經(jīng)營管理模式和產(chǎn)業(yè)運行模式已經(jīng)受到互聯(lián)網(wǎng)的推動，從而使得管理會計的服務(wù)客體也發(fā)生轉(zhuǎn)變。管理會計的核心是約束企業(yè)資源浪費，通過解決企業(yè)機制或體制中存在的問題，將相應(yīng)內(nèi)部全員的積極性有效調(diào)動，防范相應(yīng)可能存在的企業(yè)風(fēng)險，并同時提升企業(yè)的固有價值。那么以約束為目的對會計管理工具實現(xiàn)應(yīng)用價值，包括企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)治理等方向，能夠觀察到其關(guān)鍵在于決策信息的來源。

財務(wù)會計系統(tǒng)為傳統(tǒng)管理會計的決策提供了信息數(shù)據(jù)支持，但傳統(tǒng)財務(wù)會計需要按照科目排列依次進行管理，而且同時產(chǎn)生相應(yīng)的滯后性，那么在實際應(yīng)用其管理會計進行有針對性的項目管理中，多數(shù)情況下與實時數(shù)據(jù)信息的變化無法及時對應(yīng)，那么也就導(dǎo)致了財務(wù)與業(yè)務(wù)相脫節(jié)，不利于企業(yè)最終決策。

而通過互聯(lián)網(wǎng)的信息管理系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)信息進行互動存儲，能夠在ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)中獲取信息。那么業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程提供了數(shù)據(jù)處理平臺，以便于企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)管理能夠有機的融合為一體，從而實現(xiàn)在信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)能夠共享，那么也就實現(xiàn)了制度內(nèi)嵌。在源頭做到財務(wù)部門的控制與決策中，得到有效數(shù)據(jù)實時更新的有效支持，那么業(yè)務(wù)部門便可以依據(jù)財務(wù)反饋信息實現(xiàn)市場經(jīng)濟的快速反應(yīng)，也就最終實現(xiàn)了兩者的聯(lián)動，從而完成會計管理由工具型轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策型，才能夠?qū)⒐芾砉芾頃嫷穆毮芡耆l(fā)揮，實現(xiàn)對其企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的實時控制。業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的管理中，應(yīng)當(dāng)以動態(tài)管理平臺作為支撐，進行經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來的過程中，動態(tài)管理平臺需要結(jié)合管理會計與財務(wù)會計，進行其業(yè)務(wù)機制的有效聯(lián)動和規(guī)則細分，同時在其兩類報告中滿足不同企業(yè)需求的方式。

2.通過企業(yè)價值鏈構(gòu)建信息管理體系

第3篇：全價值鏈成本管理范文

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；成本精細化管理；應(yīng)對策略

伴隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)的市場規(guī)模不斷擴大，以往提高產(chǎn)量的發(fā)展模式已經(jīng)不再適用于當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，如今的市場需求從實用需求轉(zhuǎn)向個性化需求，因此制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過成本控制，以合理的價格和更高的品質(zhì)贏得市場青睞。相對于其他類型企業(yè)，制造企業(yè)成本管理工作更為復(fù)雜，其中涉及產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)加工、運輸、銷售推廣、售后服務(wù)，且不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)所采用的成本控制方法和體系也有很大區(qū)別。針對以上情況，制造企業(yè)需要成本精細化管理，實現(xiàn)對不同類型業(yè)務(wù)和產(chǎn)品成本的精確把控，切實提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強市場核心競爭力，幫助企業(yè)在嚴峻的市場環(huán)境中占據(jù)有利地位。

制造企業(yè)實施成本精細化管理的意義

1.提高企業(yè)管理水平

制造企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多，且產(chǎn)品種類繁雜，原始的成本會計核算已經(jīng)不能滿足企業(yè)成長發(fā)展的需要。企業(yè)通過精細化的成本管理，將成本管理的理念和方法貫穿產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)，從新品開發(fā)、原材料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品品質(zhì)改善、售后成本等維度，將企業(yè)的成本管理進行細化分類，幫助企業(yè)有效落實成本責(zé)任，提升企業(yè)財務(wù)管理水平。

2.激發(fā)員工的工作積極性

由于制造企業(yè)管理內(nèi)容繁瑣，使得員工無法準(zhǔn)確判斷各環(huán)節(jié)對企業(yè)經(jīng)營的影響。企業(yè)實行成本精細化管理，細化成本管理目標(biāo)，進而幫助員工明確個人工作內(nèi)容，強化員工對各個工作環(huán)節(jié)的掌握度，激發(fā)員工工作積極性。

3.加強企業(yè)決策的科學(xué)性

企業(yè)實行精細化成本管理，借助企業(yè)信息系統(tǒng)，以海量數(shù)據(jù)分析結(jié)果作為依據(jù)，有效提高企業(yè)決策的科學(xué)性，降低企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險，促進自身健康穩(wěn)定發(fā)展。

制造企業(yè)成本精細化管理影響因素

1.財務(wù)管理機制

由于制造企業(yè)的特殊性質(zhì)，企業(yè)通常更注重產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)加工以及銷售推廣等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)會為企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益，而對成本控制以及相關(guān)制度體系建設(shè)工作缺乏重視，原因在于生產(chǎn)加工等環(huán)節(jié)的改善，會在短期內(nèi)看到明顯效益提升。而成本控制制度體系建設(shè)則是需要通過較長時間來實踐，短期效果不明顯，因此容易受到企業(yè)管理層的忽視。

2.財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力

制造企業(yè)的成本管理工作需要財務(wù)人員來執(zhí)行完成，因此財務(wù)人員的個人素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，與成本管理工作的實際成效有著直接的影響。當(dāng)前制造企業(yè)發(fā)展速度較快，企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)量和業(yè)務(wù)種類隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而急劇增加，因此財務(wù)管理工作的難度也隨之大大提升。倘若制造企業(yè)的財務(wù)人員未能及時更新自身財務(wù)管理理念和財務(wù)管理手段，必然無法滿足現(xiàn)階段制造企業(yè)財務(wù)管理工作的要求。

3.生產(chǎn)周期特征

生產(chǎn)周期較長是制造企業(yè)生產(chǎn)管理的典型特征，某些大型設(shè)備需要將近兩個月的生產(chǎn)周期，生產(chǎn)過程復(fù)雜，如果出現(xiàn)問題，就需要進行大量的返工改造，以上狀況無疑會造成大量的成本流失。針對以上的狀況，制造企業(yè)需要做開展精細化成本管理，比如明確相關(guān)人員的權(quán)責(zé)范圍，將成本管理責(zé)任落實到位，提高管理效率，促進生產(chǎn)環(huán)節(jié)的順利進行。

制造企業(yè)成本精細化管理的構(gòu)建路徑

1.精細化成本管理的目標(biāo)及途徑

精細化成本管理以創(chuàng)造價值為核心目標(biāo)。在實現(xiàn)企業(yè)價值的大目標(biāo)下，企業(yè)平衡好成本、時間、質(zhì)量幾個方面的關(guān)系，設(shè)計制造出滿足需求的產(chǎn)品或服務(wù)，我們不是盲目追求極致成本，而是要以給企業(yè)創(chuàng)造價值的為目標(biāo)。成本精細化管理的實施途徑在于業(yè)財融合。一方面財務(wù)部門通過了解業(yè)務(wù)流程內(nèi)容，明確當(dāng)前業(yè)務(wù)工作的核心需求，將資源著重分配到核心業(yè)務(wù)當(dāng)中，從而進一步提升內(nèi)部資源的使用效率；另一方面，財務(wù)部門通過了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，在成本數(shù)據(jù)分析時，能夠通過數(shù)據(jù)快速有效的定位業(yè)務(wù)問題點和責(zé)任人，才能有針對性的解決問題、改善成本；第三，財務(wù)與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，都是為了給企業(yè)創(chuàng)造價值，財務(wù)與業(yè)務(wù)是協(xié)作的關(guān)系，而非對立的關(guān)系，業(yè)財融合在于更好的配合和協(xié)同。

2.精細化成本管理的維度

成本管理，除了基本的的成本核算和成本分析之外，從管理會計的角度，我們把精細化成本管理分為四個維度進行闡述：分別是研發(fā)成本、采購成本、制造成本以及品質(zhì)成本。在研發(fā)成本維度，主要涉及新品開發(fā)管理、技術(shù)優(yōu)化管理、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化管理、及研發(fā)費用管理；在采購成本維度，主要包括采購價格管理、供應(yīng)布局管理；在制造成本維度，內(nèi)容涉及變動制造費用管理、效率管理、設(shè)備投資管理、作業(yè)管理、生產(chǎn)損耗管理、交付管理、庫存風(fēng)險管理等；在品質(zhì)成本維度，主要包括品質(zhì)改善、市場質(zhì)量索賠、售后維修費用、及相關(guān)品質(zhì)保險費用等。例如，在研發(fā)成本控制方面，對于新產(chǎn)品開發(fā)，財務(wù)要用全價值鏈的思維模式，從新產(chǎn)品的材料成本、制造效率、市場需求量及預(yù)計銷量等方面，綜合測算產(chǎn)品投入產(chǎn)出，為企業(yè)決策提供一定的依據(jù)；研發(fā)費用的合理使用方面，一方面根據(jù)企業(yè)策略，保證充足的研發(fā)投入，但也要有投入的管控標(biāo)準(zhǔn)及效果評價體系；在研發(fā)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化方面，推動研發(fā)物料、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，能夠有效的降低采購成本、提升制造效率。在采購成本控制方面，財務(wù)要借助供應(yīng)鏈思想，加強對原材料的采購成本控制，以談判和招標(biāo)等方式進行原材料價格對比，以料費分離的模型進行價格分析，合理評估和管控采購成本；在供應(yīng)布局方面，開展獨家供貨改善的工作，合理調(diào)整供方布局，也可以實現(xiàn)采購成本的有效下降，有效規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險。在制造成本控制方面，企業(yè)成本管控要結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量和市場需求，不斷對生產(chǎn)工藝進行優(yōu)化，提高生產(chǎn)效率，降低設(shè)備能源消耗，減少次品率，提升資源轉(zhuǎn)化率。

3.精細化成本管理的措施

精細化成本管理是向“精細化”要收益，最根本的是尋求內(nèi)生式增長、持續(xù)改善。基本措施就是全價值鏈的管理、深挖真因。企業(yè)經(jīng)營的問題就像是冰山露出水面的一個角，真正的精細化成本管理，要抽干水分找到深藏水面之下的真因。通過有效的數(shù)據(jù)分析、厘清因果關(guān)系，“自上而下”的管理要求的傳達，“自下而上”的主動改善，雙向用力，以表面問題為著眼點，爆炸式向四周輻射，推動企業(yè)各個部門共同提升管理水平，降低顯性、隱性浪費。在具體操作方面，可分為四個步驟。首先，搭建精細化成本管理體系和框架。明確企業(yè)精細化成本管理的目標(biāo)和范圍，從企業(yè)組織體系上明確各個成本管控點的責(zé)任主體，財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同對各個成本管控點建立管理標(biāo)準(zhǔn)、分析維度和管理流程。其次，過程中成本管理人員需要細化分析的顆粒度，比如責(zé)任主體的顆粒度可以從車間向下延伸到產(chǎn)線、機臺、工位，分析頻次可以從月度延伸到半月、周、日。如有必要和條件，可以借助信息化系統(tǒng)輸出高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確反映當(dāng)前成本管理工作的實際成效，及時發(fā)現(xiàn)當(dāng)前決策規(guī)劃中存在的問題，協(xié)助財務(wù)實現(xiàn)全局的把控。第三，從細化顆粒度的監(jiān)控數(shù)據(jù)中進行分析，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點和薄弱環(huán)節(jié)，深挖異常點，找到真因，找到對應(yīng)的責(zé)任人，共同制定改善措施，并跟進落地及效果驗證。第四，找到避免成本損失重復(fù)發(fā)生的機制，對管理機制定期復(fù)盤。

第4篇：全價值鏈成本管理范文

成本精細化管理作為企業(yè)生存的根本，其不緊關(guān)系著企業(yè)的生產(chǎn)與運營情況，更決定著企業(yè)的社會地位與競爭力度。探索將產(chǎn)品功能與成本進行對標(biāo)審計的方法，進而以剔除過剩功能及降低現(xiàn)實成本為改進方向，使成本與功能比例更加合理化。

關(guān)鍵詞:

價值工程；成本管理；審計

軍工企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)形成完整的質(zhì)量控制體系，然而，在長期的行業(yè)壟斷過程中，形成了軍工企業(yè)重質(zhì)量控制，輕成本核算的思維，產(chǎn)品成本居高不下。生產(chǎn)成本核算的正確與否直接影響到主營業(yè)務(wù)成本以及利潤、所得稅費用等項目的正確性，在推進全價值鏈體系精益管理的今天，成本精細化管理在企業(yè)價值鏈中顯得尤為重要，作為企業(yè)的內(nèi)審部門，應(yīng)在成本管理審計上下功夫，做好領(lǐng)導(dǎo)的參謀，企業(yè)的經(jīng)濟衛(wèi)士。

一、成本管理審計的重要性

產(chǎn)品的成本管理控制分為三個階段：事先控制——對投產(chǎn)前設(shè)計成本的控制；事中控制——對生產(chǎn)過程中原材料、人工費、動力費、輔助消耗等的控制；事后控制——對產(chǎn)品進行成本分析和成本考核的控制。在市場經(jīng)濟中，產(chǎn)品處在不同生命周期內(nèi)，其競爭中所關(guān)注的影響因素也不相同，在產(chǎn)品成長期和成熟期內(nèi)，企業(yè)只有從成本管理為競爭著手，嚴控生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種耗費，合理降低產(chǎn)品成本才是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有力保障。

二、價值工程存在的必要性

(一)價值工程的概念

價值工程也稱價值分析，是一門工程技術(shù)理論，是指以產(chǎn)品或作用的功能分析為核心，以提高產(chǎn)品或作業(yè)的價值為目的，力求以最低生產(chǎn)或使用成本實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的所需功能要求的一項有組織的創(chuàng)造性活動。數(shù)學(xué)表達式：V=F/CV——功能價值F——產(chǎn)品功能目標(biāo)成本C——產(chǎn)品的功能成本

(二)價值工程的意義

(1)價值工程是結(jié)合產(chǎn)品價值、功能和成本為一體的綜合分析過程，在確保產(chǎn)品功能的基礎(chǔ)上最大限度控制其生產(chǎn)成本與使用成本，提高生產(chǎn)者和使用者的經(jīng)濟效益。(2)價值工程強調(diào)在不斷改革與創(chuàng)新的過程中探索獲取新方案，創(chuàng)造新功能，從而簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，節(jié)約材料與能源，使得產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟效益提高。(3)價值工程是以集思廣益的方式開展有計劃、有組織的管理活動，充分發(fā)揮各方面、各環(huán)節(jié)人員的知識、經(jīng)驗和積極性，科學(xué)合理的進行產(chǎn)品設(shè)計，以達到提高產(chǎn)品價值的目的。

三、價值工程在成本管理審計中的應(yīng)用

(一)準(zhǔn)備階段

生產(chǎn)活動涉及采購、生產(chǎn)、保管等多個環(huán)節(jié)，了解某型產(chǎn)品的工藝流程和分廠適用的成本核算制度，收集領(lǐng)料單、退料單、存貨盤點表、材料費用分配表、材料成本差異計算表、產(chǎn)量統(tǒng)計記錄、材料單位消耗定額等反應(yīng)直接材料消耗的資料，工資計算表和工資分配表等反應(yīng)人工消耗的資料，以及動力消耗分配表和制造費用分配表，不合格品生產(chǎn)記錄、半成品內(nèi)部轉(zhuǎn)移情況、產(chǎn)品入庫等其他資料，掌握構(gòu)成成本費用的精髓。

(二)復(fù)核資料階段

將生產(chǎn)部門提供的產(chǎn)量統(tǒng)計表與財務(wù)部門提供的產(chǎn)品成本計算表和產(chǎn)品明細賬進行對比，驗證產(chǎn)品數(shù)量是否相符；將產(chǎn)品入庫單與生產(chǎn)車間的完工記錄臺賬進行對比，查明產(chǎn)成品完工數(shù)與入庫數(shù)是否一致；將庫房材料領(lǐng)用量與生產(chǎn)部門統(tǒng)計記錄進行對比，查明材料領(lǐng)用量與消耗量是否一致；將財務(wù)部門記錄的人工成本與生產(chǎn)部門記錄的工時和工資標(biāo)準(zhǔn)之積進行對比，查明人工費用是否準(zhǔn)確；分析各月動力費和制造費用在不同產(chǎn)品生產(chǎn)線的分配是否一致。

(三)數(shù)據(jù)分析階段

1、產(chǎn)品功能成本C的計算

根據(jù)成本核算資料，將產(chǎn)品的零部件成本轉(zhuǎn)換成功能成本。當(dāng)一個零部件只具有一個功能時，該零部件的成本就是其本身功能成本；當(dāng)一項功能要由多個零部件共同實現(xiàn)時，所用零部件的功能成本之和就是該功能的成本；當(dāng)一個零部件具有多項功能或與多項功能有關(guān)時，就需要將零部件成本根據(jù)具體情況分攤給各項有關(guān)功能。

2、功能目標(biāo)成本F的計算

功能目標(biāo)成本，是指可靠地實現(xiàn)用戶要求功能的最低成本，可以是企業(yè)預(yù)期的、理想的成本目標(biāo)值。功能目標(biāo)成本值得確定主要是采用功能重要性系數(shù)評價法。常用的打分方法有0-1評分法、0-4評分法、多比例評分法、環(huán)比評分法等，下面以0-4評分法進行探討。熟悉產(chǎn)品的人員參加功能評價，按照功能重要程度一一對比打分，F(xiàn)1比F2重要的多，F(xiàn)1得4分，F(xiàn)2得0分；F1比F2重要，F(xiàn)1得3分，F(xiàn)2得1分；F1與F2同等重要，F(xiàn)1得2分，F(xiàn)2得2分；F1不如F2重要，F(xiàn)1得1分，F(xiàn)2得3分。

3、分析功能價值

當(dāng)V=1時，表明功能的現(xiàn)實成本與實現(xiàn)功能所需的最低成本大致相當(dāng)，一般不需要改進；當(dāng)V＜1時，表明評價對象的現(xiàn)實成本高于功能要求，對此需要剔除過剩功能及降低現(xiàn)實成本，使成本與功能比例趨于合理；當(dāng)V＞1時，表明功能價值高于成本價值，原因可能是功能與成本分配已較理想；當(dāng)V=0時，應(yīng)進一步分析是否可以取消該部件。在審計分析中，我們會將V＜1和V=0的情況作為重點分析對象，找出改進的方法。

四、結(jié)束語

通過分析產(chǎn)品的生產(chǎn)成本變化情況，結(jié)合實地存貨盤點，查找差距，制定改進目標(biāo)，落實改善措施，形成PDCA循環(huán)審計，可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供真實的成本信息，促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，推進全過程成本控制與價值創(chuàng)造。

作者：劉麗娜 單位：遼寧北化魯華化工有限公司

參考文獻:

[1]華.電力企業(yè)全面預(yù)算管理的原則和思路[J].現(xiàn)代電力，2004（06）：93-94

第5篇：全價值鏈成本管理范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)體系 業(yè)財深度融合 財務(wù)管理

目前我國軍工企業(yè)科研項目投入大多采取立項審批制，由企業(yè)向軍方或國家相關(guān)部委申請立項，經(jīng)軍方或國家相關(guān)部委批準(zhǔn)后，根據(jù)研制任務(wù)分批撥付科研經(jīng)費，不足部分由企業(yè)自行籌集資金解決。隨著國家對軍工企業(yè)科研投入的不斷加大，對軍工企業(yè)科研經(jīng)費的使用監(jiān)管也日益嚴格與規(guī)范，對軍工企業(yè)科研財務(wù)管理也提出了更高的要求。

A公司是一家軍工企業(yè)，主要從事航空發(fā)動機科研生產(chǎn)。A公司針對軍工科研項目投入大、周期長、風(fēng)險高等特點，通過不斷實踐、改進和優(yōu)化，構(gòu)建以科研項目為核心的財務(wù)管理體系，參與項目事前、事中及事后的全過程管理，助推財務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合，履行項目財務(wù)計劃、控制、分析、考核及監(jiān)督職能，控制和優(yōu)化科研項目成本，降低科研項目管理風(fēng)險，為不斷增強企業(yè)發(fā)展后勁、確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供財務(wù)支持。

一、科研項目財務(wù)管理問題

A公司原有科研項目財務(wù)管理模式的突出問題在于財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，主要存在責(zé)任主體不明或執(zhí)行不到位，信息傳遞不暢，管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏管理和控制標(biāo)準(zhǔn)，科研項目財務(wù)管控職能難以發(fā)揮，未能實現(xiàn)項目經(jīng)費事前、事中、事后的全過程管理，科研項目成本管理風(fēng)險加大。

（一）項目目標(biāo)成本管理缺位

從理論上講，項目概算就是項目目標(biāo)成本，但由于當(dāng)前企業(yè)編制科研項目概算僅是從總體上對項目總成本進行預(yù)測，同時考慮了用戶概算審批等因素，因此對外上報的項目概算不能等同于項目目標(biāo)成本。由于企業(yè)往往沒有明確項目目標(biāo)成本責(zé)任單位或沒有科學(xué)制定項目目標(biāo)成本，項目經(jīng)費管理缺乏前瞻性和預(yù)見性。

（二）項目概算與項目實施脫節(jié)

在立項及概算編制過程中，企業(yè)科研項目概算缺少基層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐，難以反映現(xiàn)實需求。而在項目實施過程中，更注重完成研制任務(wù)，忽視或缺乏手段有效控制項目成本，企業(yè)對“收多少錢”和“花多少錢”沒有統(tǒng)一目標(biāo)，且沒有制約與考核，往往出現(xiàn)項目概算與項目實施脫節(jié)，難以發(fā)揮管理協(xié)同。

（三）項目管理信息傳遞不到位

目前尚未形成有效的項目管理信息報告體系，沒有明確項目管理信息傳遞方式和內(nèi)容。在項目管理過程中，各部門或單位信息溝通不夠、信息傳遞不及時甚至不傳遞，項目主要管理部門難以準(zhǔn)確、及時掌握項目投入產(chǎn)出情況，未能從根源上分析項目成本狀況，無法找出項目成本控制與管理的重點領(lǐng)域，造成項目管理混亂、效率低下。

（四）項目基礎(chǔ)管理較為薄弱

企業(yè)科研項目管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏工時、材料定額管理標(biāo)準(zhǔn)，對制定和分解項目WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的相關(guān)參數(shù)研究不夠，項目計劃、預(yù)算管理粗放，導(dǎo)致項目任務(wù)、進度及成本管理脫節(jié)。由于缺乏高效的信息化管理手段，項目成本核算與管理沒有落實到項目WBS中的各個工作包，檢查監(jiān)督手段有限，不能準(zhǔn)確反映項目成本重要控制領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，容易造成管理缺位或管理無效。

二、科研項目財務(wù)管理目標(biāo)及措施

企業(yè)通過建立以項目為核心的財務(wù)管理體系，有效對接項目與財務(wù)信息，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)融合，履行項目財務(wù)計劃、控制、分析、考核及監(jiān)督職能，不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置，控制和優(yōu)化項目成本，降低項目管理風(fēng)險，確保企業(yè)項目管理科學(xué)、規(guī)范、有效。

（一）融入團隊，促進項目管理協(xié)同

企業(yè)應(yīng)結(jié)合項目特點，設(shè)計完善項目管理制度，完善項目管理組織體系，組建項目經(jīng)理負責(zé)制的矩陣式項目管理團隊，項目管理團隊由型號副總師、型號總工藝師、型號總冶金師、型號總質(zhì)量師、型號總會計師等人員組成，從項目可行性論證、概算編制、預(yù)算控制、核算檢查及審計驗收等環(huán)節(jié)，打破原有業(yè)務(wù)型團隊管理的職能壁壘，有效對接項目與財務(wù)信息，不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置，控制和優(yōu)化項目成本，促進管理協(xié)同，降低項目管理風(fēng)險，為項目決策提供有效支持，促進管理協(xié)同。

（二）明確職責(zé)，參與項目過程管理

1.參與項目經(jīng)濟認證

在項目可行性研究認證階段，財務(wù)人員應(yīng)參與項目經(jīng)濟認證工作。根據(jù)項目開發(fā)部門的市場分析與預(yù)測以及項目技術(shù)方案等資料，采用凈現(xiàn)值法（NPV）、內(nèi)涵報酬率法（IRR）、投資回收期法（PPM）及投資報酬率（ROI）等項目投資評估方法，對項目經(jīng)濟效益及財務(wù)可行性進行充分認證，編制項目經(jīng)濟效益分析報告，為項目可行性研究決策提供支持。

2.參與項目概算管理

項目概算是確定項目總投入的重要依據(jù)，項目概算的編制工作至關(guān)重要。在項目行政總指揮及項目經(jīng)理統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)下，由項目開發(fā)部門負責(zé)牽頭組織計劃、技術(shù)、項目、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)人員，組建概算管理團隊，共同編制項目概算，協(xié)同做好項目概算分解和評估工作，財務(wù)人員參與項目概算全過程管理，確保項目概算管理科學(xué)。

（1）項目概算編制。在項目立項建議及可行性論證階段，企業(yè)組織項目開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)等項目管理團隊，根據(jù)市場認證及項目技術(shù)方案，確定項目研制任務(wù)，并采用工程法、類比法等編制項目概算，并嚴格履行項目概算審批程序。

（2）項目概算分解。根據(jù)項目研制任務(wù)分解情況，結(jié)合項目分階段成本特點，參照項目概算編制內(nèi)容和流程，將用戶批復(fù)或單位內(nèi)部審批的項目概算分解至項目研制年度，并作為項目年度成本控制目標(biāo)，確保項目年度成本控制目標(biāo)與年度研制任務(wù)相匹配。

（3）項目概算評估。建立項目概算定期評估機制，在項目實施過程中，根據(jù)市場環(huán)境和任務(wù)變化及項目概算執(zhí)行等情況，及時修訂材料及工時定額、投入產(chǎn)出比、工時費用率等數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，參照項目概算編制內(nèi)容和流程，對項目概算進行評估，對可能超過項目概算而形成超支的項目，要深入查找并分析原因，加強項目成本管控，及時與上級機關(guān)反饋溝通，爭取項目經(jīng)費超概算調(diào)整，確保從源頭上控制項目管理風(fēng)險。

3.參與項目預(yù)算管理

項目預(yù)算是落實項目經(jīng)費管理目標(biāo)的重要手段，企業(yè)應(yīng)進一步優(yōu)化項目預(yù)算管理流程，加強項目預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算考核管理，財務(wù)人員應(yīng)參與項目預(yù)算管理，確保項目經(jīng)費管理有標(biāo)準(zhǔn)、過程控制有標(biāo)準(zhǔn)，促進項目概算與項目實施相統(tǒng)一、項目預(yù)算與實際成本相統(tǒng)一。

（1）項目預(yù)算編制。根據(jù)項目年度概算目標(biāo)及研制任務(wù)，按照項目任務(wù)、進度、成本相配比原則，組織計劃、技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等部門編制主管業(yè)務(wù)資源需求，并審核、匯總編制本單位年度項目收支出預(yù)算，并納入公司全面預(yù)算管理，履行嚴格預(yù)算審批程序。

（2）項目預(yù)算控制。①要加強項目預(yù)算指標(biāo)控制。企業(yè)項目預(yù)算主管部門負責(zé)將項目年度預(yù)算目標(biāo)分解至相關(guān)業(yè)務(wù)部門，并組織項目收支預(yù)算實施與過程監(jiān)控。財務(wù)部門要定期將項目收支預(yù)算執(zhí)行情況分別反饋至項目開發(fā)及項目管理部門，由項目開發(fā)及項目管理部門組織從業(yè)務(wù)角度分析項目收支預(yù)算偏離原因，并督促落實管理措施，確保項目收支按年度預(yù)算執(zhí)行。②要加強重要業(yè)務(wù)流程控制。企業(yè)應(yīng)確保財務(wù)部門參與項目重大方案和重要階段評審、重要經(jīng)濟合同和協(xié)議審簽、項目大額資金支出審簽及項目收支預(yù)算調(diào)整審簽等重要業(yè)務(wù)流程管理與控制。進一步加強項目設(shè)計更改流程管理，設(shè)計、項目管理部門在編制會簽項目設(shè)計更改單時，應(yīng)單獨注明因設(shè)計更改對項目成本的影響，主要包括因設(shè)計更改而報廢的前期成本及更改后的新增成本，鼓勵設(shè)計人員利用價值工程進行限價設(shè)計。財務(wù)部門參與設(shè)計更改審簽，負責(zé)設(shè)計更改成本的審核、統(tǒng)計及分析工作。③要建立項目經(jīng)費報告體系。加強項目信息管理，建立項目信息報告體系，梳理優(yōu)化信息傳遞流程，明確信息報告內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及時間要求，確保信息真實、完整、高效、共享，并促進財務(wù)與業(yè)務(wù)部門溝通，及時掌握和反饋項目任務(wù)、進步及成本的執(zhí)行情況，并采取有效措施及時糾偏，確保項目預(yù)算有效執(zhí)行。

（3）項目預(yù)算考核。建立項目預(yù)算考核制度，財務(wù)部門應(yīng)按規(guī)定向考核主管部門提供項目收支預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，將項目預(yù)算執(zhí)行情況納入單位績效考核，分析反饋項目預(yù)算考核結(jié)果，促進持續(xù)改進項目經(jīng)費管理。

4.負責(zé)項目核算檢查

財務(wù)部門應(yīng)負責(zé)做好項目經(jīng)費核算與檢查，主要包括建立項目經(jīng)費核算體系及項目經(jīng)費核算檢查機制，確保項目經(jīng)費核算規(guī)范、真實與完整。

（1）完善項目經(jīng)費核算體系。加強項目定額成本及內(nèi)部價格管理工作，及時掌握實物與價值流轉(zhuǎn)過程，逐步建立項目全價值鏈核算與管理體系。財務(wù)部門負責(zé)組織做好項目成本核算與管理的培訓(xùn)工作，加強信息溝通，促進管理協(xié)同，確保項目成本核算的真實性、完整性和合規(guī)性。

（2）建立項目經(jīng)費檢查機制。組織建立項目管理檢查監(jiān)督考核機制，明確檢查內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，定期開展項目經(jīng)費檢查工作，及時發(fā)現(xiàn)問題并持續(xù)改進。財務(wù)部門應(yīng)負責(zé)定期檢查財務(wù)基礎(chǔ)管理工作，檢查內(nèi)容主要包括原始憑證、成本核算、成本報表、基礎(chǔ)臺賬及會計檔案等管理工作，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)核算與管理問題，對項目核算與管理存在的重大問題，及時報告行政總指揮和項目經(jīng)理，落實改進措施，促進項目管理持續(xù)改善。

5.負責(zé)項目審計驗收

財務(wù)部門應(yīng)負責(zé)做好項目財務(wù)審計及驗收工作，組織開展項目審計自查工作，全面梳理、收集與審核項目審計驗收所需資料，在項目現(xiàn)場審計中，各部門要緊密配合，做好溝通、協(xié)調(diào)和解釋工作，確保項目順利通過財務(wù)審計驗收。對項目審計驗收中存在的主要問題，財務(wù)部門應(yīng)及時向各業(yè)務(wù)部門、項目行政總指揮和項目經(jīng)理反饋，督促落實整改意見。

（三）夯實基礎(chǔ)，提高項目管理水平

1.優(yōu)化流程，建立標(biāo)準(zhǔn)

一要科學(xué)設(shè)計項目管理頂層文件。企業(yè)應(yīng)全面梳理、優(yōu)化項目管理流程，從項目管理總體要求、過程實施及控制、經(jīng)費核算、管理及審計評估等方面建立健全項目管理制度體系，有效落實項目經(jīng)理負責(zé)制，明確企業(yè)各職能部門項目管理職責(zé)，明確責(zé)任主體，明確工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。

二要嚴抓制度執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)加大對項目制度的培訓(xùn)、交流與檢查力度，加快信息化建設(shè)，逐步利用信息化固化流程和標(biāo)準(zhǔn)，并將制度執(zhí)行情況納入企業(yè)績效考核，確保制度有效執(zhí)行。

三要建立項目管理標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)加強項目材料消耗定額、工時定額管理，及時制定項目定額成本標(biāo)準(zhǔn)并定期調(diào)整，優(yōu)化項目成本分配方法和核算體系；充分利用項目歷史成本數(shù)據(jù)，研究項目成本結(jié)構(gòu)及變動趨勢；引用PRICE軟件等先進工具，開發(fā)項目成本估算標(biāo)準(zhǔn)模型，為逐步建立項目全價值鏈成本核算與管理模式奠定基礎(chǔ)。

2.融合業(yè)務(wù)，強化分析

加強項目管理團隊建設(shè)，建立項目團隊工作例會制度，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)相互融合，形成各業(yè)務(wù)之間相互支撐、相互協(xié)同的管理機制。

一方面財務(wù)人員要加強學(xué)習(xí)，了解基本的技術(shù)知識、掌握運用項目及財務(wù)管理方法；強化項目預(yù)算執(zhí)行分析、項目成本結(jié)構(gòu)及成本評估預(yù)警分析；加強與業(yè)務(wù)人員交流培訓(xùn)，參加項目工作例會，參與項目全過程管理，將財務(wù)關(guān)口前移，及時與業(yè)務(wù)部門反饋溝通項目經(jīng)費管理信息，充分發(fā)揮財務(wù)系統(tǒng)管理職能。

另一方面項目其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)要增強項目成本意識，統(tǒng)籌兼顧項目技術(shù)性和經(jīng)濟性，促進項目成本不斷優(yōu)化。項目設(shè)計單位及人員應(yīng)運用價值工程法，倡導(dǎo)引用限價設(shè)計思路，從設(shè)計源頭上有效控制項目成本。項目實施單位及人員應(yīng)加強項目成本過程控制，關(guān)注項目成本控制的重點領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，從業(yè)務(wù)上分析反饋項目成本管理問題及原因，有效攻關(guān)，合理投入，減少浪費。

3.整合工具，強化控制

結(jié)合企業(yè)實際情況，整合運用目標(biāo)成本、預(yù)算管理、掙值管理及平衡計分卡等先進管理理念與工具，不斷強化項目經(jīng)費控制與管理手段，提高項目管理水平。

一是推行目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本是一種以市場導(dǎo)向，全過程、全方位、全員參與的成本管理方法，它應(yīng)貫穿項目整個研制周期。在項目論證及方案階段，企業(yè)在分析客戶需求、市場競爭、產(chǎn)品定位及企業(yè)自身研制能力的基礎(chǔ)上，采用類比法、工程法等方法測算項目目標(biāo)成本，將其分解至項目各WBS單元，引導(dǎo)推進項目限價設(shè)計理念，并將項目目標(biāo)成本作為項目概算及年度預(yù)算編制基礎(chǔ)。在項目工程研制及設(shè)計定型，根據(jù)項目研制任務(wù)及進度要求將項目目標(biāo)成本進行分解，動態(tài)監(jiān)控、分析項目目標(biāo)成本執(zhí)行情況，開展項目目標(biāo)成本評估工作，分析項目目標(biāo)成本執(zhí)行差異及原因，找出項目成本管控的重點環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，為進一步優(yōu)化項目成本或開展項目概算調(diào)整工作提供支持。

二是開展項目預(yù)算管理。項目預(yù)算管理是分解、落實項目目標(biāo)成本并最終實現(xiàn)項目目標(biāo)成本管理的重要手段。企業(yè)通過建立完善預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、監(jiān)督與考核管理流程，推進項目經(jīng)費收支預(yù)算管理，并將項目預(yù)算納入企業(yè)全面預(yù)算體系。在項目工程研制及設(shè)計定型階段，企業(yè)根據(jù)項目目標(biāo)成本、概算、年度研制任務(wù)及資源需求，利用項目歷史數(shù)據(jù)模型、研制合同及工時、材料消耗定額等管理標(biāo)準(zhǔn)，編制項目年度收支預(yù)算，明確項目年度預(yù)算目標(biāo)，制定下發(fā)項目收支預(yù)算執(zhí)行率等考核指標(biāo)，定期檢查、分析反饋項目預(yù)算執(zhí)行情況，督促各業(yè)務(wù)部門落實管理措施，并將項目預(yù)算執(zhí)行情況與各單位績效考核掛鉤，落實管理責(zé)任。

三是推進項目掙值管理。掙值管理（EVM）是將項目工作范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測算項目績效和進展的一種管理方法。企業(yè)通過建立項目掙值管理組織機構(gòu)，明確和細化項目任務(wù)、技術(shù)、進度及成本職責(zé)；夯實管理基礎(chǔ)，加快信息化建設(shè)，建立項目分析、糾偏及績效管理模式，準(zhǔn)確掌握項目進展情況及趨勢，及時預(yù)警和糾偏；建立掙值績效管理模型，促進項目管理持續(xù)改進，有效實現(xiàn)項目管理目標(biāo)，即按進度要求在預(yù)算范圍內(nèi)產(chǎn)出滿足性能指標(biāo)的產(chǎn)品。

四是導(dǎo)入項目IBSC管理。平衡計分卡（IBSC）是一個戰(zhàn)略管理工具，是一套完整的從戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略衡量、戰(zhàn)略管理到戰(zhàn)略協(xié)同的理論思想和操作方法。在項目論證及方案階段，通過運用IBSC管理思維，采用SWOT分析法，構(gòu)建項目管理績效評價模型。在項目工程研制及設(shè)計定型階段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目管理目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），制訂具體行動方案，有效提升項目管理執(zhí)行力和控制力，促進項目管理目標(biāo)落地。

4.信息共享，提高效率

信息化是提升項目管理效率的重要手段和平臺，通過信息化可以有效地提升整個項目信息的共享水平，避免信息孤島。企業(yè)應(yīng)建立項目財務(wù)系統(tǒng)例會制度，定期組織財務(wù)人員開展業(yè)務(wù)交流，提高信息傳遞效率與質(zhì)量；加快信息化建設(shè)，研究建立項目管理數(shù)據(jù)采集模型和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，探索建立項目經(jīng)費的行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，逐步實現(xiàn)項目管理信息集成、共享，為項目管理決策提供有效支持。

三、科研項目財務(wù)管理成效

A公司通過構(gòu)建科研項目財務(wù)管理體系，助推財務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合，實施項目成本、進度、績效等全過程、全方位管理，進一步提高了項目管理水平，有效控制了項目管理風(fēng)險，并在推進項目管理流程再造、構(gòu)建矩陣式項目管理模式、精細項目成本管控、實現(xiàn)信息共享及優(yōu)化項目績效管理等方面積累了實踐經(jīng)驗，在行業(yè)內(nèi)具有較好的推廣價值。

（一）優(yōu)化項目管理模式，有效發(fā)揮管理協(xié)同

企業(yè)通過流程再造，建立了從項目概算、預(yù)算、核算、決算、審計等方面的配套管理制度體系，明確各項工作責(zé)任主體、工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等，并逐步利用信息化手段固化流程和標(biāo)準(zhǔn)，使得項目的財務(wù)管理工作流程化和規(guī)范化、制度化，為提高效率、效益提供有力保障。同時緊密融合項目管理與職能管理特點，通過采取項目矩陣式管理，構(gòu)建項目管理組織結(jié)構(gòu)體系，在行政總指揮的領(lǐng)導(dǎo)下，由項目型號副總師具體負責(zé)型號研制工作，組建項目總會計師系統(tǒng)、型號總工藝師、型號總冶金師、型號總質(zhì)量師等分系統(tǒng)，促進各分系統(tǒng)相互溝通，相互協(xié)調(diào)，為促進業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同管理提供組織保障。

（二）完善項目管理標(biāo)準(zhǔn)，精細項目成本管理

充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素，有機結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理、價值鏈管理及產(chǎn)品生命周期管理等，推行目標(biāo)成本管理，以市場價格為導(dǎo)向，關(guān)注顧客需求，重視產(chǎn)品與流程設(shè)計，強調(diào)跨職能協(xié)同，考慮產(chǎn)品生命周期成本和價值鏈整體利益，從源頭上對產(chǎn)品成本進行設(shè)計與管理，為企業(yè)成本管理提供明確目標(biāo)。

從現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本方法過渡到作業(yè)成本法，夯實和完善管理基礎(chǔ)，深入挖掘項目管理“大數(shù)據(jù)”，建立項目工時、定額等成本管理標(biāo)準(zhǔn)，精細核算與管理，克服傳統(tǒng)成本方法中間接費用責(zé)任劃分不清的缺點，使以往一些不可控的間接費用變?yōu)榭煽?，及時洞察項目成本管理重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取有效措施，消除和精簡不創(chuàng)值作業(yè)，充分發(fā)揮決策、計劃和控制的作用，不斷提高研制項目管理和成本控制水平。

（三）建立信息共享平臺，提高項目管理效率

對科研項目研制任務(wù)進行全過程監(jiān)控，開展預(yù)算目標(biāo)分解、收支預(yù)算實施監(jiān)控、執(zhí)行情況反饋、預(yù)算偏離分析等一系列管理活動，加強對項目重大研制方案、重要階段評審、重要經(jīng)濟合同審簽、項目大額資金支出審簽及項目收支預(yù)算調(diào)整審簽等重要業(yè)務(wù)流程管理與控制；建立外包業(yè)務(wù)目錄清單、建立供應(yīng)商管理及評價制度體系；建立價格管理信息庫、規(guī)范外協(xié)合同、驗收等審簽流程；建立科研項目信息報告體系，梳理優(yōu)化信息傳遞流程，確保信息真實、完整、高效、共享，促進提升項目管理水平。

（四）強化項目績效管理，促進項目持續(xù)改進

一是通過將平衡計分卡（IBSC）與項目管理有機結(jié)合，運用IBSC管理思維，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，從價值與目標(biāo)、客戶與評價、流程與標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長四個維度來制定項目管理目標(biāo)；制訂具體行動方案，明確分配預(yù)算資源和責(zé)任歸屬；在項目實施過程中，通過開展定期回顧、評估、調(diào)整和優(yōu)化，強化項目管理績效引導(dǎo)作用，有效提升項目管理執(zhí)行力和控制力，促進項目管理目標(biāo)落地。

第6篇：全價值鏈成本管理范文

關(guān)鍵詞：軍工企業(yè)；經(jīng)濟增加值；質(zhì)量成本

中圖分類號：E232 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）011-000-01

2014年11月，財政部《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，要求推進管理會計理論體系建設(shè)、推進管理會計指引體系建設(shè)、推進管理會計人才隊伍建設(shè)、推進面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)，并計劃在5-10年內(nèi)使管理會計理論體系建設(shè)及管理會計指引體系基本形成。管理會計理論體系及指引體系的建設(shè)尚未建立，相關(guān)體系的建立是一個不斷探索、持續(xù)完善的工程，將管理會計理論體系和指引體系與企業(yè)實際結(jié)合更加是一個漫長過程。雖然如此，管理會計中已經(jīng)成熟的工具，如經(jīng)濟增加值、質(zhì)量成本，則可以為正處于激烈市場競爭中的軍工企業(yè)所運用，控制質(zhì)量并提高經(jīng)濟效益。

一、質(zhì)量成本在軍工企業(yè)中的運用

實施質(zhì)量成本管理，是為了不斷提高質(zhì)量保證能力，以適宜的質(zhì)量滿足社會對產(chǎn)品的需求，降低產(chǎn)品總成本，同時不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益，并作為評定質(zhì)量體系的有效性、評論質(zhì)量管理效果、進行質(zhì)量Ian管理和企業(yè)的考核依據(jù)。軍工企業(yè)作為知識密集型研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，因產(chǎn)品特點要求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)非常嚴格，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題后果不可估量，因此在軍工企業(yè)中推行質(zhì)量成本管理顯得尤為迫切及重要。質(zhì)量成本指為獲得顧客滿意的質(zhì)量并對組織外部做出質(zhì)量保證而發(fā)生的費用以及沒有達到顧客滿意的質(zhì)量造成的損失。質(zhì)量成本可以具體分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本及外部故障成本。預(yù)防成本指用于因不合格或故障導(dǎo)致產(chǎn)品達不到顧客滿意的質(zhì)量所支付的費用；鑒定成本指為評價產(chǎn)品是否達到所規(guī)定的質(zhì)量要求進行試驗、檢驗所支付的費用；內(nèi)部故障成本為產(chǎn)品在交付前未能達到規(guī)定的質(zhì)量要求所造成的損失；外部故障成本為產(chǎn)品在交付后因未能達到顧客指定的質(zhì)量要求所造成的損失。

預(yù)防成本主要包括質(zhì)量培訓(xùn)費、過程質(zhì)量控制費、質(zhì)量改進費該環(huán)節(jié)職工薪酬等其他與質(zhì)量預(yù)防相關(guān)的支出。鑒定成本主要包括設(shè)備測試費、產(chǎn)品檢驗費及該環(huán)節(jié)職工薪酬等其他與質(zhì)量鑒定相關(guān)的支出。內(nèi)部故障成本包括廢品損失、停工損失、返修損失及不合格產(chǎn)品處理費用。外部故障成本抓喲包括退貨及降價損失、索賠費用及保修費誒用。其中內(nèi)部故障成本的返修損失由核算員根據(jù)檢驗人員描述的故障問題類型核算該不合格品工時并計算工時費用，廢品損失由核算員根據(jù)該產(chǎn)品累計消耗材料扣除該產(chǎn)品可重新利用部分的材料款來確定。

質(zhì)量成本管理要求基層責(zé)任單位按質(zhì)量成本四大項支出再分明細確定各項實際支出，匯總形成質(zhì)量成本四大項支出明細表，經(jīng)過信息審核后形成經(jīng)驗證的四大類質(zhì)量成本明細表，最終按經(jīng)驗證的質(zhì)量成本四大項明細表形成季度（年度）質(zhì)量成本分析報告，并與同期季度（年度）比較，查找質(zhì)量成本支出變動原因，確定是否合理，準(zhǔn)確歸責(zé)責(zé)任人，實施獎懲，以形成人人重質(zhì)量的觀念，切實降低質(zhì)量成本總支出。

二、經(jīng)濟增加值在軍工企業(yè)中的運用

經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）是稅后凈營業(yè)利潤減去投入資本的機會成本后的所得。通過EVA考核可以有效指引企業(yè)管理者注重權(quán)衡獲得利潤與投入資本之間的關(guān)系，引導(dǎo)企業(yè)管理者科學(xué)決策、控制投資風(fēng)險、提升價值創(chuàng)造能力。軍工企業(yè)長期沿襲傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟模式，各環(huán)節(jié)工作均以完成指令極愛哦福任務(wù)為第一目標(biāo)，為完成交付任務(wù)不計成本投入，嚴重缺乏價值創(chuàng)造理念；科研生產(chǎn)高度交叉，管理組織難度較大；成本管理粗放，“家大業(yè)大、浪費點沒啥”的錯誤關(guān)奶奶在干部職工中曾普遍存在，全價值鏈成本管理薄弱。近年來，國家加大對非軍工國有企業(yè)和民營企業(yè)進入軍品市場的支持力度，軍品市場競爭將日益激烈，退出和淘汰機制將進一步完善，軍工企業(yè)現(xiàn)有體制機制、發(fā)展模式、經(jīng)營理念面臨嚴峻挑戰(zhàn)，經(jīng)濟效益考核及生存發(fā)展壓力迅速增大。為增強管理層及職工價值創(chuàng)造理念，提升軍工企業(yè)核心競爭力，有必要將經(jīng)濟增加值指標(biāo)貫穿到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，以切實提高軍工企業(yè)的競爭力。

結(jié)合軍工企業(yè)特點，影響EVA水平的關(guān)鍵驅(qū)動因素可分為成本費用類指標(biāo)和資本成本類指標(biāo)，成本費用類指標(biāo)和資本成本類指標(biāo)又可細化為若干明細指標(biāo)。

第7篇：全價值鏈成本管理范文

一、財務(wù)精細化管理的內(nèi)涵與成本精細化

（一）財務(wù)精細化管理的內(nèi)涵

財務(wù)精細化管理是從生產(chǎn)精細化范圍縮小到財務(wù)管理的范疇內(nèi)，把生產(chǎn)過程的精細轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理的精細。集資金精細化管理、資產(chǎn)精細化管理、產(chǎn)品價格精細化管理、成本控制精細化管理、銷售、稅務(wù)精細化管理于一體的管控模式，挖掘企業(yè)潛在價值，為企業(yè)創(chuàng)造最大經(jīng)濟效益。財務(wù)精細化管理是通過“三個轉(zhuǎn)變”實現(xiàn)的。首先是要將財務(wù)工作職能由記賬核算逐步向風(fēng)險管控和經(jīng)營管理方向轉(zhuǎn)變；其次，財務(wù)工作由事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)向全過程、全方位的動態(tài)核算。最后，是思想上的轉(zhuǎn)變，即從別人為我服務(wù)的思想轉(zhuǎn)變?yōu)槲覟榇蠹曳?wù)的理念。

（二）成本控制精細化管理

成本精細化管理是通過制度的系統(tǒng)化和精細化，運用程序化、定量化和數(shù)據(jù)的信息化的手段，使組織內(nèi)部高效、協(xié)同和持續(xù)化運作。成本精細化管理是以企業(yè)全局為管理對象的成本管理方法，它所提供的信息包括產(chǎn)品設(shè)計、采購、加工、銷售等各個環(huán)節(jié)，因此，精細化是財務(wù)精細化管理重要的組成部分，也是目前機械制造行業(yè)普遍應(yīng)用于實踐的一項管理活動。

二、機械制造業(yè)成本管控的現(xiàn)狀

成本的精細化管理是財務(wù)精細化管理中最核心的一部分。目前國內(nèi)大多加工制造企業(yè)依然存在缺乏對企業(yè)成本管理模式創(chuàng)新、成本管理體制不完善、成本管理理念不強、缺乏成本管理的戰(zhàn)略性、成本信息陳舊、缺乏激勵機制等諸多問題，這些因素嚴重影響國內(nèi)加工制造企業(yè)的發(fā)展。

（一）企業(yè)決策者成本管理觀念滯后

在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)最高管理者無疑是將企業(yè)利潤最大化和考核指標(biāo)的完成率放在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的首位，一味追求利潤和考核指標(biāo)，在此過程中掩蓋了企業(yè)成本的真實面目，隱藏了T多管理缺陷，在一定程度上也忽視了成本管理重點，管理無方法，過程不系統(tǒng)。

（二）成本管理體制落后

我國大多機械制造行業(yè)將有合同、有意向的訂單統(tǒng)統(tǒng)納入生產(chǎn)計劃，無合同、有意向的那部分計劃風(fēng)險就很大，企業(yè)組織生產(chǎn)后有可能會造成很大的浪費。嚴重的情況下會造成產(chǎn)成品大量積壓、原材料變質(zhì)、在制品大量占用資金、存貨周轉(zhuǎn)率大幅度降低、資金周轉(zhuǎn)速度降低等等負面效應(yīng)，違背了精益財務(wù)的思想，更無法提升企業(yè)價值。

（三）成本信息管理的滯后

我國大多數(shù)加工制造企業(yè)采用計劃成本法核算，計劃價更新不及時，小時費率不準(zhǔn)確，導(dǎo)致計劃價格偏低。此外，缺乏實際可行的產(chǎn)品消耗定額，不利于產(chǎn)品成本的有效管理及信息的整合，對企業(yè)的決策方向及戰(zhàn)略實施方式等方面都有不利的影響。

（四）缺乏激勵機制

企業(yè)成本管理過程中往往都是對單位成本降低完成情況進行獎勵，落實到單位幾乎也是每人能分一杯羹，沒有形成真正意義上的獎勵。此外，責(zé)任目標(biāo)過于籠統(tǒng)，責(zé)任分工不夠明確，都是導(dǎo)致無法提高勞動者積極性的因素。

三、改變落后模式，逐步實現(xiàn)成本管理的精細化

隨著日本豐田精細化管模式在全世界范圍的推廣與應(yīng)用，國內(nèi)機械加工制造企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)、精細管理、TS16949等先進管理思想，成本精細化管理的成功與否是關(guān)系企業(yè)市場競爭力強與弱的重要因素，所以企業(yè)要改變落后的成本管理模式，通過系統(tǒng)化、程序化、定量化、信息化的集成管理提升企業(yè)價值，逐步實現(xiàn)成本管理精細化。

（一）成本預(yù)算編制的精細化

查閱前三年的財務(wù)數(shù)據(jù)，并根據(jù)預(yù)算年度銷售預(yù)算、生產(chǎn)計劃編制生產(chǎn)成本預(yù)算。預(yù)算內(nèi)容包括：材料成本、人工成本、燃料動力、專用費用、廢品損失、制造費用預(yù)算。每一項費用都要有詳細的支撐資料，不能為隱藏利潤而人為的增大費用，也并不能脫離實際情況把成本費用預(yù)計的很低。各生產(chǎn)單位在編報年度生產(chǎn)預(yù)算時還應(yīng)充分考慮市場因素、人工、設(shè)備增加等因素。生產(chǎn)分公司制定年度生產(chǎn)費用預(yù)算，并將預(yù)算指標(biāo)分解至每月，此外，涉及工具工裝、物料消耗、低值易耗品、勞動保護等項目的不僅要將預(yù)算指標(biāo)分解到每月，更要落實到每一生產(chǎn)班組，這樣才能掌握公司真正的實際消耗，從而才能實現(xiàn)成本預(yù)算管控的精細化。

（二）成本管控的流程化

把成本管控過程流程化，細化崗位職責(zé)，建立健全內(nèi)部成本控制管理制度。機械加工制造企業(yè)應(yīng)對每一產(chǎn)品加工過程實施流程化。簡化繁縟，挖掘能夠增值的有效動作。在新產(chǎn)品研發(fā)階段應(yīng)嚴格制定配套件、自制件的技術(shù)狀態(tài)和產(chǎn)品研發(fā)過程的技術(shù)規(guī)范，本著“精”、“細”兩大原則開展，采用先進的生產(chǎn)工藝、試驗檢驗方法，在科研階段就把產(chǎn)品成本進行優(yōu)化，提升企業(yè)精細化管控能力，增強企業(yè)的競爭力。

（三）成本消耗的定量化

消耗定額是機械加工制造業(yè)成本管理的核心要件。消耗定額是在一定的技術(shù)水平和生產(chǎn)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所耗用的直接材料、輔助材料、人工工時、工具工裝等的標(biāo)準(zhǔn)?？己瞬块T以此為依據(jù)對產(chǎn)品成本進行控制、分析、考核。產(chǎn)品主、輔料消耗定額應(yīng)及時根據(jù)市場價額、工藝優(yōu)化等實際情況的變化及時更新、修訂，確保產(chǎn)品成本核算的準(zhǔn)確性。月末對超定額的產(chǎn)品進行剖析，制定有效的改進措施，切實起到管控產(chǎn)品成本的作用。

（四）成本管理信息化

大多機械加工制造企業(yè)已基本實現(xiàn)日常財務(wù)核算的信息化，未來期間要加強成本基礎(chǔ)管理的信息化。不斷更新零部件的計劃價，徹底摸清生產(chǎn)車間的小時費率。產(chǎn)品主、輔料、工具工裝應(yīng)制定合理的消耗定額，定額實行動態(tài)管理。生產(chǎn)分公司領(lǐng)料單逐步實現(xiàn)電子簽章，節(jié)省領(lǐng)料時間，增強單據(jù)的傳遞效率，提高產(chǎn)品成本核算的準(zhǔn)確性。用信息化的手段管理每一生產(chǎn)步驟的消耗，細致做好班組成本管理，使成本管理有據(jù)可依，公司的成本核算更加細致規(guī)范。

（五）成本考核機制的精細化

第一，考核內(nèi)容的精細化。某些單位只考核利潤指標(biāo)，一味追求利潤，不注重全面成本管理。管理者應(yīng)對生產(chǎn)成本全方位考核，大到人工成本、專用費用小到制造費用的可控項目，落實到每一生產(chǎn)分公司和班組，形成以班組為單位的精細成本管理?？己藘?nèi)容包括：單位工時的消耗、主輔料定額領(lǐng)用，在產(chǎn)品資金占用情況，對于超過或低于定額10%的項目進行重點分析，并制定相應(yīng)的措施，追蹤實施效果，獎勵措施得當(dāng)、效果明顯的班組或個人，以帶動更多基層班組和員工加入成本精細化管理的隊伍中來。

第二，管理流程的精細化。管理流程的精細化是指在公司制度和規(guī)范的指引下，把成本管控過程流程化，減少不必要的工作步驟。成本考核過程同樣內(nèi)容要精減、過程要細化，以達到精細化管理的目的。在精細化財務(wù)管理工作初期，成本考核管理的部門考核項目有些交叉重復(fù)，造成嚴重的浪費，違背了成本精細管的初衷。因此，對現(xiàn)有考核流程進行重新梳理、整合、規(guī)范，建立統(tǒng)一的信息化考核平臺，便于流程的細化和各部門之間的信息交換，有利于建立精細化的管理考核機制。

第8篇：全價值鏈成本管理范文

一、發(fā)揮優(yōu)勢戰(zhàn)略：當(dāng)前中國汽車出口的比較優(yōu)勢難以持續(xù)

當(dāng)前，中國汽車出口快速發(fā)展主要依賴的仍然是低成本優(yōu)勢，特別是勞動力成本，不僅在汽車制造中直接享有廉價高效的勞動力資源，而且在原材料與零配件供應(yīng)、機械加工設(shè)備等方面享有間接勞動力低成本優(yōu)勢。另外，隨著汽車產(chǎn)業(yè)的成熟分化，越來越多的汽車設(shè)計和制造技術(shù)被中國人所掌握，中國設(shè)計開發(fā)的成本優(yōu)勢也逐漸體現(xiàn)出來。然而，受人民幣匯率提高、勞動力以及原材料價格快速上漲等因素的影響，中國汽車出口的制造低成本優(yōu)勢正在逐漸弱化，在設(shè)計開發(fā)方面逐漸形成的成本優(yōu)勢，則因跨國汽車公司在國內(nèi)的人才競爭，無法為自主品牌汽車所專有。

作為國際國際市場的弱勢后入者，中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的另一個重要的比較優(yōu)勢應(yīng)是后發(fā)優(yōu)勢，然而，實現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢的關(guān)鍵在于后發(fā)者自身具有強有力的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，并因此將落差勢能轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展動能，進而形成發(fā)展加速度，最終實現(xiàn)在國際競爭中的趕超。當(dāng)前，中國汽車產(chǎn)業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢存在兩種情況：一是以國有企業(yè)為主體的合資技術(shù)引進，并沒有形成對引進技術(shù)有效的消化吸收，自主技術(shù)創(chuàng)新能力沒有得到實質(zhì)性提高；二是以民營自主品牌車企為代表，通過跟隨與模仿策略從先入者那里吸取了經(jīng)驗教訓(xùn)，且通過創(chuàng)新策略實現(xiàn)其后發(fā)優(yōu)勢。但后發(fā)優(yōu)勢以存在發(fā)展落差為前提，不僅本身就伴隨著競爭弱勢，因而在國際競爭中并不是決定性優(yōu)勢，簡單地跟隨與模仿甚至?xí)淙搿昂蟀l(fā)陷阱”，而且隨著自身的發(fā)展，與先發(fā)國家之間的發(fā)展落差會不斷縮小，后發(fā)優(yōu)勢也將逐步消失。

基于“母市場效應(yīng)”理論（Krugman，1980），國內(nèi)大國市場被認為是我國汽車出口發(fā)展的另一個重要的比較優(yōu)勢。2012年中國國內(nèi)汽車銷量連續(xù)第4年蟬聯(lián)世界第一，市場容量接近2000萬輛，占世界市場總?cè)萘康慕姆种唬⒊尸F(xiàn)出顯著的多層次性和不飽和性，因而具備了開放中的大國競爭優(yōu)勢”。這種不飽和的大國市場，不僅使汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的諸多環(huán)節(jié)具有規(guī)模經(jīng)濟，能夠容納多個最具實力的跨國公司的進入，便于引進學(xué)習(xí)先進的技術(shù)與經(jīng)營管理模式，也為民族汽車企業(yè)提供了足夠大的發(fā)展空間，快速形成規(guī)模經(jīng)濟。但是，隨著“微增長”時代的悄然而至，國內(nèi)市場趨于飽和，競爭結(jié)構(gòu)逐步趨緊，這種不飽和大國市場優(yōu)勢也在逐步減弱。

總體來看，中國汽車出口所具有的比較優(yōu)勢主要是低成本優(yōu)勢，后發(fā)優(yōu)勢、大國市場優(yōu)勢等則對低成本優(yōu)勢起到加強作用。但這些優(yōu)勢卻都存在逐步弱化的趨勢，使得中國汽車出口的比較優(yōu)勢在整體上難以持續(xù)。同時，以勞動力和原材料低價格為基礎(chǔ)的低成本優(yōu)勢，是企業(yè)的外部優(yōu)勢，主要在汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈的低端加工制造環(huán)節(jié)起作用，僅僅依靠這種優(yōu)勢難以使中國汽車產(chǎn)業(yè)站到全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的設(shè)計、營銷等高端環(huán)節(jié)，無法掌握全球產(chǎn)業(yè)價值鏈治理的主導(dǎo)權(quán)?？梢?，僅僅依靠發(fā)揮優(yōu)勢戰(zhàn)略，不足以支撐中國汽車出口的長期持續(xù)發(fā)展。

二、扭轉(zhuǎn)劣勢戰(zhàn)略：中國汽車出口持續(xù)發(fā)展的必然選擇

當(dāng)前，中國汽車出口競爭中存在的比較劣勢主要包括三個方面。一是自主技術(shù)劣勢。與國際跨國汽車公司相比，我國汽車出口企業(yè)在汽車的整體設(shè)計上存在較大差距，對關(guān)鍵問題的自主研發(fā)能力也不足，在發(fā)動機、電動轉(zhuǎn)向、電子制動、懸掛系統(tǒng)等核心技術(shù)零部件上缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)。這不僅造成中國出口汽車產(chǎn)品的可靠性偏低，影響中國汽車的質(zhì)量提升，易于受到技術(shù)貿(mào)易壁壘的限制，導(dǎo)致出口市場不穩(wěn)定；而且，關(guān)鍵技術(shù)與零部件受跨國汽車公司所控制，也削弱了中國國產(chǎn)汽車出口的自。二是品牌劣勢。作為中國汽車出口主力軍的自主品牌在國際市場的認知度偏低，特別是作為一種高文化含量產(chǎn)品，中國自主品牌汽車融合了中華民族文化的全新自主設(shè)計很少。由于“中國汽車”品牌缺少足夠的文化底蘊，這不僅使中國自主品牌汽車常常在國際市場遭遇消費者偏見，導(dǎo)致低價策略逐漸失靈，而且缺少了強有力的品牌驅(qū)動，企業(yè)的全球價值鏈治理能力也受到制約，難以提升企業(yè)的整體競爭力水平。三是出口組織劣勢。汽車產(chǎn)業(yè)出口的分散組織形態(tài)，導(dǎo)致了我國汽車出口企業(yè)在國際市場上不規(guī)范的惡性競爭行為，既壓低了汽車的出口價格和利潤，又極大地損害了“中國汽車”的整體形象，嚴重影響出口的持續(xù)健康發(fā)展。

從汽車產(chǎn)業(yè)全球價值鏈角度分析，中國汽車出口三個方面的比較劣勢均位于價值鏈的前端設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)和后端市場營銷環(huán)節(jié)之間，依據(jù)“微笑曲線”理論，這恰恰是價值鏈治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。另外，越來越嚴重的技術(shù)性貿(mào)易壁壘和來自跨國汽車公司的激烈競爭，也必須通過提高自主技術(shù)研發(fā)與整體運營能力才能予以克服。因此，要實現(xiàn)汽車出口的可持續(xù)發(fā)展，就必須實施扭轉(zhuǎn)劣勢戰(zhàn)略，努力克服環(huán)境威脅，掌握全球價值鏈治理的主導(dǎo)權(quán)。同時，經(jīng)過幾十年的不斷積累，中國汽車產(chǎn)業(yè)也初步具備了實施扭轉(zhuǎn)劣勢戰(zhàn)略的基本條件。一是經(jīng)過多年的合資引進與自主發(fā)展，中國汽車企業(yè)與跨國汽車公司的一般技術(shù)水平差距已大為縮小，甚至在新能源與節(jié)能汽車領(lǐng)域形成了一定的技術(shù)比較優(yōu)勢。二是奇瑞、吉利、長城等自主品牌汽車企業(yè)近10年來得到了快速發(fā)展，自主品牌在國際市場的影響力逐步提高，企業(yè)的國際化運營能力逐步增強。三是國際金融危機的爆發(fā)以及新能源、節(jié)能型汽車全新技術(shù)創(chuàng)新浪潮的顯現(xiàn)，削弱了國際跨國公司對國際市場與技術(shù)的壟斷，為中國汽車企業(yè)扭轉(zhuǎn)劣勢提供了良好的契機。

要實施扭轉(zhuǎn)劣勢戰(zhàn)略，必須準(zhǔn)確把握中國汽車出口的戰(zhàn)略定位。具體來說，要從多方面努力：

其一，要堅持全球價值鏈的高端定位，努力促進我國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點向價值鏈兩端轉(zhuǎn)移。目前，全球汽車制造模塊化不斷發(fā)展，單一零部件的技術(shù)研發(fā)已不再構(gòu)成整車企業(yè)的核心優(yōu)勢，通過汽車產(chǎn)品的整體設(shè)計整合外部專業(yè)化零部件企業(yè)的技術(shù)資源成為企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，因此，在前端研發(fā)環(huán)節(jié)需要將研發(fā)重點放到汽車整體設(shè)計上；同時，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點向兩端環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移的過程中，需要注意兩端環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)發(fā)展，尤其要重視以自主品牌為核心的終端營銷體系建設(shè)。

其二，要逐步轉(zhuǎn)變汽車出口的目標(biāo)市場定位，盡快走出低端模式。當(dāng)前，中國汽車出口主要表現(xiàn)為以低端產(chǎn)品進入發(fā)展中國家市場的“雙低”出口模式。在汽車出口的起步階段，這一模式有利于充分發(fā)揮我國的低成本優(yōu)勢，實施“低價”策略，并回避了發(fā)達國家的高技術(shù)壁壘，實現(xiàn)首先“走出去”（實現(xiàn)一定的出口量）的目標(biāo)。然而，這一模式又會導(dǎo)致低品牌與低利潤，易于陷入低水平循環(huán)，形成低端依賴。并且，隨著發(fā)展中國家汽車消費需求不斷向中高端轉(zhuǎn)移，“雙低”模式難以支撐中國汽車出口的持續(xù)發(fā)展。從長期來看，中國汽車出口不僅要“走出去”，更要“走進去”（穩(wěn)定地占領(lǐng)出口目標(biāo)市場），出口要有步驟地向中高端產(chǎn)品和發(fā)達國家市場的“雙高”模式擴展。

其三，要突出“高性價比”特色定位，在國際市場上創(chuàng)出中國汽車的名牌?！案咝詢r比”特色定位，不僅能夠立足當(dāng)前我國的成本比較優(yōu)勢，走“低端—高質(zhì)—低價”路線，擴大與夯實出口的市場基礎(chǔ)，也有利于在低端市場樹立起中國汽車的良好口碑后，逐步向高端市場過渡，塑造出中國汽車的高端品牌。

三、中國汽車出口競爭劣勢的成因分析

（一）企業(yè)層面的原因

首先是體制性缺陷明顯。迄今，中國汽車產(chǎn)業(yè)以國有合資企業(yè)為主體，而國有企業(yè)的短期行為偏好以及合資企業(yè)經(jīng)營自的缺乏（受核心知識產(chǎn)權(quán)缺失影響），其自主創(chuàng)新與發(fā)展的動力不足，導(dǎo)致企業(yè)重產(chǎn)品引進而輕技術(shù)消化吸收、重產(chǎn)量擴張而輕品牌培育的現(xiàn)象，成為中國汽車出口劣勢長期難以扭轉(zhuǎn)的重要原因。其次是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略限制。受長期產(chǎn)業(yè)管制及經(jīng)濟快速增長的雙重影響，國內(nèi)市場出現(xiàn)持續(xù)供不應(yīng)求局面，各汽車企業(yè)主要通過合資引進或技術(shù)模仿進行“跑馬圈地”式規(guī)模擴張，在經(jīng)營戰(zhàn)略上對自主技術(shù)創(chuàng)新和品牌經(jīng)營重視不夠。第三是自主品牌汽車發(fā)展歷史短，生產(chǎn)規(guī)模小，技術(shù)、品牌、網(wǎng)絡(luò)等方面的投入與實力積累不足。數(shù)據(jù)表明，2011年中國自主品牌汽車企業(yè)乘用車銷量前四名的分別是奇瑞45個車型共62.94萬輛，比亞迪22個車型共44.95萬輛，吉利16個車型共43.55萬輛，長城11個車型共36.65萬輛，規(guī)模小且車型多，無法使中國汽車企業(yè)自主開發(fā)獲得內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟與外部市場勢力，難以形成創(chuàng)新所需的內(nèi)生動力機制、盈利機制和再投入保障機制。品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)更需要企業(yè)長期的投入與積累。盡管中國汽車出口歷史已有30多年，但真正的自主品牌國際化運營卻只是近10年的事情，這與動輒上百年的跨國汽車企業(yè)相比較，中國汽車企業(yè)出口運營經(jīng)驗欠缺，自主品牌發(fā)育不足。

（二）產(chǎn)業(yè)層面的原因

一是國內(nèi)汽車市場在相當(dāng)長的時期中維持了行政性壟斷格局，扭曲了產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，滯緩了企業(yè)的自主技術(shù)創(chuàng)新與自主品牌發(fā)展。上汽、東風(fēng)、一汽、長安和北汽等“五大”集團長期維持對國內(nèi)汽車市場的行政性壟斷，“五大”的對外合資經(jīng)營進一步加強了這一壟斷格局，極大地限制了國內(nèi)市場競爭，企業(yè)自主技術(shù)創(chuàng)新與品牌經(jīng)營的競爭壓力弱化，企業(yè)技術(shù)活動主要轉(zhuǎn)向技術(shù)引進后的適應(yīng)性改造。紅旗、上海等傳統(tǒng)自主汽車品牌的發(fā)展也被擱置甚至放棄。二是產(chǎn)業(yè)出口組織結(jié)構(gòu)分散，導(dǎo)致在出口市場競爭無序。2012年我國汽車整車出口企業(yè)1543家，其中出口數(shù)量小于100輛的有1279家，出口企業(yè)實力參差不齊，數(shù)量眾多，必然會帶來無序競爭，同時由于大量企業(yè)出口批量過小，無力構(gòu)建自己的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的品牌價值難以在海外建立起來。三是中國汽車國內(nèi)生產(chǎn)與出口兩方面的組織結(jié)構(gòu)存在體制性偏差。從2012年汽車出口量與生產(chǎn)量的排序看，中國出口的前6家企業(yè)分別為奇瑞、吉利、長城、江淮、小康、力帆，清一色是“非五大”自主品牌企業(yè)，占到出口總量的40.62%，而國內(nèi)銷售前6家企業(yè)依次是上汽、東風(fēng)、一汽、長安、北汽、廣汽，全部為國有合資企業(yè)，占到國內(nèi)銷售總量的71.65%。寡占了國內(nèi)市場的企業(yè)卻不是出口的主力，反映出中國汽車國內(nèi)生產(chǎn)與出口組織的不協(xié)調(diào)，這不僅削弱了出口企業(yè)的國內(nèi)基礎(chǔ)，還加劇了出口企業(yè)的短期行為傾向，使出口企業(yè)在國際市場上的協(xié)調(diào)合作能力更加不足，惡性競爭在所難免。四是產(chǎn)業(yè)合作組織發(fā)育不足，在出口中的行業(yè)協(xié)調(diào)不到位。當(dāng)前，中國汽車企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展還處于初級階段，而且分割為合資企業(yè)與民營企業(yè)兩個陣營，兩陣營受經(jīng)營體制所限，很難連結(jié)為具有強大功能的合作出口網(wǎng)絡(luò)?？鐕嚻髽I(yè)早已通過兼并重組形成了“6+3”的企業(yè)集團格局，干擾國內(nèi)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的形成，進一步弱化了中國汽車產(chǎn)業(yè)的合作組織能力。行業(yè)中介方面，近年來中國汽車工業(yè)協(xié)會、中國國際貿(mào)易促進委員會汽車行業(yè)分會等中介組織雖然在促進汽車出口方面發(fā)揮了一定作用，但由于以合資企業(yè)為主導(dǎo)的會員結(jié)構(gòu)以及從政府職能部門“脫胎”的歷史遺跡，其組織治理結(jié)構(gòu)仍然存在很大缺陷，對出口合作的協(xié)調(diào)能力不足。

（三）國家政策層面的原因

長期以來，中國汽車產(chǎn)業(yè)政策主要圍繞合資引進技術(shù)（即“市場換技術(shù)”）、零部件國產(chǎn)化和產(chǎn)業(yè)集中化展開，目的是快速提高產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平，增強自主技術(shù)研發(fā)能力。然而，“市場換技術(shù)”等政策的實施并不成功，非但自主技術(shù)研發(fā)能力沒有實質(zhì)性提高，而且還擠壓了汽車自主品牌的發(fā)展空間，造成了當(dāng)前“技術(shù)—品牌”的雙劣勢局面。導(dǎo)致中國汽車產(chǎn)業(yè)政策失效的因素是多方面的：一是政策目標(biāo)偏差。中國汽車產(chǎn)業(yè)政策以擴大生產(chǎn)規(guī)模和提高技術(shù)水平為重點，卻忽略了對自主品牌發(fā)展的支持，致使許多企業(yè)放緩甚至放棄了自主品牌的發(fā)展。然而，沒有了自主品牌，不僅弱化了企業(yè)自主創(chuàng)新的動力，更難以形成誘致性技術(shù)創(chuàng)新力量，特別是汽車的整體性設(shè)計失去了自主技術(shù)創(chuàng)新的平臺。二是政策取向偏差。為了實現(xiàn)汽車生產(chǎn)與技術(shù)發(fā)展的規(guī)模經(jīng)濟，政策當(dāng)局以產(chǎn)業(yè)集中化為導(dǎo)向，在支持在位企業(yè)擴張的同時，通過嚴格項目審批，限制體制外企業(yè)特別是民營企業(yè)進入。這種體制內(nèi)集中的政策偏好導(dǎo)致了對競爭的扼殺，難以建立起激勵自主技術(shù)創(chuàng)新的有效競爭結(jié)構(gòu)。三是政策措施偏差。以合資引進技術(shù)與國產(chǎn)化來提高產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平和自主技術(shù)研發(fā)能力，不僅高估了這些措施的政策效果，也忽略了這些措施的負面效應(yīng)。通過合資引進技術(shù)由于低估了國際跨國公司技術(shù)保護的強度，難以得到外國合資方的核心技術(shù)轉(zhuǎn)移；另一方面也形成了對“研究中學(xué)習(xí)”的擠出，難以形成促進技術(shù)自主研發(fā)的有效政策機制。

四、中國汽車出口發(fā)展劣勢的扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略措施

（一）進一步深化經(jīng)營體制機制改革，并在準(zhǔn)確把握競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力

充滿活力的出口企業(yè)是全面實施扭轉(zhuǎn)劣勢戰(zhàn)略的微觀基礎(chǔ)。為此，一方面需要進一步探索對國有合資汽車企業(yè)的股份制與民營化改造，通過開放性股權(quán)重組切斷與政府在利益及公司治理上的直接聯(lián)系，消除國有企業(yè)經(jīng)營的短期行為偏好；另一方面要進一步理順與外國合資方的經(jīng)營決策關(guān)系，擺脫外國合資方的制約，建立良好的自主品牌發(fā)展機制。同時，汽車企業(yè)還要在明確自身競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力。依據(jù)中國汽車出口發(fā)展的“高性價比”品牌特色定位，在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)，中國汽車企業(yè)需要堅持成本領(lǐng)先（或集中化的成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略。但成本領(lǐng)先并不等同于當(dāng)前中國汽車產(chǎn)業(yè)的低成本優(yōu)勢，以低勞動力價格為依托的低成本優(yōu)勢是一種外部優(yōu)勢，不僅不可持續(xù)，而且主要限于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，降低成本的空間有限。持續(xù)的成本領(lǐng)先必然建立在企業(yè)內(nèi)部高效的成本管理基礎(chǔ)之上，必須以自主品牌發(fā)展為核心，通過加強技術(shù)創(chuàng)新與精細化管理，在“設(shè)計—生產(chǎn)—銷售—服務(wù)”各個環(huán)節(jié)，實施全價值鏈目標(biāo)成本控制，形成基于成本領(lǐng)先的核心競爭力。

（二）不斷優(yōu)化中國汽車產(chǎn)業(yè)與出口的組織結(jié)構(gòu)，促進產(chǎn)業(yè)合作中間組織發(fā)育，提高產(chǎn)業(yè)出口競爭的協(xié)調(diào)能力

在國內(nèi)市場，要徹底清除中國汽車產(chǎn)業(yè)殘存的行政性壟斷因素，進一步完善產(chǎn)業(yè)資源的市場化配置機制，形成國內(nèi)市場的公平競爭格局；打破產(chǎn)業(yè)重組的體制障礙，支持民營資本參與和主導(dǎo)國有企業(yè)重組，在促進國企轉(zhuǎn)制基礎(chǔ)上不斷提高產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)。對中國汽車出口組織的優(yōu)化，要通過加強出口資質(zhì)認證和準(zhǔn)入管理，促進汽車出口企業(yè)的規(guī)模化和規(guī)范化經(jīng)營，形成有效的出口競爭結(jié)構(gòu)和良好的競爭秩序，構(gòu)建汽車出口的市場勢力，形成競爭與合作均衡的產(chǎn)業(yè)出口組織生態(tài)。促進產(chǎn)業(yè)合作組織發(fā)育，要大力發(fā)展企業(yè)集團和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，促進汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的縱向與橫向集聚，推動大型汽車零部件制造基地建設(shè)，構(gòu)建國內(nèi)完整的汽車產(chǎn)業(yè)國際競爭支持系統(tǒng)；要改進中國汽車工業(yè)協(xié)會等的治理結(jié)構(gòu)，發(fā)展多種形式的相關(guān)汽車產(chǎn)業(yè)及出口中間組織，支持產(chǎn)業(yè)中介在汽車出口中發(fā)揮更大的協(xié)調(diào)功能。

（三）合理設(shè)計與實施汽車產(chǎn)業(yè)及其出口發(fā)展政策，為扭轉(zhuǎn)劣勢提供外力支持

實施扭轉(zhuǎn)劣勢戰(zhàn)略需要外部力量的注入，國家政策的大力支持至關(guān)重要。為此，需要做好中國汽車出口發(fā)展政策設(shè)計，加大政策支持力度。首先，要合理調(diào)整政策目標(biāo)，從以擴大國內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模和提高技術(shù)水平為重點轉(zhuǎn)向汽車自主品牌國際競爭力的培育，以自主品牌為創(chuàng)新平臺，以全面的國際市場競爭為誘因，誘致自主技術(shù)創(chuàng)新。其次，要準(zhǔn)確把握政策取向，改變體制內(nèi)集中的政策偏好，促進重組中的體制變革，并在國內(nèi)市場建立激勵技術(shù)與管理創(chuàng)新的有效競爭結(jié)構(gòu)，大力促進國內(nèi)汽車技術(shù)創(chuàng)新平臺、基地等基礎(chǔ)性支撐要素的發(fā)展，弱化對“短、平、快”式技術(shù)引進的支持。第三，要依據(jù)政策的現(xiàn)實可行性合理制定戰(zhàn)略性貿(mào)易政策，適度調(diào)整出口補貼（即出口退稅）政策，加大對汽車產(chǎn)業(yè)的R&D補貼力度，刺激企業(yè)的研發(fā)活動，并注意多方面評估政策措施的效果，減少政策實施的負面效應(yīng)。第四，要積極參與國際貿(mào)易規(guī)則的制定，合理運用世貿(mào)組織規(guī)則，打破阻礙中國汽車出口的貿(mào)易壁壘，為出口發(fā)展創(chuàng)造良好的國際貿(mào)易環(huán)境。

參考文獻：

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第9篇：全價值鏈成本管理范文

關(guān)鍵詞：變則通 繁榮 財務(wù)通則

中國是一個擁有五千年璀璨文化的文明古國，在源遠流長的歷史文化中，會計文化與中國古代經(jīng)濟并駕齊驅(qū)，開創(chuàng)了中國古代經(jīng)濟獨領(lǐng)千年的歷史局面。相比較而言，《企業(yè)財務(wù)通則》誕生的時間較晚，二十三歲的年輪或許只是歷史長河中的一個瞬間，然而其對經(jīng)濟社會的發(fā)展卻功不可沒，永載史冊，在會計文化中留下了濃墨重彩的印跡。

懸衡而知平，設(shè)規(guī)而知圓。改革開放以來，隨著生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，計劃經(jīng)濟大唱“獨角戲”的年代已經(jīng)一去不復(fù)返，市場經(jīng)濟已作為主角登上經(jīng)濟大舞臺，與此同時，我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展異軍突起，它們在各行各業(yè)沖出重圍，各領(lǐng)，如今已然各具特色，促進了社會主義市場經(jīng)濟的繁榮與穩(wěn)定。這些成就的取得得益于我國不斷完善的現(xiàn)代企業(yè)制度以及與之密切相關(guān)的企業(yè)財務(wù)制度體系，這些制度和體系為規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，保護企業(yè)及其相關(guān)方的合法權(quán)益發(fā)揮了重要作用。

縱觀歷史長河，追尋《財務(wù)通則》的足跡，我國《企業(yè)財務(wù)通則》大致經(jīng)歷了兩個重要發(fā)展階段。

第一階段（1993年-2006年）：1993年是中國從計劃經(jīng)濟舊體制向市場經(jīng)濟新體制轉(zhuǎn)軌之年，在“計劃軌”與“市場軌”雙軌并存的時期內(nèi)，宏觀調(diào)控初見成效，經(jīng)濟秩序過亂局面有所改觀，經(jīng)濟環(huán)境由緊轉(zhuǎn)松，企業(yè)搶抓機遇，上項目，求速度，熱情高，市場經(jīng)濟相關(guān)政策法規(guī)進入打基礎(chǔ)、構(gòu)框架階段。為適應(yīng)我國市場經(jīng)濟的發(fā)展需要，規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，利于企業(yè)公平競爭，加強財務(wù)管理和經(jīng)濟核算，這一年7月1日起我國施行《企業(yè)財務(wù)通則》，在涉及企業(yè)資金籌集、流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、對外投資、成本和費用等方面做出了詳細規(guī)定，奠定了企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)，為企業(yè)提高財務(wù)管理水平提供了重要指南。該階段的《企業(yè)財務(wù)通則》側(cè)重于規(guī)范基礎(chǔ)的企業(yè)財務(wù)管理活動。

第二階段（2007年至今）：2007年，中國經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，過熱與過冷現(xiàn)象并存，固定資產(chǎn)投資增速有所降低，消費和物價漲幅保持平衡，地方政府投資沖動性仍然較強，銀行體系流動性過剩增加，經(jīng)濟增長對環(huán)境壓力增大。伴隨和諧社會目標(biāo)的確定，經(jīng)濟政策的適度調(diào)整，為加強企業(yè)財務(wù)管理，保護企業(yè)及其相關(guān)方的利益，推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，2007年1月1日起我國施行新的《企業(yè)財務(wù)通則》，修訂后的《通則》在財政、企業(yè)、政府投資等財政性資金的財務(wù)處理政策、企業(yè)職工福利財務(wù)制度、規(guī)范職工激勵制度、強化企業(yè)風(fēng)險控制、財務(wù)分析及財務(wù)信息化等方面進行了改革，明確了行政部門、投資者、經(jīng)營者等各方多元化的財務(wù)管理職責(zé)，增強了企業(yè)財務(wù)管理意識，實現(xiàn)了財務(wù)管理的中級管理。

時光荏苒，歲月如梭，改革開放的步伐又向前邁進了十年，當(dāng)前我國經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出“新常態(tài)”，經(jīng)濟增長由高速轉(zhuǎn)為中高速，進入平穩(wěn)可控的運行區(qū)間，在內(nèi)需回落、外需疲軟的合力作用下，經(jīng)濟下行壓力明顯，然而在困難、挑戰(zhàn)和風(fēng)險面前，我國經(jīng)濟發(fā)展仍處于大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期，經(jīng)濟發(fā)展方式和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)面臨優(yōu)化升級，由要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。因此，經(jīng)濟“新常態(tài)”正在為和平崛起的中國擁抱新經(jīng)濟體系創(chuàng)造歷史性發(fā)展機遇。身處“新常態(tài)”下的《企業(yè)財務(wù)通則》同樣也是機遇與挑戰(zhàn)并存，所謂識大勢才能謀大事，現(xiàn)行財務(wù)制度體系的完善必須建立在認識新常態(tài)，適應(yīng)新常態(tài)，引領(lǐng)新常態(tài)的基礎(chǔ)之上，否則就是空中樓閣的頂層設(shè)計，不接地氣。金無足赤，我們以企業(yè)財務(wù)管理面臨的實際問題為出發(fā)點，立足于“變則通”的完善更新思想，認為現(xiàn)行《通則》在規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中適應(yīng)“新常態(tài)”尚存欠缺。

第一，僅有科學(xué)的世界觀，缺乏彰顯目標(biāo)達成的方法論。新舊《通則》先后成功實施對各類企業(yè)財務(wù)行為予以規(guī)范化，維護了國家及相關(guān)各方權(quán)益，推動了企業(yè)與經(jīng)濟社會發(fā)展，構(gòu)建了較為科學(xué)的理論體系，然而并沒有指出實現(xiàn)《通則》落地的合理途徑，究其原因是具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制決定了我們的財務(wù)體系建設(shè)需要摸著石頭過河。新舊《通則》對財務(wù)管理六要素（資金籌集、資產(chǎn)營運、成本控制、收益分配、信息管理、財務(wù)監(jiān)督）給予了科學(xué)合理的闡述，涵蓋了企業(yè)自成立至清算的全過程財務(wù)管理體系，但對于六要素如何相互作用達成財務(wù)管理目標(biāo)沒有提出切實可行的思路方法。

第二，僅有清晰的概念和定義，缺乏彰顯與時俱進的財務(wù)核心職能。新舊《通則》在涉及財務(wù)管理體系、財務(wù)管理活動規(guī)則方面，有著嚴謹清晰的概念和定義，但對于財務(wù)管理核心職能的發(fā)揮言之甚少，改革開放至今，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，財務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位和作用不容忽視，財務(wù)管理水平的高低會直接影響企業(yè)管理的強弱。深入挖掘財務(wù)管理的各項功能，提升和優(yōu)化財務(wù)管理活動，對于經(jīng)濟效益的提高和企業(yè)的發(fā)展有著不可替代的戰(zhàn)略意義，財務(wù)管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變已然成為新型企業(yè)財務(wù)管理的主流趨勢。新常態(tài)下的《通則》應(yīng)該引領(lǐng)企業(yè)樹立“財務(wù)為戰(zhàn)略提供決策”的意識和理念。

第三，僅有財務(wù)價值管理之初步認識，缺乏彰顯財務(wù)價值之創(chuàng)造功能。2007年修訂后的《通則》在資產(chǎn)營運、收益分配方面對財務(wù)價值管理已有了初步涉及，對于財務(wù)的價值創(chuàng)造功能未有明確闡述。改革開放30多年的高速增長，入世10年的風(fēng)雨歷練，中國經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)越發(fā)堅實雄厚，但經(jīng)濟發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題也日益突出。企業(yè)的盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力面臨新的挑戰(zhàn)，對財務(wù)價值之管理提出了新的要求，通過財務(wù)創(chuàng)造價值向企業(yè)管理要效益成為推動企業(yè)全面可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。新常態(tài)下的《通則》應(yīng)該為企業(yè)充分挖掘財務(wù)創(chuàng)造價值功能指點迷津。

矛盾是推動事物向前發(fā)展的重要動力，鑒于此，筆者認為當(dāng)前和今后一個時期的《企業(yè)財務(wù)通則》應(yīng)著力體現(xiàn)以下思路。

第一，運用管理會計工具，達成財務(wù)管理目標(biāo)。管理會計主要為單位內(nèi)部管理需要提供服務(wù)，是通過利用相關(guān)信息，有機融合業(yè)務(wù)與財棧疃，在預(yù)測前景、參與決策、規(guī)劃戰(zhàn)略、控制和評價經(jīng)濟活動等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。2014年，財政部印發(fā)了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，為全面推進我國管理體系建設(shè)指明了方向。目前，我國具有中國特色的財務(wù)會計理論體系已初步形成，而管理會計發(fā)展相對滯后。當(dāng)前，我國正推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，基于該宏觀環(huán)境，管理會計理應(yīng)發(fā)揮越來越重要的作用，其運用推廣勢在必行，需要各界人士的廣泛參與和支持。

新常態(tài)下，《通則》應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)企業(yè)運用管理會計工具，達成財務(wù)目標(biāo)，努力適應(yīng)新常態(tài)，在異常激烈的市場競爭中，獨樹一幟，智慧地形成自己的競爭優(yōu)勢。筆者所在企業(yè)在管理會計運用方面屬于樓繼偉部長所言“已知在做”狀態(tài)，正深入推進“7+3”項管理會計工具（全面預(yù)算、經(jīng)營預(yù)測、內(nèi)部管理報告、投資決策、標(biāo)準(zhǔn)成本、價值鏈成本管理、EVA體系、平衡計分卡、客戶盈利能力管理、作業(yè)基礎(chǔ)管理）的導(dǎo)入和運用，實現(xiàn)戰(zhàn)略牽引和指導(dǎo)財務(wù)管理活動，在企業(yè)資源配置、風(fēng)險管控、降本增效方面取得了一定成效。

“磨刀不誤砍柴工”，全面預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本、平衡計分卡、全價值鏈成本管理、作業(yè)成本等管理會計工具，匠心獨運，各具千秋，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所處行業(yè)之特點和自身經(jīng)營狀況，擇其優(yōu)勢而用之。“寶劍鋒從磨礪出”，相信通過持之以恒櫛風(fēng)沐雨的洗禮，歷經(jīng)歲月的積淀，我們財務(wù)管理的水平突飛猛進定會指日可待。

第二，財務(wù)倒逼業(yè)務(wù)，業(yè)財融合支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)。長期以來，財務(wù)與業(yè)務(wù)兩個不同管理緯度的管理活動由于信息共享性不足，存在財務(wù)業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象，為打破這一現(xiàn)象，業(yè)界關(guān)注了多年，也呼吁了多年，伴隨著管理會計理念在財務(wù)理論界一席之地的取得。財務(wù)業(yè)務(wù)融合一體化必將被越來越多的中國企業(yè)所實踐，財務(wù)支撐服務(wù)戰(zhàn)略的職能將不斷得到發(fā)揮。

對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動來說，財務(wù)與業(yè)務(wù)是密切相連，不可分割的整體，是企業(yè)對內(nèi)對外的必備要素，人為將其分割開來將不利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和發(fā)展需要。

財務(wù)對企業(yè)核心能力的培植、形成、維持及發(fā)展均有無可替代的專業(yè)職能，從成本的角度出發(fā)，企業(yè)以追逐利潤為目標(biāo)，就必然離不開成本管控。成本管控是一個全過程、全方位的體系，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)行為都與成本控制相連。成本管控的預(yù)測性、前瞻性能夠為企業(yè)業(yè)務(wù)行為提供良性的引導(dǎo)作用；從資金的角度來講，企業(yè)資金猶如人體血液，企業(yè)運營健康與否取決于資金鏈?zhǔn)欠窳鲿?，目前很多企業(yè)面臨“兩金占用”高位運行狀況，對于制造企業(yè)，資金管控與相關(guān)項目和產(chǎn)品密切相連，這既是財務(wù)問題，也是業(yè)務(wù)問題；從全面預(yù)算的角度來說，財務(wù)更是涵蓋了資源配置、資本運作等各個方面，做好財務(wù)預(yù)算才能對企業(yè)業(yè)務(wù)活動水平的提高起到鞭策和倒逼作用。

因此，財務(wù)管理不僅包括財務(wù)核算、報表編制、資金計劃等工作內(nèi)容，更需站在戰(zhàn)略的角度，按照“目標(biāo)倒逼、責(zé)任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路，通過對中長期財務(wù)計劃、財務(wù)目標(biāo)、籌融資目標(biāo)等進行統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)組織，對內(nèi)外部環(huán)境的理性研判，以預(yù)算方式合理有效配置資源，對企業(yè)未來經(jīng)營活動進行具體安排，從而使財務(wù)管理有效支撐公司戰(zhàn)略，倒逼并引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展，屆時，財務(wù)部門將變成決策層真正的智囊?；诖?，《通則》在引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和業(yè)財融合管理方面大有可為。

第三，基于資產(chǎn)數(shù)據(jù)管理，強化價值管理和價值創(chuàng)造。傳統(tǒng)的財務(wù)核算強調(diào)資產(chǎn)的賬面價值管理，即數(shù)據(jù)管理。新常態(tài)下，經(jīng)濟增速放緩，下行壓力加劇，資產(chǎn)的價值更具波動性，有效加強資產(chǎn)的價值管理顯得尤為重要。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價值形態(tài)的循環(huán)過程。有形資產(chǎn)的實體狀況是決定其價值度量的基本依據(jù)，實物形態(tài)狀況的優(yōu)劣決定著其價值的高低，并最終影響其能否給企業(yè)帶來的價值創(chuàng)造。財務(wù)的本質(zhì)是價值運動的管理，企業(yè)資產(chǎn)管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，一方面，要采取動態(tài)配置和交易相結(jié)合的原則，確保資產(chǎn)安全完整，防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值；另一方面，要盤活閑置資產(chǎn)，通過資本運作整合優(yōu)勢互補資產(chǎn)，實現(xiàn)財務(wù)的價值創(chuàng)造功能。

資產(chǎn)價值管理是以資產(chǎn)價值為基礎(chǔ)，立足于資產(chǎn)的價值創(chuàng)造和價值增長。資產(chǎn)價值管理之目的在于獲得企業(yè)存續(xù)期間持久的盈利性與現(xiàn)金流量貼現(xiàn)值的最大化，實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長，提高企業(yè)的靈活性和環(huán)境適應(yīng)性。資產(chǎn)價值管理特別關(guān)注如何運用價值創(chuàng)造概念進行戰(zhàn)略決策和日常經(jīng)營決策，有效整合企業(yè)的遠景目標(biāo)、分析技術(shù)、管理程序。推動企業(yè)將資產(chǎn)管理決策集中在價值驅(qū)動因素方面，清晰地把握價值動因，最大限度地實現(xiàn)資產(chǎn)價值增值。資產(chǎn)價值管理強調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)制度、財務(wù)組織協(xié)調(diào)、財務(wù)活動的整合，是一種系統(tǒng)思維模式下的企業(yè)資產(chǎn)管理，涵蓋財務(wù)工程和資源整合。

兼并重組是企業(yè)盤活閑置資產(chǎn)，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的重要手段，也是企業(yè)追求資產(chǎn)價值最大化，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的有效資本運作形式。當(dāng)前經(jīng)濟下行，很多企業(yè)面臨經(jīng)營狀況不佳，資金周轉(zhuǎn)不暢，閑置資產(chǎn)占用過高的尷尬境遇。具有較高管理水平的企業(yè)兼并管理水平低下的企業(yè)，可以通過提高后者的管理水平而獲取正效應(yīng)。虧損企業(yè)亦可視自身狀況選擇與經(jīng)營良好，意圖擴張、具備消化能力的同行優(yōu)質(zhì)企業(yè)聯(lián)合甚至被兼并，同時將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與兼并方進行整合，在新的資源配置中既可實現(xiàn)優(yōu)勢互補，價值創(chuàng)造，也可規(guī)避同行相扎，惡性競爭的外部經(jīng)營風(fēng)險。最近的寶武合并案例中強調(diào)資產(chǎn)價值管理與價值創(chuàng)造的重要性，采用交叉持股和戰(zhàn)略合作的方式，目的是為實現(xiàn)既合且融，規(guī)模上“1+1”2，效益上“1+1”2。

回望歷史，我們記憶猶新；展望未來，我們躊躇滿志。社會和諧是中國特色社會主義的本質(zhì)屬性。財務(wù)承擔(dān)著為政府、企業(yè)、投資人、債權(quán)人等利益相關(guān)者提供經(jīng)濟決策所需財務(wù)信息的重任，財務(wù)不僅是一個信息系統(tǒng)，還是社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。在和諧社會這個系統(tǒng)內(nèi)，傳統(tǒng)財務(wù)觀應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹椭C財務(wù)觀，并體現(xiàn)和諧社會的要求。百尺竿頭，更進一步，和諧《企業(yè)財務(wù)通則》理應(yīng)成為我們會計人矢志不渝的精神追求，它是一種多元的、可持續(xù)發(fā)展的行為規(guī)范，反映與時俱進的時代特征，必將為協(xié)調(diào)各方利益關(guān)系，強調(diào)有序與法治，促進人與社會和諧發(fā)展發(fā)揮不可替代的作用。

和諧《企業(yè)財務(wù)通則》承載著會計文化的延伸，彰顯著會計文化的包容性和延展性。會計文化建設(shè)是一個紛繁復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，它不僅僅表現(xiàn)為會計制度建設(shè)，也需要在內(nèi)部控制、流程管理、審計監(jiān)督、價值管理、價值創(chuàng)造、利益協(xié)調(diào)等多方并舉、相輔相成。中國會計文化建設(shè)需要有“席卷天下，包舉宇內(nèi)，囊括四海之意，并吞八荒之心”。只有這樣才能糅合多方文化，充分發(fā)揮會計文化在管理決策中的重要使命。

時移勢易，當(dāng)前，快速發(fā)展的中國經(jīng)濟已步入新常態(tài)，《企業(yè)財務(wù)通則》應(yīng)與時俱進，乘勢而上，主動適應(yīng)新常態(tài)。財政部領(lǐng)導(dǎo)以洞察秋毫的戰(zhàn)略眼光和堅實寬廣的國際視野，運籌帷幄，不失時機地啟動了這項工程。中國會計人正以“鐵肩擔(dān)道義，妙手著華章”的非凡氣度，不辱使命地迎接著這場挑戰(zhàn)?！奥仿湫捱h兮，吾將上下而求索”，通則變，變則通，通則久，繁榮《企業(yè)財務(wù)通則》永遠在路上。

參考文獻：

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